Selasa, 31 Oktober 2017

Content is King, But Distribution is Queen


Kecepatan komunikasi  kini makin menakjubkan. Namun demikian, itu juga berarti kecepatan dapat memperbanyak distribusi informasi yang tidak benar. Bagaimana agensi menghadapi tantangan ini?

Pada tahun 2012, sebagian besar atau sektar 83 persen perusahaan pedonor mengatakan bahwa sebelum mengambil keputusan untuk memberikan sumbangan atau tidak dan kepada siapa sumbangan itu akan diberikan, mereka melakukan beberapa tingkatan penelitian. Menurut Penelope Burk (2012) dari Cygnus Donor Research, ini menunjukkan adanya kenaikan karena lima tahun sebelumnya, hanya 65 persen yang melakukan penelitian lebih duku sbeleum memberikan sumbangannya.

Lalu apa yang dilihat? Intinya, sebelum memberikan sumbangannya, pedonor mempertimbangkan masukan dari pihak ketiga seperti teman dan keluarga (dari mulut ke mulut), lembaga pemeringkat amal, dan media. Mereka juga mempertimbangkan sumber  informasi lain seperti yang mereka dapat dari situs web Anda; publikasi Anda, seperti buletin; dan media sosial.

Ekosistem bisnis saat ini adalah membawa perubahan besar dan mengacak-acak struktur, operasi dan model bisnis yang ada. Konvergensi pasar telah mengurangi hambatan bisnis untuk masuk, menggoyahkan bisnis yang telah lama berdiri dan berjaya dan model bisnis yang mendasari mereka. Pemain bisnis baru yang secara teknis mungkin tidak terlalu canggih namun bisa bekerja cepat dan signifikan telah mengganggu pemain bisnis dan cara lama dan mapan.

Adopsi teknologi kreatif menciptakan ketidakseimbangan strategis perusahaan-perusahaan yang belum memahami bagaimana menggunakan teknologi secara efektif dan perusahaan yang belum menyadari bahwa mereka bermain dalam suatu ekosistem yang tidak stabil. Adopsi teknologi digital telah menyebabkan gangguan proses di beberapa industri (misalnya otomotif dan jasa) dan menyebabkan makin menyeruaknya model bisnis baru (mis Über, Airbnb) dan produk baru (misalnya robot, cetak 3D, dll).

Manajer pemasaran di era milenium baru kini dihadapkan pada pilihan saluran media yang luas dan beragam untuk mengirim komunikasi pemasaran kepada pelanggan. Dulu orang menganggap saluran internet banner, e-mail dan blog, dan juga komunikasi ponsel, seperti pesan teks (SMS) dan TV ponsel sebagai yang paling signifikan. Internet dan e-mail telah telah menjadi bagian sehari-hari di tempat kerja dan rumah kehidupan jutaan orang di seluruh dunia. Pesan teks melalui ponsel juga meningkat (Barwise dan Strong, 2002). Namun semua itu kini terasa ketinggalan.

Dengan penyerapan yang cepat dan luas dari saluran media elektronik baru, saluran komunikasi tradisional seperti televisi, mail, telemarketing, dan penjualan dari pintu ke pintu pintu-ke-pintu akan menurun, setidaknya sampai batas tertentu. Bukti ini sudah jelas seperti yang terjadi pada jaringan televisi di Amerika Serikat, di mana rata-rata peringkat menurun dan televisi mengalami penurunan pangsa pendapatan iklan (La Monica, 2006).

Televisi masa depan bukanlah televisi seperti yang ada sekarang. Operator TV kabel ke depan berjuang untuk mendapatkan sebuah kotak yang bisa memposisikannya teratas dalam pencarian program. Gangguan paling nyata dalam televisi bukan datang dari smart-TV, melainkan aplikasi pintar yang menggunakan layar TV sebagai tampilan. Aplikasi seperti Wappzapp memungkinkan seseorang  untuk menemukan konten video populer online, konten yang disukai teman-temannya atau bersama-sama mereka. Tablet atau ponsel menjadi baik remote control dan aplikasi pintar mengungguli TV-broadcasters dalam membantu orang untuk menemukan konten yang mereka (atau teman-teman mereka) sukai.

Ketika model komunikasi pemasaran berubah, muncul tantangan yang harus diatasi dan peluang yang harus diraih. Sebagai contoh, ada kebutuhan yang berkembang di antara klien untuk mendapatkan pemahaman tentang budaya dan tren yang membentuk perilaku konsumen. Pemasaran massal bukan lagi dengan pesan yang seragam untuk semua. Namun mentaerget banyak orang dengan  mempromosikan produk yang terdiferensiasi berbagai lapisan branding. Ini membutuhkan begitu banyak kreativitas sehingga bisa membuat produk komoditas dipercakapan banyak orang secara layak, dipercaya dan menarik.

Hari-hari makin banyak perusahaan atau merek bahkan personal menggunakan internet atau media online untuk branding. Ketika pengguna internet masih kecil, penggunaan media online mungkin tanpa strategi yang canggih peluang untuk mendongkrak popularitas bahkan transaksi mungkin besar.
Platform seperti Facebook, Pinterest, Twitter, dan Snapchat kini mengalahkan penerbit tradisional sebagai pemain yang paling besar kekuasaan dalam lanskap media. Penerbit modern seperti BuzzFeed, BuzzFeed, Mic, Popsugar, dan Vice kini menyadari bahwa rahasia sukses mereka tidak terletak pada waktu yang dihabiskan pada properti mereka, tetapi frekuensi kunjungan ke properti mereka dan jangkauan konten mereka.

Jangkaun memang menjadi penentu. Beberapa perusahaan media besar, saat ini tidak lagi menjadi terbesar karena distribusi yang kurang baik. Sebagai lawan penerbit seperti Condé Nast, atau portal  jaringan seperti Yahoo! yang selama beberapa tahun memegang tempat teratas sejak awal era digital, platform terbaik saat ini adalah yang paling cocok untuk lingkungan saat ini dan berhasil menggeser tuntutan konsumen dan bisa dioptimalkan pada konteks kebutuhan konsumen. Yang terbaik adalah mereka yang berhasil menyesuaikan dengan kualitas setiap konsumen, masing-masing dan pada setiap kunjungan konsumen. Ini karena semua orang mengumpani Facebook atau Twitter pada waktu berbeda dan unik.

Persoalannya, kecepatan itu juga berarti memperbesar peluang beredar informasi yang kurang akurat atau mungkin dibuat kurang kurang oleh orang-oang yang kebetulan membenci merek. Disinilah tantangan agensi marketing communication. Ketika orang berbicara tentang " content marketing" atau " native advertising," "platformification" media, itu adalah alasan, dan adopsi media sosial dan migrasi ke perangkat mobile adalah akar penyebabnya.

Content marketing harus ada karena platformification media modern telah mengubah perilaku orang yang setiap hari berusaha dijangkau oleh praktisi marketing communication. Mereka telah menjadi sekumpulan pribadi-pribadi dan pengadopsi budaya populer yang lebih dari sebelum-sebelumnya. Platform sosial media menjadi tempat mereka tidak hanya untuk mengekspresikan diri, tetapi menemukan konten mereka sendiri. Berkat platform, orang semakin bisa hidup di luar jangkauan iklan. Dengan platform, terutama yang ada pada perangkat mobile, orang-orang bisa membatasi jumlah iklan yang benar-benar ingin dilihat.

Ketika pengguna internat makin banyak, dan makin banyak merek yang memanfaatkan media online bahkan media sosial, peluang menjadi semakin kecil karena yang memperebutkannya semakin banyak. Disini tantangannya karena sementara banyak merek menggunakan media sosial untuk pitch dan menjual secara online, logikanya peluangnya semakin kecil. Namun, sepertinya peluang itu justru semakin lebar karena makin banyak media yang bisa digunakan.

Platform media sosial bukanlah tempat untuk secara terang-terangan menawarkan produk atau mempertontonkan kekuatan persuasi Anda. Inti dari media sosial adalah menjadi sosial, bukan untuk jualan. Media sosial adalah tempat orang menyuarakan pendapat, merasakan nikmatnya berkomunitas, dan berbagi foto. Jadi ketika seseorang menyerang ruang yang nyaman itu dengan penjualan, orang merasa  privasi diserang. Orang sebetulnya tidak ingin orang lain menjual produk melalui online.

Makin banyaknya orang memanfaatkan content marketing (pemasaran konten) merupakan bukti bahwa kita semakin menjauh dari model penjualan tua. Model pemasaran yang makin berorientasi pada upaya merangkul pelanggan dilakukan secara lebih terintegrasi, secara terus menerus berubah, dan dilakukan dengan pendekatan hubungan yang makin terfokus.

Agensi marketing communications yang bertanggung jawab dalam eksekusi penggunaan channel komunkasi pemasaran dituntut untuk semakin peduli tentang semua yang berlangsung pada pelanggan. Tugasnya adalah memastikan bahwa mereka memang mempunyai keahlian dalam memilih chanel tersebut. Ini karena klien menelepon mereka ketika pesan-pesan pemasaran yang mereka sampaikan melalui iklan misalnya mengalami kelelahan. Mereka (klien) selalu menginginkan solusi baru. Disinilah kepercayaan klien terhadap agensi menjadi taruhan, apakah akan menjadi mitra terus atau selesai.

Agensi marketing communication tidak membuat teknologi sendiri (meskipun dalam beberapa hal adalah keharusan) - tapi mereka membutuhkan orang-orang kreatif baik di otak kiri maupun kanan yang dapat menarik tuas, tahu kapan harus berbuat dan kadang-kadang ketika menemukan tuas baru mereka menggunakannya untuk mendorong inovasi dan membangun tim dengan sudut pandang yang berbeda namun memiliki kreatif, data dan alur kerja yang saling melengkapi.

Teknologi mungkin telah berubah. Akan tetapi orang-orang didalamnya mungkin belum benar-benar berubah banyak. Evolusi adalah proses yang sangat lambat, dan orang benar-benar menghargai hubungan pribadi. Ini berarti, di era disruptif, agensi tetap perlu menumbuhkan visi kemitraan, karena klien yang menyadari bahwa Anda benar-benar berinvestasi dalam relationship, melihat Anda lebih dari sekadar sebagai vendor atau pemasok. Menghabiskan uang pada teknologi untuk institusi itu sendiri, bukan untuk pelanggan, adalah sesuatu yang pemilik agensi sering lakukan. Untuk itu, bsaat inilah waktu yang tepat mengelola hubungan pelanggan dengan lebih baik. 

Apakah Perusahaan Besar Lebih Jago Menangani Krisis?


Tanggal 27 November 2013 pusat data Target, pusat perbelanjaan terbesar nomor dua di AS dibobol hacker. Petugas Target menemukan pembobolan itu dan menginformasikannya kepada Departemen Kehakiman AS pada tanggal 13 Desember. Pada 15 Desember, Target menggunakan tim forensik pihak ketiga dan serangan tersebut berhasil dikurangi.

Pada tanggal 18 Desember, blogger yang biasa menulis tentang keamanan data, Brian Krebs, menuliskan cerita tentang pembobolan itu dan di posting blognya. "Raksasa ritel nasional Target sedang dalam penyelidikan atas pelanggaran data yang berpotensi melibatkan jutaan catatan kredit dan kartu debit pelanggan," kata Krebs. "Sumber tersebut mengatakan bahwa pelanggaran tersebut tampaknya telah dimulai pada atau sekitar hari Jumat hitam 2013 yang sejauh ini merupakan hari belanja paling sibuk di tahun ini."

Kasus itu menjadi jauh lebih menarik perhatian publik karena pengumuman Target yang menyebutkan terdapat sekitar 110 juta pembeli dengan kartu kredit / debit, yang melakukan pembelian di salah satu cabang Target selama serangan tersebut yang diambil pembobol data. Dalam ukuran memori, data yang dicuri tersebut mencapai 11 gigabyte data. Itu berarti ratusan jutaan informasi pribadi dan finansial mereka telah disusupi.

Mungkin Anda berpikir, dalam penanganan krisis, perusahaan besar lebih pintar. Tidak juga, karena berdasarkan pengalaman penulis buku ini bekerja di perusahaan dengan beragam ukuran selama bertahun-tahun, perusahaan besar tidak selalu melakukan hal-hal yang lebih baik daripada perusahaan yang lebih kecil. Bahkan, untuk alasan organisasi dan inersia budaya, perusahaan besar terkadang melakukan hal-hal yang jauh lebih buruk.

Beberapa bukti mendukung itu. Lihat saja krisis yang dialami perusahaan-perusahaan dengan nama besar yang terjadi beberapa waktu lalu. Krisis telah mendominasi berita selama beberapa tahun terakhir: tumpahan minyak BP, saringan emisi diesel Volkswagen, Toyota yang tiba-tiba, saklar pengapian GM, dan pelanggaran data yang dilakukan Target. Krisis-krisis tersebut memiliki kesamaan, yakni tanggapan awal oleh organisasi yang mengerikan. Respon yang meraba-raba itu seperti menuangkan bensin ke api. Ini memberi nyala api kemarahan publik, membiarkan panas di sekitar kejadian dan naik ke tingkat yang tidak terkendali.

Respon krisis organisasi melibatkan respons komunikasi public, yakni memastikan masyarakat umum, media, karyawan dan pemangku kepentingan lainnya memahami tentang (1) apa yang telah terjadi, dan (2) apa yang Anda lakukan mengenai hal itu. Krisis cenderung menciptakan gejolak dan bergema lama setelah drama awal. Ledakan sebuah pabrik misalnya hari ini sedang dilakukan penyelidikan pemerintah, besok muncul gugatan class class, dan seterusnya. Dalam kasus ini, sebuah respons yang efektif dapat mengurangi perbedaan antara krisis yang dikelola dan yang mengelola Anda.

Dalam buku Chief Crisis Officer: Structure and Leadership for Effective Communications Response, James F. (Jim) Haggerty menjelaskan secara mendalam tentang alasan setiap perusahaan dan organisasi perlu mengidentifikasi Chief Crisis Officer. Sebagai antisipasi, memiliki seseorang yang mempunyai kewenangan penuh, memimpin dalam mempersiapkan organisasi untuk respons komunikasi krisis, dan merespons secara efektif kapan krisis yang tak terelakkan terjadi, sangatlah penting. Dengan menggunakan beragam contoh, strategi, dan taktik yang sering terjadi dalam kehidupan nyata, buku ini membantu memecah berbagai bentuk krisis menjadi bagian-bagian komponen dan memberikan strategi yang penting.

Lalu apa yang bisa dilakukan perusahaan dan Chief Crisis Officer-nya? Langkah pertama adalah belajar. Pelajari cara-cara di mana organisasi Anda rentan melakukan hal-hal dengan cara yang salah. Pelajari bahwa ada cara yang lebih baik untuk melakukan sesuatu: strategi yang dapat meminimalkan kemungkinan krisis akan lepas kendali. Belajarlah untuk

Response terhadap krisis merupakan tindakan yang vital. Dalam konteks ini, waktu menjadi sangat berharga dan menentukan. Mengapa elemen waktu kritis? Karena di hampir semua kasus, bukan krisis tapi respon pada tahap awal yang menentukan apakah kejadian tersebut akan menyebabkan kerusakan jangka panjang pada perusahaan dan reputasinya atau tidak. Secara khusus, tanpa kontrol atas situasi krisis (entah nyata atau virtual) dan tanpa arus informasi yang tepat untuk menginformasikan tanggapan yang terkoordinasi, seorang pimpinan menciptakan atmosfir yang memungkinkan terjadinya krisis. Oleh karena itu, momen awal kunci tersebut menentukan apakah terjadi pukulan krisis, atau ledakan awal krisis.


Sabtu, 28 Oktober 2017

Kunci Transformasi Digital adalah Menciptakan Pengalaman Pelanggan


Dalam beberapa tahun terakhir, diskusi soal makin banyaknya perusahaan yang melakukan transformasi digital makin sering terdengar. Survei yang dilakukan perusahaan riset Altimeter, pada Agsutus 2017 lalu terhadap profesional transformasi digital di lima negara (AS, Kanada, Inggris, Prancis dan Jerman), memdapati hampir setengah (46,6%) dari mereka menyatakan bahwa mereka kini fokus berinvestasi untuk menciptakan pengalaman pelanggan yang mulus di semua upaya sosial, seluler, web, dan e-niaga.

Misalnya espresso Starbucks, minuman dengan rasa kuat dan sedikit pahit, dengan crema tebal dan berputar yang mengapung di permukaan dan aftertaste yang memuaskan. Pengalaman orang tentang espresso mereka jauh melampaui cangkir kopi itu sendiri. Pengalaman pelanggan ini terjadi mulai pelanggan mencari, mengevaluasi, atau mengkonsumsi produk atau layanan yang diberikan, serta antara pembelian dan bahkan di luar proses pembelian. Setiap pertemuan ini dianggap sebagai touch point (titik kontak). Sudah barang tentu, jumlah titik kontak ini tidak sedikit. Terdapat banyak titik kontak yang berkontribusi pada bagaimana konsumen merasakan suatu merek. Beberapa diantaranya bisa dikendalikan perusahaan, dan beberapa di antaranya tidak bisa dikendalikan perusahaan.

Perusahaan manufaktur John Deere misalnya, mengidentifikasi lebih dari 525 titik sentuhan dengan konstituennya. Tantangannya adalah bagaimana membuat bagian-bagian ini bekerja sama, konsisten, untuk memberikan pengalaman merek yang luar biasa yang menarik perhatian pelanggan dan yang menonjol dari persaingan dengan cara yang positif.

Mulai tahun 2007 ada tanda-tanda pendapatan operasional Starbucks turun tajam.  Bila pada 2007 pendapatannya lebih dari $ 1 miliar, pada 2008 turun menjadi $ 504 juta dan $ 560 juta pada tahun tahun 2009. Dari kajian yang dilakukan, manajemen mendapati bahwa penurunan ini disebabkan tidak hanya oleh perlambatan ekonomi tetapi juga oleh meningkatnya persaingan (misalnya, dari Green Mountain Coffee Roasters).

Starbucks adalah rantai rumah kopi terbesar di dunia, dengan lebih dari 23 ribu gerai (17 Juli 2016; lihat news.starbucks.com/uploads/documents/AboutUs-Company_Timeline-Q42015.pdf). Banyak orang melihat Starbucks sebagai toko tradisional tempat pelanggan mampir, memesan barang, membayar kopi atau produk lainnya, mengkonsumsi pilihan mereka di toko, dan meneruskan bisnis mereka.

Untuk waktu yang lama, Starbucks menarik perhatian orang muda karena akses internet Wi-Fi gratis yang mereka sediakan. Kopi dan layanan pelanggan memang sangat baik membantu dalam bertahan. Akan tetapi, sumbangan kopi dan layanan hanya terjadi dalam jangka pendek. Manajemen Starbuck mencari solusi yang lebih baik.

Melihat peluang yang ada, Starbucks menyadari bahwa interaksi yang lebih baik dengan pelanggan diperlukan dan memutuskan untuk menyelesaikan masalah ini melalui digitalisasi. Starbucks mengubah dirinya menjadi perusahaan digital dan sosial.

Saat ini, Starbucks menganggap dirinya sebagai perusahaan teknologi. CEO dan eksekutif penting lainnya berasal dari perusahaan teknologi. Selain langkah-langkah tradisional untuk memperbaiki operasi dan marjinnya, perusahaan beralih ke penjualan elektronik, yang berarti penggunaan sistem komputerisasi untuk melakukan dan mendukung bisnisnya. Perusahaan menunjuk seorang eksekutif senior dengan jabatan Chief Digital Officer untuk mengawasi kegiatan digitalnya. Ini juga menciptakan Digital Venture Group untuk melakukan implementasi dan pemeliharaan hal-hal dan kegiatan yang bersifat teknis.

Starbucks menjual banyak produk mereka secara online di store.starbucks.com. Penawaran ini mencakup peralatan kopi dan teh, Starbucks dan barang merchandise lainnya. Toko tersebut telah beroperasi bertahun-tahun, menggunakan gerobak belanja khas (disebut My Bag), namun pada bulan Agustus 2011, perusahaan ini benar-benar mendesain ulang toko web untuk membuat belanja lebih mudah dan mudah. Selain itu, pelanggan (individu atau perusahaan) dapat menjadwalkan pengiriman barang standar dan khusus. Pelanggan dapat memesan kopi langka dan indah yang tersedia hanya di beberapa toko AS. Akhirnya, pelanggan online mendapatkan promosi eksklusif.

Pelanggan dapat membeli kartu hadiah khusus Starbucks secara digital (misalnya kartu hadiah untuk ulang tahun seorang teman dikirimkan secara otomatis pada tanggal yang diinginkan). Pembayaran dapat dilakukan dengan kartu kredit, melalui PayPal, atau aplikasi Starbucks untuk perangkat seluler. Kartu hadiah dikirim ke penerima melalui e-mail atau surat pos. Penerima dapat mencetak kartu dan berbelanja di toko fisik Starbucks dan mentransfer hadiah ke kartu Starbucks mereka atau ke kartu hadiah elektronik Starbucks.

Seperti perusahaan penerbangan dan vendor lainnya, perusahaan menawarkan program loyalitas (My Starbucks Rewards). Mereka yang mencapai tingkat emas misalnya mendapat keuntungan ekstra. Program ini dikelola secara elektronik.

Pelanggan dapat membayar di gerai fisik Starbucks dengan kartu prabayar, serupa dengan yang digunakan dalam transportasi seperti TransJakarta, commuterline Jabodetabek atau jalan tol, atau membayar dari ponsel cerdas mereka dengan menggunakan aplikasi seluler Starbucks. Pembayaran dilakukan dengan memilih "sentuhan untuk membayar" dan menahan kode batang pada layar perangkat ke pemindai di register. Sistem terhubung secara otomatis ke kartu debit atau kartu kredit. Sistem ini hanya bekerja di toko Starbuck. Pembayaran mobile terhubung dengan program loyalitas. Lebih dari 25% dari semua pembelian di tahun 2016 dibuat dengan pembayaran mobile.

Jumat, 27 Oktober 2017

KRITIK PEDAS BUAT AKTIVIS DEMO

  
Buku Protest Inc.: The Corporatization of Activism tulisan Peter Dauvergne and Genevieve LeBaron ini mengungkap kerjasama antara Non-Gonernment Organization dan perusahaan multinasional.  

Ibarat kata, aksi protes massa sudah menjadi makanan sehari-hari sejak 1998. Bahkan protes telah berkecamuk sejak krisis keuangan global tahun 2008. Di seluruh dunia, para siswa dan pekerja dan pemerhati lingkungan turun ke jalan. Ketidakpuasan mencuat, termasuk di negara-negara terkaya sekalipun, seperti aksi protes yang gaungnya mendunia, Occupy Wall Street, tahun 2011.
Pada awal tahun 1970an, Greenpeace adalah kelompok kecil pemerhati lingkungan yang ada di British Columbia Kanada. Sekarang markas besar Greenpeace di Amsterdam mengelola merek yang nilainya ditaksir mencapai jutaan dolar, dengan sejumlah cabang di seluruh dunia, ribuan karyawan, dan jutaan pendukung keuangan.

Sejarah Greenpeace adalah salah satu tantangan keberanian dan keberanian. Organisasi Non-Pemerintah (LSM) tersebut telah lama memprotes konsumsi yang tidak berkelanjutan dan konsumsi yang boros. Tapi seperti setiap LSM multinasional, Greenpeace mendapat tekanan besar agar bisa mendapatkan hasil jangka pendek, yakni mengumpulkan dana yang dibutuhkan untuk membayar staf dan keuangan proyek kegiatan yang sedang dikembangkan.

Pada tahun 2011 salah satu 'kemenangan' Greenpeace yang besar adalah keberhasilannya meyakinkan produsen boneka Barbie Mattel untuk menghapus kayu hutan hujan ilegal dari kemasan kotak kardusnya. Kampanye ini pasti memiliki kelebihan, dan Greenpeace mungkin menganggapnya sebagai sebuah kemenangan. Tetapi tidak. Memuji Mattel dan menyebut ini sebuah kemenangan memang dapat meningkatkan kepercayaan publik terhadap merek Greenpeace, namun juga melegitimasi perdagangan dan konsumsi yang telah lama ditentang oleh Greenpeace, dan yang merupakan akar pola pertumbuhan dan perkembangan yang tidak berkelanjutan.

Semua LSM ingin mendapatkan kepercayaan publik, dan dalam beberapa tahun terakhir mereka berhasil dengan baik. Pada tahun 2014 Edelman Trust Barometer – selama tujuh tahun berturut-turut menempatkan LSM sebagai institusi paling terpercaya di dunia. Mereka telah berada di puncak di atas kelompok bisnis, media, dan pemerintah.

Merek terpercaya seperti Amnesty International dan WWF sekarang sejajar dengan Coke, McDonald's, dan Nike. Seperti yang ditunjukkan Nathalie Laidler-Kylander, John Quelch, dan Bernard Simonin, dalam dekade terakhir, Amnesty International dan WWF tetap berada di antara lima merek paling terpercaya di Eropa, dengan Amnesty di urutan 1 di tahun 2004, mengalahkan Microsoft dan Michelin. Tahun itu Amnesty berada di peringkat 13 di Amerika Serikat, tepat di belakang merek perusahaan seperti UPS, Proctor & Gamble, dan Johnson & Johnson.

Nilai merek beberapa LSM bahkan menyaingi bisnis yang menjadi ikon keberhasilan perusahaan. Pada tahun 2001 Interbrand telah memperkirakan bahwa nilai merek Habitat for Humanity adalah US $ 1,8 miliar - yang pada saat itu membuatnya setara dengan Starbucks. Dalam kata-kata bekas direktur komunikasi Greenpeace Jonathan Wootliff dan eksekutif humas Christopher Deri, LSM telah menjadi "Merek Super Baru." Karena itu dimaklumi bila perusahaan sangat ingin untuk bermitra dengan mereka. Dengan melakukan hal itu biaya mereka relatif sedikit, namun pengembaliannya bisa sangat besar. Ini meningkatkan reputasi mereka untuk tanggung jawab sosial, mengalihkan kritik mereka, dan membantu mengiklankan produk mereka.

Di sisi lain, banyak LSM yang juga tertarik untuk bermitra dengan perusahaan multinasional. Beberapa hanya menginginkan lebih banyak uang untuk membayar staf dan menjalankan proyek yang lebih besar. Tapi kebanyakan masuk dalam permainan bermitra agar bisa mengakses corporate boardrooms. "Kami bisa menghabiskan 50 tahun melobi 75 pemerintah nasional," kata mantan presiden WWF Canada kepada wartawan Simon Houpt pada tahun 2011, "atau orang-orang ini di Coke misalnya dapat mengambil keputusan ... dan keseluruhan rantai pasokan global berubah dalam semalam. Dan itu singkatnya, mengapa kita melakukan kemitraan. "




Protest Inc.: The Corporatization of Activism
Peter Dauvergne and Genevieve LeBaron
Penerbit: Polity Press, 2014

Protest Inc: The Corporatization of Activism mengungkap gambaran yang sangat berbeda tentang aktivisme global. Seiring berkumpulnya jutaan aktivis akar rumput melawan kapitalisme, justru aktivis secara lebih luas tindakannya semakin mencerminkan manajemen bisnis dan menggemakan seruan untuk solusi berbasis pasar.

Selama dasawarsa yang lalu, publik menyaksikan beberapa bahkan banyak organisasi non-pemerintah yang bermitra dengan perusahaan minyak seperti ExxonMobil, raksasa pengecer diskon seperti Walmart, raksasa rantai makanan cepat saji seperti McDonald's, dan produsen merek seperti Nike dan Coca-Cola. LSM menghendaki miliarder menjadi dermawan, menjadi pelopor atau pendorong kesejahteraan, dan mengubah paradigmnya dalam memandang konsumen sebagai wellsprings reformasi.

Selama dua dekade terakhir, menurut penulis buku ini, organisasi aktivis semakin terlihat, berpikir, dan bertindak seperti korporasi. Anda mungkin menganggap klaim ini mengecewakan. Namun, kita melangkah lebih jauh lagi, dengan alasan bahwa korporatisasi aktivisme memperdalam dan mempercepat semua penyebab dan budaya. Jarang sekarang para aktivis "karir" menyerukan tatanan ekonomi internasional baru, atau pemerintah dunia, atau mengakhiri perusahaan multinasional. Hanya beberapa orang terpilih di pinggiran, dalam kata-kata pendiri Greenpeace, Bob Hunter, yang masih berjuang untuk "menguasai dunia" untuk membentuk "kesadaran global" baru.

Semakin banyak aktivis, terutama yang bekerja keras di dalam organisasi advokasi besar, malah berbicara dalam bahasa yang ramah pasar. Mereka menyerukan kapitalisme yang lebih lembut - untuk perdagangan yang adil, untuk sertifikasi, untuk pasar eko. Dengungan adalah tentang bantuan bintang rock dan kebajikan milyarder. Solusi untuk masalah global melibatkan kampanye pembelian etis: menimbulkan sebab sosial merek dan menjual perasaan "berbuat baik" ke "kelas cappuccino".
Apakah aktivis "karir" menjual untuk membayar staf dan program dana? Sebagian. Tapi jauh lebih banyak yang terjadi. Perubahan politik dan sosial ekonomi meningkatkan kekuatan bisnis untuk menggerakkan para aktivis, termasuk tindakan keras di seluruh dunia terhadap perbedaan pendapat, penguatan konsumerisme, privatisasi kehidupan sehari-hari, dan pergeseran aktivis ke dalam institusi bisnis.

Aktivis akar rumput berjuang balik. Namun, bahkan saat para pemrotes berbaris dan menduduki sebagian wilayah kota misalnya, semakin banyak organisasi aktivis berkolaborasi dengan bisnis dan menganjurkan solusi "yang ramah perusahaan". Buku tengara ini membunyikan alarm tentang bahaya tren korporatisasi ini untuk masa depan perubahan transformatif dalam dunia politik.

Selama dua dekade terakhir, organisasi yang dibentuk para aktivis semakin terlihat, berpikir, dan bertindak seperti korporasi. Anda mungkin menganggap klaim ini mengecewakan. Namun, realitasnya korporatisasi aktivis memperdalam dan mempercepat semua penyebab dan budaya. Jarang para aktivis "karir" sekarag menyerukan tatanan ekonomi internasional baru, atau pemerintah dunia, atau mengakhiri perusahaan multinasional. Hanya beberapa – jumlahnya bisa dihitung dengan jari -- orang terpilih di pinggiran seperti yang dikatakan pendiri Greenpeace, Bob Hunter, yang masih berjuang untuk "menguasai dunia" guna membentuk "kesadaran global" baru.

Semakin banyak aktivis, terutama yang bekerja keras di dalam organisasi advokasi besar, malah berbicara dalam bahasa yang market-friendly. Mereka menyerukan kapitalisme yang lebih lembut - perdagangan yang adil, sertifikasi, dan pasar yang ramah lingkungan tapi tetap saja kapitalis. Mereka menyuarakan bantuan bintang rock dan kebajikan milyarder. Padahal solusi untuk masalah global harusnya melibatkan kampanye pembelian etis yang bagi merek itu berarti harus ditunjukkan dengan perbuatan baik secara sosial.


Tidak diragukan bahwa sebagian besar aktivis masih ingin mengatakan kebenaran kepada kekuasaan. Tapi sekarang mereka terjerat dalam kekuatan ini. Mereka menjalin kemitraan dengan perusahaan besar - Walmart, McDonald's, Nike. Jaringan aktivis WWF global, hanya sebagai satu contoh di antara banyak orang, menerima dana dari dan bekerja sama dengan Coca-Cola Company. Para pemimpin WWF tidak menyembunyikan alasan untuk bergabung. "Coke," jelas Gerald Butts, yang pada saat itu adalah presiden dan chief executive officer WWF Canada, "secara harfiah lebih penting, dalam hal keberlanjutan, daripada Perserikatan Bangsa-Bangsa."

Minggu, 22 Oktober 2017

Merek yang Disruptive itu Sederhana Kok...


Kesederhanaan kini menjadi sebuah gerakan. Orang maunya yang sederhana tidak neko-neko. Bisa jadi itu merupakan salah satu bentuk perlawanan atas situasi sekarang dimana mereka setiap saat dan dimanapun dibombardir dengan iklan. Di televisi, sosial media bahkan di WhatsApp, iklan selalu muncul. Konsumenpun bingung. Mereka berusaha untuk  meminimalkan kebingungan itu dengan menjauhi iklan. Mereka menghargai  perusahaan yang menawarkan pengalaman sederhana. Pengalaman yang lebih sederhana berarti lebih transparan, lebih berguna, lebih manusiawi dan menghemat waktu.

Menurut sebuah studi global yang baru, saat ini pemasar perlu memikirkan kembali definisi tentang pengalaman pelanggan yang hebat. Banyak pelanggan menginginkan keterlibatan merek yang lebih mulus, sederhana, lebih cepat. Bagi mereka, waktu adalah merek komoditas terlangka. Merek yang memberi konsumen manfaat lebih banyak dalam konsumsi waktu dihargai.

Awal 2017 lalu, Siegel + Gale melakukan studi tahunan mereka tentang Indeks Kesetaraan Merek untuk lebih memahami: 1) dampak kesederhanaan pada perilaku konsumen dan kinerja perusahaan, 2) merek dan industri yang menciptakan pengalaman yang paling sederhana, dan 3) merek yang paling  menggunakan kesederhanaan untuk menciptakan disruption. Studi yang dilakukan melalui survei online terhadap lebih dari 14.000 responden di sembilan negara, memberi peringkat 857 merek atas kesederhanaan.

Hasilnya, pertama, kesederhanaan membuat 64% konsumen bersedia membayar lebih untuk pengalaman yang lebih sederhana. Kedua, 61% konsumen lebih cenderung merekomendasikan merek karena sederhana. Ketiga, merek yang tidak memberikan pengalaman sederhana ditinggalkan dan berarti hilangnya peluang senilai $ 86 miliar. Keempat, portofolio saham dari merek global paling sederhana melebihi indeks utama sebesar 330%. Kelima, 62% karyawan di perusahaan sederhana adalah juara. Perusahaan yang kompleks memiliki 20% karyawan. Keenam, merek utama yang mengganggu industry, sebagian dilakukan dengan memberikan pengalaman merek yang lebih sederhana kepada konsumen.

Hasil studi itu menempatkan ALDI menduduki puncak indeks untuk tahun keempat berturut-turut. ALDI merupakan jaringan supermarket berdiskon global terkemuka dengan lebih dari 10.000 toko di 18 negara. Omsetnya diperkirakan mencapai lebih dari € 50 miliar. Berbasis di Jerman, rantai ini didirikan oleh saudara Karl dan Theo Albrecht pada tahun 1946 ketika mereka meneruskan toko ibu mereka di Essen, yang telah beroperasi sejak 1913.

Ada beberapa alasan mengapa Aldi berkinerja sangat baik dalam studi tahunan ini. Jika Anda pernah berbelanja di Aldi, mereka memiliki jejak yang jauh lebih kecil daripada banyak pesaing mereka. Mereka tidak menawarkan produk sebanyak-banyak per kategori dan tata letak toko mereka konsisten. Hal ini membuat pengalaman berbelanja lebih sederhana. Pembelanja lebih mudah menemukan produk yang dibutuhkan, lebih mudah memutuskan produk mana yang akan dibeli, dan lebih mudah membelinya. Di atas ini, Aldi menawarkan produk berkualitas tinggi dengan harga terjangkau dan mereka memenuhi janji ini. Hal ini penting dalam menciptakan pengalaman pelanggan yang sederhana.

Komunikasi pemasaran Aldi memetakan pengalaman yang mereka berikan untuk konsumen. Ada kesesuaian dan kosnistensi antara janji merek  dan yang mereka berikan. Tapi konsistensi dan kejelasan tidak cukup untuk menduduki peringkat teratas. Aldi menambahkan unsur kejutan dengan menjual stok barang mereka di tengah toko. Penawaran mingguan spesial ini mencakup semua barang mulai dari peralatan ski sampai peralatan elektronik. Titik pembeda di ruang supermarket ini menambah kesenangan yang tak terduga pada pengalaman pelanggan.

Saat ini, merek-merek disruptive berkinerja top memiliki beberapa karakteristik. Mereka mengidentifikasi titik-titik lemah dalam proses sehari-hari dan membuang hal-hal yang menjadi penghambat atau gesekan. Merek-merek disruptive ini merevitalisasi pengalaman merek dan menurut penelitian Siegel + Gale, konsumen menghargai tindakan mereka. Intinya, mereka fokus pada kesederhanaan.

Dollar Shave Club dan Jet.com misalnya, dalam survey itu berada di urutan teratas peringkat AS merek-merek disruptive. Keduanya mengalahkan perusahaan beromset miliaran dolar, Unilever dan Walmart. Dollar Shave Club adalah produsen pisau cukur dan alat perawatan tubuh, terutama laki-laki, yang berbasis Venesia, California. Mereka melayani pembelian dan mengirimkan pisau cukur dan produk perawatan pribadi lainnya kepada pelanggan melalui penyeda jasa pengiriman. Jet.com adalah perusahaan e-commerce Amerika yang berkantor pusat di Hoboken, New Jersey.

ALDI, Dollar Shave Club dan Jet.com melakukan sesuatu yang besar yang pemain lama tidak dapat melakukannya. Disruption (pengganggu) lahir dari kesederhanaan (Amazon juga pernah menjadi disruptive dan kini berkembang menjadi raksasa). Mereka tidak mencoba menutupi kesederhanaan di atas sebuah proses yang sudah rumit. Merek pengganggu ini memahami perjalanan pelanggan end-to-end dan berkomitmen untuk menyederhanakan keseluruhan proses bagi konsumen.

Mereka juga berfokus pada aspek penting dari kesederhanaan yang sering dilupakan merek lain, dan mengubahnya menjadi berguna. Misalnya, Dollar Shave Club, dikirim langsung ke rumah Anda. Mereka mengerti bahwa hanya ada banyak hal yang dapat Anda lakukan untuk berinovasi dengan pisau, sehingga mereka menginvestasikan waktu mereka untuk berinovasi dalam distribusi. Bagi perusahaan mapan, mengamati praktik pengganggu adalah cara yang bagus untuk mulai memahami kekuatan dari kesederhanaan.

Dari perspektif pemasaran, mereka membuka pintu inovasi di sejumlah area baru dan menarik. Misalnya, mereka berusaha meningkatkan kualitas seperti bagaimana pengiriman ke konsumen menjadi lebih baik dan lebih cepat, bagaimana proses pengembalian bila barang tidak cocok bisa dilakukan konsumen secara lebih sederhana dan lebih cepat tanpa biaya, bagaimana pengecer lainnya bisa menemukan barang lebih mudah dan lebih cepat.

Dalam konteks kesederhanaan, karema pemasar mempertimbangkan untuk meningkatkan pengalaman konsumen, penting untuk bertanya apakah perangkat tambahan yang mereka sediakan benar-benar diinginkan konsumen. Banyak perusahaan atau merek pengganggu besar sangat fokus pada pengehmatan waktu dan penghematan uang seperti Uber, Airbnb, Ally.

Ini karena sumber daya yang dimiliki dan berusaha didapat oleh konsumen yang paling berharga adalah waktu. Jika sebuah merek membantu mereka menyelamatkannya, itu akan menghasilkan loyalitas. Nilai utama dari disruptive yang diinginkan konsumen adalah waktu dengan memberikan layanan kepada mereka kapanpun dan di manapun mereka sangat membutuhkannya.

Jumat, 20 Oktober 2017

Cara Cerdik Alibaba dan Anaknya, Taobao, Berbagi Pasar Belanja Online


Alibaba berhasil mengubah cara bagaimana bisnis global harus dilakukan. Perusahaan B2B yang berkembang pesat ini mendapat manfaat dari ledakan teknologi informasi dan kemampuannya  mengembangkan model bisnis yang unik. Saat ini, penduduk China merupakan pengguna internet terbesar di dunia dan Alibaba adalah perusahaan e-commerce terbesar di China (23 persen dimiliki oleh Yahoo dan 36 persen dimiliki oleh SoftBank Jepang).

Pada tahun 2014, ketika Alibaba menuntaskan penawaran umum perdana (initial public offering/IPO) di New York Stock Exchange, nilai transkasinya jauh lebih besar daripada gabungan Amazon dan eBay dan memiliki kapitalisasi pasar yang lebih besar dibandingkan Walmart. Pada 2002, transaksi barang di situs Alibaba mencapai lebih dari 2 persen dari PDB China.

Bandingkan dengan penjualan Walmart yang mencapai 0,03 persen dari PDB AS pada 2012. Kehadiran Alibaba telah mengubah China menjadi pasar e-commerce terbesar kedua di dunia setelah Amerika Serikat. Konsumen China membeli produk di Tmall, sebuah situs belanja konsumen di Alibaba yang serupa dengan department store dan mirip dengan Amazon.

Karena ukurannya yang luas dan pasar konsumen yang sedang berkembang, China hanya memiliki beberapa mal besar atau rantai toko brick and mortir. Dengan demikian, kehadiran Alibaba merangsang konsumsi yang belum berkembang tersebut. Dalam perkembangannya, kehadiran Alibaba mengubah kebiasaan konsumen melakukan pembelian, terutama di kota-kota kelas tiga dan empat (misalnya, kota-kota yang lebih kecil dan secara geografis lebih jauh) karena memberi konsumen akses ke barang-barang yang sebelumnya tidak mereka dapatkan secara lokal.

Taobao adalah situs lain yang dimiliki oleh Alibaba dan sebanding dengan eBay di Amerika Serikat. Di Taobao, Alibaba tidak menjual atau menjual barangnya sendiri, melainkan menyediakan platform di mana produsen, reseller, dan pria menengah lainnya membuka etalase online. Produk-produk konsumen bermerek yang lebih besar lebih memilih Tmall karena kebijakan Alibaba yang lebih mempromosikan situs ini dan merek-merek palsu jarang ditemukan di situs ini. Misalnya, bila ada penjual merek populer seperti tas Prada, mereka harus memberikan bukti bahwa mereka adalah distributor berlisensi sebelum mereka diizinkan untuk menjual produknya di Tmall. Taobao lebih fokus pada penjual kecil dan memiliki 6 juta penjual terdaftar dengan ukuran yang luas. 

Dalam perspektif gobal, Alibaba merupakan saluran alternatif termudah bagi pengecer asing untuk memasuki pasar China karena memiliki jangkauannya yang luas. Penjualan online di China menyumbang 90 persen dari penjualan pasar di China, dibandingkan dengan 24 persen untuk Amerika Serikat pada tahun 2014. Dengan demikian, Alibaba menyediakan cara termudah untuk memasuki pasar Cina bagi pengecer asing karena banyaknya akses ke konsumen yang tersedia melalui situs Alibaba.

Situs Alibaba juga memberi kesempatan kepada produsen yang lebih kecil China untuk meningkatkan penjualan dalam negeri karena jangkauan Alibaba. Weighing Apparatus Group (WAG) misalnya, awalnya merupakan pemasok timbangan rumah tangga dan industri untuk Bed Bath & Beyond. WAG lalu membuat situs web di Taobao pada tahun 2009. Pada tahun 2014, seperlima dari penjualan domestiknya mengalir melalui etalase Taobao secara online, sehingga memungkinkannya untuk bergerak ke pasar yang lebih besar dan menjadi pemasok produk bermerek perusahaan lainnya.

Alibaba melalui sistem Alipay-nya berpatungan dengan Apple untuk menyediakan layanan back-end untuk sistem pembayaran Apple Pay yang memungkinkan pengguna iPhone di China membayar barang dengan Apple Pay melalui akun Alipay mereka. Pendekatan ini mendorong strategi mobile online yang lebih baik untuk Alibaba. Ini juga memudahkan layanan pengguna iPhone Apple yang lebih baik yang ingin menjelajah dan membeli di situs Alibaba.

Barang palsu memang menjadi isu strategis penting di China karena tuntutan produk sebelumnya dari barang terlarang atau barang yang dijual ke konsumen AS. Untuk mengatasi masalah tersebut, Alibaba berkolaborasi dengan Komisi Keamanan Produk Konsumen Amerika Serikat meningkatkan kredibilitasnya di antara konsumen A.S. dengan membantu melarang penjualan barang bermerek palsu. Ini juga memfasilitasi strategi akses global Alibaba.

Alibaba juga beralih ke konten media online dan layanan video streaming. Pada tahun 2014, perusahaan ini mengumumkan akuisisi China Vision Media, produsen atau produsen film termasuk "Crouching Tiger, Hidden Dragon" dan "Breaking the Silence". Sama seperti Amazon dan Netflix yang memproduksi konten media mereka sendiri, Alibaba masuk ke bisnis ini dan bersaing dengan penyedia layanan lain seperti Tencent dan Baidu dalam komunikasi dan penyiaran web di China. Jadi bagaimaimana strategi Alibaba sehingga berhasil menjadi besar seperti sekarang ini? Strategi yang menggarap  pasar domestik maupun internasional merupakan kunci keberhasilan Alibaba.


Rabu, 18 Oktober 2017

Public Relations Adverserial


Kaget tak kaget ketika saya membaca berita dengan judul “DigeledahPolri Terkait Korupsi, Begini Tanggapan Manajemen Bank BJB’ yang dimuat Tribunnews.com, Rabu, 18 Oktober 2017, pukul 10:13 WIB. Kaget karena di atas judul berita tersebut ada tulisan Advertorial, yang merupakan gabungan antara advertising dan editorial.

Karena advertising sudah tentu untuk pemuatan berita tersebut, perusahaan harus membayarbesaran uang tertentu kepada media sehingga ketika saya share ke beberapa grup, mereka juga kaget bahkan ada yang menilai aneh. “Imho, itu hak jawab, hak klarifikasi utk berita awalan, memang jadi terasa aneh klo harus bayar,” kata seorang teman.


Advertorial merupakan salah satu bentuk periklanan yang ada di media massa dengan menggunakan gaya bahasa jurnalistik. Dalam praktik konvensional, advertorial dimanfaatkan untuk memperkenalkan serta mempromosikan kegiatan, produk, atau jasa dari suatu perusahaan kepada khalayaknya. Dalam konteks tersebut, advertorial biasanya untuk pendamping, penerjemah, sekaligus penafsir iklan display yang terdapat di media massa.  

Saya tidak kaget karena dua hari lalu saya membaca membaca salah satu topik bahasan dalam buku Teori Komunikasi Massa yang ditulis oleh John Vivian tentang public relations adversarial. Di bagian itu ditulis cerita tentang sepak terjang Vice President Public Relations Mobil Oil yang melakukan taktik agresif ketika pada 1970an Mobil Oil memutuskan untuk tidak menerima begitu saja keritikan media.  Tahun 1960an hingga pertengahan 1980an dianggap sebagai zaman keemasan public relations ketika profesi PR seakan mendapat mandat, keterampilan dan amunisi menghadapi kritik yang ditujukan kepada organisasi atau perusahaan dan orang-orang yang mereka wakili.

Herb Schmertz yang menjadi pemandu ujung tombak public relations Mobil Oil Corps yang saat itu di bawah kepemimpinan Rawleigh Warner, Jr, sebagai Chairman dan CEO, “melawan” kritik media yang sering ditujukan kepada perusahaannya. Bisa jadi ini karena latar belakang Schmertz yang mendapatkan gelar sarjana hukum dari Columbia. Tahun 1968 dia sempat cuti dan bekerja sebagai Tim Sukses  Presiden Robert F. Kennedy. Sebelas tahun kemudian, dia juga cuti lagi dan bergabung dalam Tim kampanye Calon Presiden Edward M. Kennedy sebagai konsultan media.

Selama masa jabatan Warner, Mobil beroperasi pada tingkat nol saat krisis energi tahun 1970an, dan merupakan target utama masyarakat Amerika yang frustrasi atas ketersediaan dan harga minyak. Selama lebih dari satu dekade, Mobil terus dibidik media dan sering dianggap sebagai perusahaan yang serakah dan dilabelkan sebagai perusahaan kapitalis yang tak terkendali.

Herb Schmertz membalas kritik publik terhadap Mobil dengan taktik PR hardball. Alasannya, jika perusahaan tidak berpartisipasi secara proaktif dalam wacana atau pembicaraan negatif misalnya,  wajar bila reputasi mereka terganggu. Di bawah rezim "konfrontasi kreatif," Schmertz menerapkan sejumlah taktik inovatif dan kontroversial, seperti:

Memperkenalkan iklan advokasi modern, atau "advertorial", yang untuk pertama kalinya muncul di halaman OpEd New York Times pada tahun 1970. Komentar mingguan Mobil, yang oleh Schmertz disebut sebagai "tindakan pamflet yang terhormat," mencakup serangkaian tema-tema terkait dengan energi secara luas – seperti masalah lingkungan, cadangan minyak, perpajakan, peraturan - dan juga menghadapi para pencela. Advertorial Mobil akhirnya diterbitkan secara berkala mingguan di beberapa surat kabar terkemuka selama tiga dekade, dan berfungsi sebagai template untuk profesi PR.

Selain membuat advertorial, Mobil di era Schmertz juga selalu merespon media yang memberitakan Mobil secara negatif. Mobil tak segan-segan mengirimkan keluhan resmi ketika media meliput pandangan perusahaan secara tidak adil. Bahkan pada tahun 1984 Mobil memboikot Wall Street Journal dengan menolak memberikan informasi bisnis utama negara tersebut, merespon permintaan wawancara wartawan dan beriklan di WSJ sebagai balasan atas tulisan tentang WSJ yang dianggap tidak akurat dan tidak tepat. 

Meskipun taktik over-the-top dianggap kekanak-kanakan oleh banyak eksekutif PR dan media, namun tindakan Mobil tersebut seakan memberikan sinyal kuat kepada publik dan editor Wall Street Journal bahwa mereka tidak tinggal diam. Dalam buku 'Good-Bye to the Low Profile: The Art of Creative Confrontation,' yang ditulisnya bersama William Novak, pada 1986, Schmertz berpendapat bahwa perusahaan harus menarik dukungan finansial mereka dari kelompok yang mengkritik mereka dan iklan mereka dari surat kabar dan stasiun televisi yang cakupannya dianggap tidak adil.

Mobil juga mengirimkan perwakilan perusahaan untuk melakukan tur media guna menyebarkan pandangan mobil ke konstituen mereka sebanyak mungkin. Di luar itu, Mobil menjadi sponsor kegiatan yang tidak ada hubungannya dengan Mobil secara langsung seperti mensponsori serial acara televisi di PBS, Masterpiece Theatre. Herb Schmertz menyebut ini sebagai "pemasaran yang bertujuan mendapatkan  tujuan", di mana khalayak mengaitkan usaha yang sukses dengan perusahaan yang mensponsori mereka.

Herb Schmertz bukanlah koboi PR yang ceroboh. Filosofi komunikasinya sesuai dengan prinsip demokrasi, dan taktiknya masuk akal dan efektif. Dalam klip berdurasi dua menit di YouTube, Schmertz yang sekarang berusia 84 tahun dengan fasih menggambarkan bagaimana strategi PR yang mencolok dan kadang-kadang abrasif itu merupakan cerminan dari kewajiban perusahaan, sebagai penjaga sumber daya  fisik, manusia dan ekonomi yang signifikan, untuk mempertahankan perannya sebagai salah satu pilar kebebasan.

Berbeda dengan manajemen merek era Schmertz, sebagian besar praktisi PR saat ini terbelenggu oleh pemikiran penasihat hukum perusahaan, yang menganjurkan strategi PR yang tidak konfrontatif, menasihati para CEO untuk duduk dan menunggu badai berlalu. Fokus satu sisi yang bertahan lama terhadap keengganan risiko hukum ini tidak hanya menghalangi banyak organisasi merebut peluang untuk mengelola reputasi merek mereka secara efektif, namun juga melemahkan profesi public relations. 

Sabtu, 14 Oktober 2017

Kalau Orang Bisa Buat Publikasi Sendiri, Apakah Press Release Masih Dibutuhkan?


Selebriti -- dan juga perusahaan -- tidak asing dengan Instagram atau Snapchat, terlepas apakah tujuan mereka menggunakannya semata-mata untuk memasarkan keuntungan atau tidak. Mereka secara pribadi menggunakan aplikasi semacam itu untuk membangun hubungan interpersonal atau publik dengan penggemar dan sponsor korporat mereka.

Selebriti memposting foto keluarga, video perjalanan pribadi, jadwal konser, dan komentar tentang masalah sosial secara online dengan harapan penggemar atau media mereka bereaksi terhadap kejadian tersebut.

Instagram dan Snapchat melayani kebutuhan mereka ini dengan menyediakan dirinya sebagai outlet komunikasi yang mudah dan efektif. Penyanyi seperti Beyoncé dan Taylor Swift memposting foto dari lokasi liburan atau di balik layar acara tur mereka, setiap hari di Instagram. Bintang reality TV show seperti Kendall dan Kylie Jenner memposting video keluarga pendek, termasuk mengintip di balik layar acara mereka di Snapchat.

Yang lebih penting, selebriti (atau perusahaan) semacam itu memiliki jutaan pengikut di akun Instagram atau Snapchat mereka, yang mengarahkan pada pembangunan budaya selebriti yang memiliki pengaruh besar terhadap masyarakat umum, terutama pada kaum muda.

Selebriti fokus untuk memasukkan diri mereka ke dalam percakapan online agar tetap relevan dengan penampilan mereka, yang bertujuan untuk menjaga agar pengikut tetap up to date dengan konten "tampilan di panggung, tur, berakting di acara televisi, menyiapkan lagu untuk film" (Rosenbaum, 2015, para.2).

Rosenbaum menunjukkan bahwa selebriti menyadari aplikasi semacam itu menjadi bisnis besar (2015). Beberapa dari mereka mempekerjakan pakar media sosial profesional untuk membuat tulisan cerdas dan video yang menarik untuk dilibatkan dengan pengikut mereka. Tindakan melibatkan diri dengan penggemarnya faktor paling penting aktivitas media sosial seorang selebriti karena para pengikutnya cenderung membeli produk atau layanan saat selebriti memiliki keterlibatan setia dengan mereka (2015).

Dalam lanskap media di mana pengikut media sosial dianggap jauh melebihi sirkulasi media berbayar, selebriti memiliki kontrol lebih besar atas liputan media daripada sebelumnya. Pernyataan atau pengumuman resmi mereka tidak dikirim ke editor di media utama, publikasi diterbitkan dengan mengupload  guntingan informasi, foto, bahkan video ke Twitter atau Instagram. Dengan kata lain, apakah selebriti sekarang tidak lagi membutuhkan siaran pers yang biasa dibuat jurnalis atau praktisi
public relations?

Pasangan selebriti – bila digabung -- memiliki lebih banyak follower di Instagram daripada hampir semua publikasi. Para follower tersebut bisa jadi sebagian besar merupakan penggemar sebenarnya. Follower seorang selebriti bisa mencapai dua juta lebih. Bandingkan dengan media terbesar yang memiliki sirkulasi kurang dari 500 ribu.

Karena itu wajar bila ketika seorang selebriti, seperti Chrissy Teigen,  mengumumkan kehamilannya, informasi itu tersebar keluar ke 4.1 juta orang karena followernya lebih dari 4.1 juta. Itu belum ditambah dengan follower pasangannya, John Legend, yang memiliki 2,7 juta follower.

Seperti yang ditulis oleh John Herrman di Awl in Access Denied: "Mereka, bukan publikasi yang mengirimkan kepada mereka, adalah filter utama yang digunakan orang di Internet untuk menemukan dan mengkonsumsi berita dan hiburan."

Praktik yang dulu membutuhkan tim humas yang berpengalaman, sekarang bisa mereka lakukan hanya dalam waktu 30 detik melalui ponsel mereka. Dengan kata lain, saat ini banyak selebriti tampaknya memiliki kepercayaan diri bahwa mereka telah menemukan cara mereka mempublikasikan diri sendiri.

Siaran pers adalah tulisan yang dikeluarkan oleh perusahaan atau institusi untuk menyampaikan  informasi yang layak diberitakan ke komunitas media dan kepada masyarakat umum (secara tidak langsung melalui pemberitaan surat kabar, atau, secara langsung, dengan membuat siaran pers yang tersedia di situs web perusahaan) di sisi lain.

Meskipun seolah-olah informatif, secara implisit, siaran pers juga memuat tujuan mempromosikan diri sendiri, sejauh informasi yang dikandungnya berasal dari sumber internal organisasi yang merupakan tujuan dari siaran itu sendiri.

Tahun 2016 lalu jagad media sosial sempat diramaikan dengan perseteruan Taylor Swift dan Kanye West. Ini berawal dari lagu baru West dengan judul 'Famous' yang liriknya meyinggung Swift. "Saya merasa seperti saya dan Taylor mungkin masih berhubungan s*ks / Mengapa saya membuat pel*c*r itu terkenal?"

Kanye mengklaim bahwa dia telah meminta persetujuan Taylor sebelum merilis lagu tersebut: "Saya menelepon Taylor dan memiliki satu jam pembicaraan dengan dia tentang lirik itu dan dia pikir itu lucu dan memberinya berkah."

Kubu Taylor langsung membantahnya dalam sebuah pernyataan dengan mengklaim bahwa Kanye merilis liriknya tanpa seizing Taylor. West mengklaim bahwa mereka memiliki rekaman keseluruhan percakapan tentang persetujuan Taylor  tersebut.

Dia menyukainya, kata West. Namun, menurut kubu Taylor, dalam pembicaraan telepon yang dimaksud West, West hanya meminta Taylor mempromosikan lagunya. "Kanye tidak meminta persetujuan, tapi  meminta Taylor memposting single 'Famous' itu di akun Twitter-nya.

Dia menolak dan memperingatkan dia tentang merilis sebuah lagu dengan pesan misoginistik yang begitu kuat. Taylor tidak pernah menyadari akan lirik yang sebenarnya, "Saya membuat jalang itu terkenal. '" Sementara Taylor sendiri tetap diam, beberapa anggotanya #squad bergerak melakukan membelanya. Sementara kakak Taylor,  Austin memposting sebuah video di mana dia melempar Yeezys-nya di tempat sampah.

Publik mungkin masih bertanya-tanya tentang siapa yang harus dipercaya diantara mereka. Namun kemudian, dalam percakapan telepon yang telah diedit dan dipost melalui twitter dan Sanpcahat oleh pasangan West, Kim Kardashian, diperoleh gambaran bagaimana curahan kesenangan Taylor disertakan dalam lagu itu, meskipun seperti yang ditunjukkan Swift, dia tidak pernah membaca lirik lagu yang menyebut sebagai "pelacur itu." West benar dan image Taylor sebagai Good Girl turun. Beberapa hari setelah kejadian itu,  tabloid seperti In Touch memberi label kepadanya, "LIAR!" di satu sampul majalahnya dan banyak orang dengan suara bulat menyalahkan bintang pop tersebut.

Ketika seorang selebriti menjadi orang PR mereka sendiri, seringkali tidak ada yang menghentikannya.Demi Lovato melewati wawancara eksklusif Us Weekly dan menggunakan Snapchat dan twitter untuk mengumumkan perpisahannya dengan Wilmer Valderrama, Briana Jungwirth menggunakannya untuk meminta kerahasiaan setelah kelahiran anaknya dengan One Direction, Louis Tomlinson, Ruby Rose menggunakannya untuk membela temannya yang baru, Taylor Swift. Semua catatan ini - yang dikirim ke Instagram atau tweeted - menggantikan siaran pers tradisional atau penyebaran dua halaman di majalah People. 

Mereka seakan tidak membutuhkan barang-barang itu lagi, dan banyak selebriti favorit  sepakat. Di sisi lain, media yang membutuhkan konten mulai kehilangan beberapa akses berharga mereka. Mereka menemukan cara lain untuk melaporkan orang kaya dan terkenal dengan melihat ke tempat-tempat di mana selebriti sekarang muncul, yakni Facebook, Twitter, Instagram, Snapchat.

Pada tahun 2016, meskipun Rob Kardashian dan Blac Chyna memiliki kerjasama dengan E!, Snapchat  Chyna bisa dibilang menceritakan sebuah cerita yang lebih menarik. Bisa jadi ini karena sifat Snapchat yang tidak kekal sehingga terasa lebih mendesak daripada yang bisa Anda lakukan hanya DVR. Banyak selebriti yang memanfaatkannya. Snapchat DJ Khaled tentang kelahiran anaknya; atau Kate Hudson yang bersepeda.

Di Instagram, Selena Gomez menjadi selebriti yang paling banyak diikuti; Anne Hathaway secara tidak sengaja melemparkan naungan, menghapusnya, dan kemudian mengirimkan permintaan maaf; dan Mohamed Hadid mengikuti jejak anak perempuannya yang terkenal dengan menjadi bintang Instagram kecil. Di Twitter, Katy Perry menggunakan khalayaknya yang besar untuk melakukan kampanye baik untuk calon presiden favoritnya dan selebriti Taylor Swift (dan juga Harry Styles); Khloé Kardashian mencerca Blac Chyna; dan Chrissy Teigen memulai perang dengan seterunya.

Tapi tahun ini memberikan gambaran lain. Apa yang terjadi ketika bintang media sosial terbesar Anda dan berhenti berinteraksi dengan media sosial? Apakah sistem kembali? Apakah kita kembali ke majalah eksklusif, kembali ke siaran pers yang pengap?

Ketika Kim Kardashian West benar-benar offline setelah insiden penculikan yang menyeramkan di Paris, publik hanya menyadari kehebatan kehebatan sosial-media tanpa mempertimbangkan risikonya, sebab bagaimanapun karakter media sosial yang memungkinkan komunikasi dua arah memunculkan gap. Mungkin seseorang menginformasikan tentan dirinya, tapi yang respon yang dia dapat tidak seperti yang diharapkan.

Justin Bieber menghapus akun Instagram karena dia sangat kesal pada penggemarnya. "Saya akan membuat Instagram saya pribadi jika kalian tidak menghentikan kebencian ini semakin tidak terkendali, jika kalian benar-benar penggemar, Anda tidak akan begitu jahat terhadap orang-orang yang saya sukai," tulisnya mengacu pada kicauan negatif para penggemarnya terhadap pacarnya yang baru, Sofia Richie.

Mereka tidak berhenti, karena itu Bieber menghapus akunnya. Bieber kemudian berkata: "Instagram adalah untuk iblis ... Kami dikirim ke neraka, kami terkunci di server Instagram Seperti saya terjebak di DM." Kini Bieber dan Richie dikabarkan tidak lagi pacara lagi.

Pada akhirnya, platform yang membantu munculnya selebriti, baik mendorong mereka menaiki tangga atau memberi tempat tersendiri bagi penggemarnya untuk mengungkapkan kebenaran mereka - juga sangat berbahaya.

Dalam komunikasi diperlukan strategi untuk mengurangi risiko negatif terhadap pesan yang disampaikannya. “Tidak ada yang tahu lebih baik bagaimana memposisikan pernyataan daripada praktisi PR atau jurnalis. Ketika Anda memilih untuk memotongnya, Anda mungkin akan kehilangan kendali atas apa yang Anda dapatkan dalam keasliannya. Atau Anda terpilih sebagai presiden,” tulis Lindsey Weber dan Bobby Finger di www.vanityfair.com tahun lalu. 

Minggu, 08 Oktober 2017

Wartawan Sekarang Lebih Berat dari Wartawan Dahulu?


Dalam lanskap media di mana pengikut media sosial dianggap jauh melebihi sirkulasi media berbayar, selebriti memiliki kontrol lebih besar atas liputan media daripada sebelumnya. Pernyataan atau pengumuman resmi mereka tidak dikirim ke editor di media utama, publikasi diterbitkan dengan mengupload guntingan informasi, foto, bahkan video ke Twitter atau Instagram. Dengan kata lain, apakah selebriti sekarang tidak lagi membutuhkan siaran pers yang biasa dibuat jurnalis atau praktisi
public relations?

Pasangan selebriti – bila digabung -- memiliki lebih banyak follower di Instagram daripada hampir semua publikasi. Para follower tersebut bisa jadi sebagian besar merupakan penggemar sebenarnya. Follower seorang selebriti bisa mencapai dua juta lebih. Bandingkan dengan media terbesar yang memiliki sirkulasi kurang dari 500 ribu. Karena itu wajar bila ketika seorang selebriti, seperti Chrissy Teigen,  mengumumkan kehamilannya, informasi itu tersebar keluar ke 4.1 juta orang karena followernya lebih dari 4.1 juta. Itu belum ditambah dengan follower pasangannya, John Legend, yang memiliki 2,7 juta follower.

Seperti yang ditulis oleh John Herrman di Awl in Access Denied: "Mereka, bukan publikasi yang mengirimkan kepada mereka, adalah filter utama yang digunakan orang di Internet untuk menemukan dan mengkonsumsi berita dan hiburan." Praktik yang dulu membutuhkan tim humas yang berpengalaman, sekarang bisa mereka lakukan hanya dalam waktu 30 detik melalui ponsel mereka. Dengan kata lain, saat ini banyak selebriti tampaknya memiliki kepercayaan diri bahwa mereka telah menemukan cara mereka mempublikasikan diri sendiri.

Fenomena ini menggambarkan betapa wartawan sekarang juga harus bersaing dengan selebriti dalam mempublikasikan informasi. Bila dulu untuk mempublikasikan dirinya, mereka bikin jumpa pers atau menyebarkan siaran pers, kini hal itu tidak butuh itu. Siaran pers adalah tulisan yang dikeluarkan oleh perusahaan atau institusi untuk menyampaikan informasi yang layak diberitakan ke komunitas media dan kepada masyarakat umum (secara tidak langsung melalui pemberitaan surat kabar, atau, secara langsung, dengan membuat siaran pers yang tersedia di situs web perusahaan) di sisi lain. Meskipun seolah-olah informatif, secara implisit, siaran pers juga memuat tujuan mempromosikan diri sendiri, sejauh informasi yang dikandungnya berasal dari sumber internal organisasi yang merupakan tujuan dari siaran itu sendiri.

Dalam beberapa kali diskusi, saya selalu mengatakan bahwa menjadi wartawan jaman sekarang jauh lebih berat daripada jaman saya semasih sering berburu berita dahulu. Semasih saya berburu berita, kontrol media begitu ketat. Namun para wartawan saat itu mengetahui berita-berita yang harus dihindari, seperti jangan memberitakan tentang hal-hal negatif bisnis keluarga penguasa atau urusan internal keluarga lainnya. Yang paling aman saat itu adalah memberitakan peristiwa luar negeri, meski itupun harus dipilah-pilah karena terkadang ada berita yang ada sangkut pautnya dengan urusan “internal”.

Wartawan jaman dulu kesulitan mencari, mengakses informasi. Wartawan sekarang kebanjiran informasi, Ini bukan berarti wartawan sekarang tidak lebih berat dari era dulu. Wartawan sekarang justru lebih berat tanggungjawabnya karena selain yang dilakukan wartawan dulu itu tadi juga lebih berat dalam memilah dan mengemasnya karena saking banyaknya informasi yang mungkin simpang siur karena semua orang pingin bicara. 

Wartawan jaman sekarang dituntut jauh lebih bekerja lebih keras dan kreatif. Tantangannya jauh lebih besar manakala bekerja di media – mohon maaf – kecil atau kurang bernama. Kalau dulu untuk mendapatkan berita eksklusif lebih mudah karena ada saja narasumber yang ingin memanfaatkan media untuk menciptakan publisitas. Perlu diketahui bahwa saat itu berlaku adegium, No Source No News. Memberitakan tanpa mencantumkan narasumber yang jelas sangat-gangat rawan menjadi bidikan penguasa.

Persoalannya, Informasi eksklusif sering diberikan narasumber kepada media-media menengah. Mengapa? Media besar terlalu berisiko bila menyebarkan informasi negatif tentang penguasa misalnya. Kalaupun mau memberitakannya harus dikemas sedemikian rupa sehingga penguasa tidak tersinggung. Baru informasi yang sangat sensitive misalnya, narasumber yang sudah benar-benar ingin membuat publisitas, mendekati media menengah atau media kecil yang lebih leluasa ruang geraknya karena bisa jadi penguasa kirang menaruh perhatian pada media kelas ini.  

Pengalaman saya selama bekerja di Harian Republika membuktikan hal itu. Anda mungkin masih ingat pada awal-awal Republika berdiri, banyak berita-berita eksklusif yang muncul di Republika. Bagaimana ceritanya kok bisa begitu, ya seperti yang saya ceritakan di atas. Karena saking seringnya mendapatkan informasi eksklusif sampai-sampai di rumah saya pasang mesin fax, media pengiriman yang lagi “penting” jaan itu.   

Sekarang, jamannya berubah. Yang namanya breaking news, pengaruhnya terhadap media itu sendiri nyaris kurang nggreget. Ini karena media lain yang dalam hitungan menit bahkan detik, media juga memberirakan masalah atau topik yang sama. Seperti diketahui, breaking news adalah penyampaian informasi penting oleh media sehingga penyiar, misalnya, merasa perlu menyela jadwal pemrograman dan/atau berita saat itu untuk melaporkan rinciannya.

Saat ini jumlah wartawan dan media semakin besar. Persaingan antar media meningkat karena kue iklan yang diperebutkan juga belum bertambah secara signifikan bahwa untuk media konvesional menyusut. Wartawan sekarang dituntut jauh lebih produktif. Bila dulu seorang wartawan cuma, misalnya, menyusun dua berita per hari, sekarang – apalagi sekarang terjadi konvergensi media -- dituntut membuat minila 5 ata lebih lebih setiap hari. Apakah sutuasi ini peluang bagi kegiatan public relations?

Hal lainnya, tuntutan publik sekarang juga berubah. Untuk segmen audience tertentu, berita yang sifatnya langsung kurang diminati. Mereka memang mempunyai keterbatasan waktu yang mereka sisihnya untuk mengamati berita, namun mereka selanjutnya butuh informasi ada apa di balik berita yang mereka dapatkan tadi. Dalam kondisi seperti ini, wartawan memang dituntut untuk lebih kreatif menemukan informasi yang berada di balik berita tadi.

Wartawan sekarang juga dituntut bekerja lebih cepat, bila tidak cepat bekerja misalnya dalam menuliskan beritanya, dia akan ketinggalan dengan media lain. Bila beritanya ketinggalan dengan media lain, karena media tempat dia bekerja tidak prominence, bisa jadi beritanya tidak dibaca orang karena publik cenderung membaca berita dari media utama.

Kreatif saat ini menjadi tantangan tersediri karena ada sebagian publik yang merasa awam dengan isu-isu yang ditampilkan media. Kreatif wartawan terkadang menjadi tantangan tersendiri bagi karyawan sehingga jurnalisme objektif mulai ditinggalkan. Media sekarang banyak yang menganut jurnalisme interpretatif. Apa dampaknya bagi praktik public relations?

Sabtu, 07 Oktober 2017

How to be More Trusted


Bagi Ana Gomes Ferreira, pertama kali mengunggah (up-load) video ke YouTube adalah sekadar untuk kesenangan. Itu terjadi pada Januari 2007 ketika dia sedang duduk di tempat tidurnya dengan gitar di pangkuannya. Bersama temannya yang  memegang kamera video, dia merekam versinya sendiri dari lagu  Sheryl Crow yang berjudul Strong Enough to Be My Man. Dia kemudian mengunggahnya ke YouTube dengan nama panggungnya, ''Ana Free.”

Bila Anda menyaksikan video tersebut, kelihatan betapa Ana tidak sepenuhnya nyaman di depan kamera. Apalagi selama rekaman, kamera zoom in dan keluar sering terjadi secara acak. Tak banyak yang merespon video pertamanya. Tapi hal itu tak masalah bagi Ana.Namun hal itu merupakan langkah awal dalam membuat sesuatu yang luar biasa lima tahun kemudian.

Sebagai orang Portugal, Ana tidak berkeinginan menjadi penyanyi. Semasih kecil, dia pergi ke sekolah internasional, belajar keras, berbicara lima bahasa, dan belajar perdagangan internasional dan game theory sebagai major di jurusan ekonomi di University of Kent di Inggris. Dia memang memiliki latar belakang yang biasanya membuat orang menjadi cerdas.

Setiap hari, puluhan musisi pemula melirik internet untuk menemukan dan mungkin menduplikasi fenomena Justin Bieber - dengan meluncurkan diri dan karier musik mereka sendiri. Namun, hampir semuanya tidak berhasil. Ana tidak mulai mengupload video dengan niatan untuk menjadi terkenal. Dia merekam lagu-lagu karena dia mencintai lagu itu. Dia membaginya ke audience dengan jujur dengan memainkan lagu-lagu bukan dengan tujuan untuk menjadi popular.

Meski telah menulis ratusan lagu asli ciptaannya sendiri, beberapa minggu sekali dia merekam video sebuah cover lagu baru yang dikenal orang. Gaya rekamannya khas, memainkan gitar akustik dan menyanyi dengan posisi duduk di tempat tidur di depan kamera.

Awal 2012  sudah 125 lagu yang diposting Ana ke YouTube. Selama itu, hampir setiap lagunya ditonton 10.000 orang. Lebih dari selusin lagunya memiliki lebih dari viewer sekitar 100.000. Bahkan beberapa lagunya ada yang mencapai 2 juta penonton. Secara keseluruhan, channel Youtibe miliknya telah melewati 31 juta penonton dengan lebih dari 80.000 pelanggan. Pada bulan Juni 2010, kinerja cover lagu  Piala Dunia 2010 Shakira Waka Waka begitu populer sehingga mengilhami tim produksi Shakira untuk mengundang Ana Free tampil sebagai pembuka sebuah konser Shakira di Amerika Selatan.

Apakah yang dilakukan Ana, pengacara yang menjadi agen olahraga sukses, dan penulis buku yang paling populer di dunia memiliki kesamaan? Ana Free memiliki kemampuan membangun hubungan pribadi dengan audiens dengan cara yang bermakna, berbagi kepribadiannya secara otentik dan menyanyikan lagu-lagu yang dikenal dan dicintai orang. Apakah Ana sukses karena You Tube? Sebagai media penyajji, iya. Namun yang sebenarnya adalah passion Anda di dunia music.

Setiap hari selalu ada produk -- yang sebenarnya bagus – gagal. Kandidat yang memenuhi syarat, tidak jadi direkrut dan ide-ide perubahan mati. Faktanya adalah bahwa sesuatu yang memiliki resume terbaik atau daftar fitur terkuat, tidak selalu menjamin kesuksesan. “Selamat datang di dunia Likeonomics,” kata Rohit Bhargava – penulis buku Likeonomics - The Unexpected Truth Behind Earning Trust, Influencing Behavior, and Inspiring Action.

Bhargava adalah salah seorang pendiri kelompok terbesar di dunia strategi media sosial di Ogilvy. Dia  me-lead strategi pemasaran untuk klien seperti Intel, Pepsi, Lenovo, Seiko, Unilever, dan puluhan perusahaan besar lainny. Menurut dia, dalam konteks Likeonomic, kesepakatan yang dibuat di lapangan golf, likeability sering mengalahkan kompetensi dan keterampilan yang paling penting. Implikasinya, hubungan pribadi yang lebih dipercaya.

Likeonomics bukan buku tentang Facebook. Likeonomics adalah buku tentang bagaimana “disukai” sebagai rahasia untuk membangun kepercayaan nyata. Tapi itu berarti lebih dari sekedar bagus. Likeonomics menawarkan argumen yang meyakinkan mengapa disukai adalah kunci nyata untuk berhasil di era media sosial.

Mengapa kepercayaan penting? Saat ini orang-orang di seluruh dunia memiliki kepercayaan yang lebih rendah terhadap semua bentuk institusi daripada sebelumnya. Ini adalah krisis kepercayaan. Lalu apa yang membuat seseorang atau organisasi dipercaya ?

Likeonomics memberikan gambaran tentang hubungan pribadi, pendapat individu, cerita yang kuat, dan modal sosial yang membantu merek serta produk atau jasa menjadi lebih dipercaya. Menurut Bhargava, merek yang dipercaya dapat menginspirasi pembicaraan positif dari mulut ke mulut dan menciptakan pengalaman yang tidak bisa tidak membuat orang berbagi dengan orang lain.

Membangun ide-idenya tentang mengapa perusahaan harus memiliki kepribadian yang kuat, Likeonomics berfokus pada ide yang sederhana, bahwa merek yang paling mereka sukai adalah merek  yang kita percaya, bicarakan dan menginspirasi. Lalu, dalam masyarakat yang serba manipulative seperti sekarang ini, bagaimana konsumen dapat bertahan dari krisis kepercayaan ?

Ada Tujuh Prinsip Likeonomics. Pertama, kejujuran. Kejujuran tidak hanya kebijakan yang terbaik, tetapi keuntungan terbaik atas investasi Anda. Tidak akan ada " Oprah Effect " jika tidak ada Oprah dan reputasinya. Kedua, buat menjadi relevansi. Untuk maju dalam dunia sosial membutuhkan lebih dari strategi pembuatan konten, tetapi juga bagaimana caraya agar menjadi relevan untuk audinese atau target market.

Ketiga, jadilah yang otentik secara egois. Ide Toyota untuk tantangan bagus meminta publik untuk membayangkan ide-ide baru untuk menggunakan teknologi mereka untuk manfaat kemanusiaan. Keempat, menyederhanakan masalah ... dan solusi. Masalah ada dengan solusi yang mudah seperti kelaparan, kemiskinan , atau HIV tampak tidak dapat teratasi bila dipandang sebagai suatu sistem. The Girl Effect menyederhanakan masalah untuk ditindaklanjuti dengan sesuatu yang bisa kita lakukan. Dengan membantu seorang gadis tumbuh lebih sukses, seluruh dunia bisa berubah.

Kelima, mencapai waktu yang sempurna. Upaya virtual atau e-learning telah gagal , namun kini The Khan Academy berhasil sebagian karena datang pada waktu yang tepat. YouTube telah mencapai massa kritis. Siswa aktif menggunakan sumber daya online seperti video sebagai bagian dari sekolah (bukan sebagai selingan) dan guru , serta administrator sekolah, lebih terbuka terhadap ide-ide dan teknologi baru dan bagaimana mereka dapat diterapkan ke model sekolah umum " tradisional." 

Keenam, buat keterlibatan nyata. Sebuah postingan blog sederhana di Harvard Business Review menantang pembaca untuk membayangkan $300, mudah membangun rumah, ramah lingkungan, layak huni bagi masyarakat miskin. Ketujuh, jadilah yang benar-benar menyenangkan. The Coca Cola Machine  menjadi menyenangkan bukan karena fokusnya pada produk, tetapi karena berbagi Coke dengan teman tentang kebahagiaan

Mengapa Kita Harus Lari Dua Kali Lebih Cepat?


Lingkungan bisnis berubah dengan sangat cepat. Agar tidak tertendang, untuk beradaptasi dengan perubahan itu, perusahaan kini seakan harus dua kali lebih cepat dari lima tahun lalu. 

Era digital ditandai dengan adanya jaringan yang tersebar, aliran informasi yang bebas, dan bisnis yang dipercepat. Perkembangan ini menuntut perusahaan secepatnya mengubah cara kerja mereka. Rancangan dan proses bisnis juga harus – bukan hanya infrastrukturnya -- juga menjadi tangkas.

Electronic Arts, sebuah publisher game elektronik yang didirikan pada tahun 1982, pernah menjadi pengembang game terkemuka, pemegang lisensi sebuah tim olahraga dan judul film untuk game yang dimainkan di konsol video. Zynga – sebuah perusahaan game mobile – yang berjaya pada tahun 2007 dianggap sebagai pihak utama yang bertanggung jawab atas kerugian Electronic Arts selama  Juni 2005 sampai Desember 2012.

Kenapa? Ini karena persoalan perubahan. Zynga mengamati bahwa  kenyamanan konsumen dan jaringan sosial adalah fitur yang paling penting dalam sebuah platform game. Pemain lebih suka berperang (bertanding) melawan teman-teman di ponsel daripada duduk di ruang bawah tanah mereka dengan konsol game. "Model deluxe" pengembangan game adalah sesuatu dari masa lalu, dan Zynga percaya bahwa pasar ingin menikmati game online berbasis data.

Contoh lainnya, Zara berhasil karena kemampuannya dalam memanfaatkan pertukaran informasi di seluruh setiap bagian dari rantai pasok Zara -- dari pelanggan ke manajer toko, dari manajer toko spesialis dan desainer, dari desainer ke staf produksi , dari pembeli ke subkontraktor, dari manajer gudang ke distributor. Zara juga melatih karyawan untuk menggali komentar dari pelanggan.

Ketika pelanggan memberitahu karyawan toko bahwa mereka lebih suka celana tanpa resleting atau mereka menyukai  kerah bulat pada blus mereka , staf penjualan memberikan informasi ini kepada manajer toko yang kemudian melaporkannya ke kantor pusat. Di kantor pusat, tim desainer internal dengan cepat mengembangkan desain baru berdasarkan masukan ini dan mengirimkannya ke pabrik-pabrik Zara di mana mereka diproduksi .

Fenomena tersebut membenarkan argumen bahwa kemampuan beradaptasi menjadi lebih penting daripada kualitas lainnya. Ini karena dalam lingkungan bisnis yang berubah begitu cepat, membuat apa yang akan kita kerjakan seolah tidak relevan. Seringkali kita mendapati bahwa ketika kita ingin mengimplementasikan suatu rencana itu, lingkungan telah berubah lagi.

Dalam Transform. How Leading Companies Are Winning with Disruptive Social Technology, penulisnya, Christopher Morace, mengilustrasikan fenomena tersebut dengan mengambil cerita tentang Alice, tokoh utama dalam karya Lewis Carroll Through the Looking – Glass. Dalam petualangannya Alice menemui percepatan yang tiada henti sehingga dia sadar bahwa kecepatan merupakan hal yang penting. Satu saat, Alice bertemu dengan Red Queen yang menantangnya berlomba lari di lapangan berbentuk seperti papan catur.  Dalam permainan itu, Alice menemui bagaimana dirinya harus berlari lebih cepat dan lebih cepat lagi hanya untuk tinggal di tempat yang sama. 

Dengan rasa frustrasi dan nafas terengah-engah, Alice menemui dan berkata ke Red Queen, "Di negara kami, jika berlari cepat dalam waktu yang lama, kita akan berada di tempat yang berbeda.” Mendengar itu, Red Queen mengatakan dengan nada sindiran, "Negara yang lambat ! Di sini, seperti yang Anda lihat, Anda harus lari hanya untuk berada di tempat yang sama. Jika Anda ingin mencapai atau berada di tempat lain, Anda harus berlari setidaknya dua kali lebih cepat dari yang biasa Anda lakukan.”

Bisnis saat ini juga seperti itu. Para pebisnis menjalankan bisnisnys dua kali lebih cepat tetapi hanya menghasilkan sedikit kemajuan. Ibaratnya kita berlari di treadmill dengan percepatan yang bisa kita buat semakin tinggi namun garis finishnya sulit dipahami. Untungnya, dalam bisnis ada alat yang bisa membantu. Ketika proses bisnis membatasi kecepatannya, perangkat seperti smartphone bisa jadi membuat pekerja lebih produktif. Akan tetapi, sekali lagi, itu berarti Anda mengorbankan istirahat malam, akhir pekan, dan liburan Anda.

Sistem komando dan kontrol yang ketat pernah menjadi gaya manajemen yang dominan dalam perusahaan. Namun dalam lingkungan informasi yang mengalir begitu cepat, pendekatan ini tidak lagi seefektif sebelumnya. Sebaliknya, seperti militer yang mengganti peleton besar dengan pasukan khusus, perusahaan perlu model organisasi adaptif yang responsif terhadap perubahan yang cepat dalam inovasi produk, selera pelanggan , atau lingkungan peraturan.

Ketika perusahaan tidak dapat beradaptasi dengan lingkungan baru dan tempo perubahan yang begitu cepat, mereka bengkok atau patah. Suatu perusahaan ibaratnya sebuah mesin yang menjalankan seperangkat proses yang besar. Begitu perubahan sering terjadi, perusahaan harus merespon perubahan ini dengan lebih cepat. Hal ini tentu saja membutuhkan kelincahan dan kemampuan beradaptasi. Ketika Anda meningkatkan tingkatan dari sebuah proses, pengecualian untuk proses standar juga harus meningkat.

Di masa lalu, perusahaan teknologi membantu mengelola dan mengotomatisasi proses. Namun hari ini, bisa jadi perangkat lunak tersebut tidak lagi sesuai dengan lingkungan yang terus berkembang. Dengan kata lain, kerja suatu system dibatasi oleh masa. Suatu sistem bisa bekerja sampai sesuatu dalam lingkungan berubah. Ketika masalah muncul dengan produk, selera pelanggan berubah, atau pesaing baru muncul, kemampuan perusahaan untuk bereaksi dengan cepat menjadi lebih penting daripada konsistensi.

Dalam lingkungan yang dinamis, mekanisasi adalah pendekatan yang salah. Mekanisasi ibaratnya membangun perusahaan sehingga menjadi sebuah mesin namun tidak ada kemudi. Bila Anda berlomba adu balap, yang Anda butuhkan adalah bergerak cepat. Tetapi setiap kali Anda ingin mengubah arah, kemudi menjadi kritis. Banyak perusahaan telah menghabiskan jutaan dolar untuk teknologi informasi, namun mereka tidak dapat menavigasi lingkungan yang berubah dengan cepat. Jadi disini yang diperlukan adalah inovasi. Inovasi yang mendukung kemampuan perusahaan untuk bereaksi dengan cepat.