Kamis, 30 November 2017

Brand Activation Era Disruptive


Pengelola merek memang harus berbenah. Tugas pengelola merek merawat bisnis dan peduli terhadap  pertanyaan-pertanyaan yang muncul dari masyarakat. Tugas pertama dan terpenting dari manajer adalah melindungi dan membesarkan bisnis mereka.

Selama bertahun-tahun, konsumen kacamata diperlakukan bak seorang pasien yang sakit daripada pelanggannya. John Roberts, mitra dan pimpinan strategi di Truth Collective, bekerja sama dengan Lenscrafters, merek peretail kacamata, mengubah pendekatan yang selama ini dilakukan peretail kacamata tersebut.

Lenscrafters berusaha memenangkan milenium, segmen kunci pengguna perangkat dan kacamata pertamanya. Untuk memenangkan demografi kunci ini, Lenscrafters membalik preposisi yang ditawarkan retail kacamata dari "koreksi untuk penglihatan" menjadi "peningkatan penglihatan." Mereka memahami bahwa segmen demografis ini ingin melakukan hal yang baik, karena itu Lenscrafter bekerja dengan BuzzFeed untuk melakukan aktivasi komersial yang menawarkan kebaikan seperti memberi orang bunga dan membayar minuman mereka.

Melalui kampanye tersebut, LensCrafters ingin menunjukkan bahwa LensCrafters lebih memperhatikan penglihatan mereka dan #SeeGoodDaily. Mereka bekerja dengan agensi Truth Collective meluncurkan kampanye dengan pesan bahwa "penglihatan yang buram membuat Anda sulit melihat dunia di sekitar Anda. Melihat yang baik di sekitarmu? Bahkan mungkin akan membuat Anda lebih sulit lagi.”

LensCrafters memulai kampanyenya dengan SnapChat, dengan pesan "untuk milenium untuk membuka mata mereka, dan hati mereka, untuk melihat See. Good. Daily." Platform tersebut menghasilkan kenaikan keterlibatan sebesar 167%, sementara waktu interaksinya naik lebih dari 300%. Dari kampanye "See Good Daily" ini, perusahaan menerima 14,6 juta engagement dan kenaikan minat beli sebesar 23%. "Aktivasi tanpa emosi adalah promosi harga," kata Roberts. Menurut dia, pada umumnya pelanggan  sering merasakan sesuatu, melakukannya dan kemudian mencoba untuk merasionalkan keputusan mereka untuk melakukan sesuatu.

Saat ini, orang hidup di era "Saya membutuhkan sekarang”. Disini petingnya bergerak cepat, atau bahkan lebih cepat, seperti halnya dengan pergerakan pelanggan yang cepat. Pergerakan yang cepat tersebut harus didukung dengan konsistensi. Aturannya adalah memperlakukan orang lain sesuai keinginan mereka, bukan bagaimana Anda ingin diperlakukan. Dalam konteks tesebut, perangkat mobile adalah indra keenam pelanggan. Saat Anda berkomunikasi dengan konsumen itu, pahami bahwa Anda sedang berkomunikasi dengan salah satu indra mereka.

Beberapa hari lalu, Estée Lauder, pemimpin merek kecantikan prestise global, mengumumkan kolaborasi dengan Google untuk menawarkan pengalaman kecantikan unik Asisten Google di Google Home kepada konsumen. Estée Lauder menawarkan solusi perawatan kulit dan kecantikan yang dipersonalisasi melalui aktivasi suara di Google Home. Inisiatif pertama adalah aplikasi "Estée Lauder Nighttime Expert".

"Estée Lauder Nighttime Expert" dapat diakses melalui Google Assistant di Beranda Google. Untuk mencobanya, pengguna dapat mengatakan "Ok Google, dapatkah saya berbicara dengan Estée Lauder Nighttime Expert" kepada Asisten mereka di Beranda Google. Pengalaman obrolan akan menawarkan kepada konsumen rutinitas perawatan kulit malam yang dipersonalisasi melalui serangkaian pertanyaan dan jawaban.

Rekomendasi yang dipersonalisasi akan ditingkatkan dengan meminta pengguna jika mereka ingin mempelajari teknik aplikasi perawatan kulit. Setelah selesai, "Estée Lauder Nighttime Expert" akan merujuk pengguna ke layanan gratis yang menampilkan serum pahlawan merek, Advanced Night Repair Synchronized Recovery Complex II, di counter Estee Lauder. "Menambahkan pengalaman suara akan membuka tingkat personalisasi berikutnya dan membantu kami menjangkau generasi baru konsumen," kata Tricia Nichols, Vice President, Global Consumer Engagement, Estée Lauder. 

"Melalui kerja sama kami dengan Google, kami memperluas upaya layanan omnichannel ke rumah."
Perjalanan pelanggan hari ini masih dimulai dengan kebutuhan atau keinginan, namun prospek kita sering melakukan jangka waktu due diligence diam-diam selama waktu mereka menemukan dan mengevaluasi pilihan mereka melalui web. Selama periode penemuan ini, pertimbangan prospek kita sering tumbuh daripada menyempit.

Menurut studi Zero Moment of Truth Google, rata-rata orang menarik informasi dari 10,4 sumber sebelum melakukan pembelian. Beberapa sumber yang paling berpengaruh adalah komentar post-purchase orang tanpa filter yang tidak difilter. Tenaga penjual memasuki proses pada tahap selanjutnya untuk pembelian bisnis-ke-bisnis; Sebagian besar pembelian e-commerce dapat dilakukan secara independen.

Brand activation seakan menjadi keharusan. Instrumen seperti promosi penjualan, komunikasi point-of-purchase atau pengalaman merek – diintegrasikan ke dalam keseluruhan upaya komunikasi pemasaran. Pemasar berusaha mendorong efektivitas promosi perdagangan dengan melengkapi promosi konsumen. Promosi dikomunikasikan kepada publik melalui iklan di media massa dan diperkuat oleh komunikasi point-of-purchase.

Tidak cukup itu, public relations dikombinasikan dengan promosi penjualan untuk menciptakan acara dan pengalaman merek di mana, misalnya, sampel dan atau kupon dapat didistribusikan, atau hadiah dapat dimenangkan. Komunikasi periklanan dan POP memanfaatkan image event untuk mengingatkan konsumen akan pengalaman merek mereka. Dalam rangka mensponsori acara, tim sampling, couponing dan demonstrasi memanfaatkan event tersebut untuk mengenalkan merek dan merangsang orang untuk mencbanya.

Konsumen juga dilibatkan dengan meminta mereka memilih versi favorit mereka, mengemukakan ide orisinil inovasi produk atau komunikasi pemasaran, dan lain-lain. Siaran pers mengenai program yang sarat pengalaman merek dan tanggapan pelanggan tertentu terhadap program ini dikembangkan sebagai upaya untuk mendapatkan publisitas gratis. Kupon pun disisipkan dalam surat langsung, atau kupon elektronik dan didistribusikan melalui situs web perusahaan atau halaman Facebook atau melalui iklan interaktif pada iklan TV digital interaktif.

Product placement pun makin gencar digunakan untuk membangkitkan minat terhadap penawaran perusahaan melalui promosi interaktif selama penggunaan produk di program TV. Program yang sarat mempertotonkan dan menciptakan pengalaman merek dimanfaatkan untuk memberikan bukti dari janji merek yang dipromosikan dalam iklan massal.

Keterlibatan pelanggan dan loyalitas yang dihasilkan dari program pengalaman merek itu kemudian masih diperkuat oleh program hubungan pelanggan, yang pada gilirannya ditingkatkan dengan menghubungkannya ke berbagai jenis promosi kesetiaan: kontes, kartu tabungan, likuidator, dan sebagainya. Promosi digencarkan sebagai perangkat untuk menciptakan dan meningkatkan lalu lintas pengunjung untuk berdiri di pameran dan pameran dagang. Di sisi lain, an pameran dan pameran dagang digunakan sebagai tempat untuk membangun pengalaman merek tertentu.

Mulai tahun 2007 ada tanda-tanda pendapatan operasional Starbucks turun tajam.  Bila pada 2007 pendapatannya lebih dari $ 1 miliar, pada 2008 turun menjadi $ 504 juta dan $ 560 juta pada tahun tahun 2009. Dari kajian yang dilakukan, manajemen mendapati bahwa penurunan ini disebabkan tidak hanya oleh perlambatan ekonomi tetapi juga oleh meningkatnya persaingan (misalnya, dari Green Mountain Coffee Roasters).

Starbucks adalah rantai rumah kopi terbesar di dunia, dengan lebih dari 23 ribu gerai (17 Juli 2016; lihat news.starbucks.com/uploads/documents/AboutUs-Company_Timeline-Q42015.pdf). Banyak orang melihat Starbucks sebagai toko tradisional tempat pelanggan mampir, memesan barang, membayar kopi atau produk lainnya, mengkonsumsi pilihan mereka di toko, dan meneruskan bisnis mereka.

Untuk waktu yang lama, Starbucks menarik perhatian orang muda karena akses internet Wi-Fi gratis yang mereka sediakan. Kopi dan layanan pelanggan memang sangat baik membantu dalam bertahan. Akan tetapi, sumbangan kopi dan layanan hanya terjadi dalam jangka pendek. Manajemen Starbuck mencari solusi yang lebih baik.

Melihat peluang yang ada, Starbucks menyadari bahwa interaksi yang lebih baik dengan pelanggan diperlukan dan memutuskan untuk menyelesaikan masalah ini melalui digitalisasi. Starbucks mengubah dirinya menjadi perusahaan digital dan sosial.

Saat ini, Starbucks menganggap dirinya sebagai perusahaan teknologi. CEO dan eksekutif penting lainnya berasal dari perusahaan teknologi. Selain langkah-langkah tradisional untuk memperbaiki operasi dan marjinnya, perusahaan beralih ke penjualan elektronik, yang berarti penggunaan sistem komputerisasi untuk melakukan dan mendukung bisnisnya. Perusahaan menunjuk seorang eksekutif senior dengan jabatan Chief Digital Officer untuk mengawasi kegiatan digitalnya. Ini juga menciptakan Digital Venture Group untuk melakukan implementasi dan pemeliharaan hal-hal dan kegiatan yang bersifat teknis.

Starbucks menjual banyak produk mereka secara online di store.starbucks.com. Penawaran ini mencakup peralatan kopi dan teh, Starbucks dan barang merchandise lainnya. Toko tersebut telah beroperasi bertahun-tahun, menggunakan gerobak belanja khas (disebut My Bag), namun pada bulan Agustus 2011, perusahaan ini benar-benar mendesain ulang toko web untuk membuat belanja lebih mudah dan mudah. Selain itu, pelanggan (individu atau perusahaan) dapat menjadwalkan pengiriman barang standar dan khusus. Pelanggan dapat memesan kopi langka dan indah yang tersedia hanya di beberapa toko AS. Akhirnya, pelanggan online mendapatkan promosi eksklusif.

Pelanggan dapat membeli kartu hadiah khusus Starbucks secara digital (mis., Kartu hadiah untuk ulang tahun seorang teman dikirimkan secara otomatis pada tanggal yang diinginkan). Pembayaran dapat dilakukan dengan kartu kredit, melalui PayPal, atau aplikasi Starbucks untuk perangkat seluler. Kartu hadiah dikirim ke penerima melalui e-mail atau surat pos. Penerima dapat mencetak kartu dan berbelanja di toko fisik Starbucks dan mentransfer hadiah ke kartu Starbucks mereka atau ke kartu hadiah elektronik Starbucks.

Seperti perusahaan penerbangan dan vendor lainnya, perusahaan menawarkan program loyalitas (My Starbucks Rewards). Mereka yang mencapai tingkat emas misalnya mendapat keuntungan ekstra. Program ini dikelola secara elektronik.

Pelanggan dapat membayar di toko Starbucks dengan kartu prabayar, serupa dengan yang digunakan dalam transportasi seperti TransJakarta, commuterline Jabodetabek atau jalan tol, atau membayar dari ponsel cerdas mereka dengan menggunakan aplikasi seluler Starbucks. Pembayaran dilakukan dengan memilih "sentuhan untuk membayar" dan menahan kode batang pada layar perangkat ke pemindai di register. Sistem terhubung secara otomatis ke kartu debit atau kartu kredit. Sistem ini hanya bekerja di toko Starbuck. Pembayaran mobile terhubung dengan program loyalitas. Lebih dari 25% dari semua pembelian di tahun 2016 dibuat dengan pembayaran mobile.

Pengelola merek memang harus berbenah. Tugas pengelola merek merawat bisnis dan peduli dengan pertanyaan masyarakat. Tugas pertama dan terpenting dari manajer adalah melindungi dan membesarkan bisnis mereka. Masa bergolak yang diakibatkan perkembangan teknologi saat ini yang mengganggu dan inovasi yang mengusik menggarisbawahi prinsip-prinsip ini.


Teknologi digital memiliki dampak besar pada ekonomi dunia. Digitalisasi memberikan banyak dorongan teknologi, dan jumlah perusahaan yang terus meningkat mengambil dorongan teknologi, menggabungkannya dengan tindakan ekonomi dan mengubahnya menjadi tarikan ekonomi dengan konsekuensi yang luar biasa bagi pasar dan industri yang ada.

Digital Brand Acitivation


Membangun ekuitas merek itu mirip membuat kue atau makanan. Enak tidaknya kue ditentukan oleh tepat tidaknya bahan yang digunakan dan cara membuatnya. Cara membuatnya itulah brand activation.

Makin banyaknya perusahaan mempraktikkan pemasaran digital menjadikan merek memiliki kemampuan untuk menjangkau lebih banyak orang dengan strategi yang lebih bertarget daripada sebelumnya. Namun pada saat bersamaan, harus diakui bahwa pemanfaatan digital untuk berkomunikasi dengan pelanggan tidak mampu mengalahkan percakapan tatap muka. Ini bukan kerinduan nostalgia untuk hari-hari yang lebih sederhana. Itulah yang dikatakan data.

Hari-hari ini, semakin banyak perusahaan mengalokasikan anggaran tahunan mereka untuk berinteraksi langsung agar dapat terhubung dengan pelanggan, mendidik pesertanya, dan menghasilkan prospek baru. Perusahaan-perusahaan seperti Apple, Microsoft, GE, HubSpot, Salesforce, L'Oreal, Google, Ford dan Wells Fargo memahami pentingnya berinteraksi langsung. Mereka berkomitmen pada strategi pemasaran yang berhadapan langsung dengan interaksi dan pusat tatap muka.

Peningkatan penekanan pada interaksi langsung dalam strategi pemasaran telah dibantu dan didukung oleh teknologi generasi baru yang telah mempermudah pemasar acara untuk mengelola, memasarkan, dan mengembangkan acara mereka.

Sepuluh tahun lalu Pizza Hut hadir minimalis di dunia digital. Ia hanya menggunakan situs web yang belum sempurna. Lalu CEO perusahaan rantai makanan siap saji yang bermarkas di Dallas itu, Brian Niccol, ingin menciptakan sesuatu yang inovatif dan menyenangkan dan dapat mendorong pelanggan muda cerdas dan kekurangan waktu untuk memesan kue. Gagasan itu muncul setelah melihat kesuksesan iPhone menjadi berita utama di banyak media saat itu. Niccol melihat fenemona iPhone sebagai peluang yang – secara demografis -- mendekatkan PizzaHut kepada pelanggannya.

Niccol lalu menyewa agen digital Imc2 yang bermarkas di Dallas untuk membuat aplikasi yang pada akhirnya bisa menempatkan dapur pizza di saku pelanggannya. Melalui aplikasi di iPhone pelanggannya bisa merasakan seakan-akan ribuan lokasi gerai PizzaHut menjadi dekat dan pelanggan bisa memutuskan lokasi gerai terdekatnya. Dengan pelanggan bisa terlibat dalam proses pemesanan, yang biasanya biasa dan mungkin tidak terlalu mengasyikkan. Namun, aplikasi itu membangun kepercayaan karena dengan membangun model pizza mereka, pelanggan yakin bahwa pesanan mereka benar.

Perusahaan tersebut mengiklankan aplikasi baru secara online, di media cetak, dan di televisi - bahkan memenangkan penempatan di iklan iPhone milik Apple sendiri. Dalam dua minggu, aplikasi Pizza Hut diunduh 100.000 kali dan dalam waktu tiga bulan, pengguna iPhone memesan pizza senilai $ 1 juta. Niccol menggambarkan aplikasi tersebut sebagai "perubahan permainan" dan kini ada jutaan pengguna di platform iPhone, iPad, dan Android. Niccol mengharapkan setengah pesanan telepon perusahaan berasal dari aplikasi dan SMS, yang saat itu menghasilkan pendapatan sekitar $ 500 juta.

Anda mungkin sudah tahu bahwa garis pemisah antara tempat belanja (ritel), hotel, hiburan dan gaya hidup saat ini menjadi kian kabur. Andai saja Anda pemilik toko yang kini harus bersaing dengan toko on-line, pertanyaannya sekarang adalah apa yang Anda tawarkan kepada pelanggan Anda. Ketika orang dapat membeli produk dan layanan di mana saja dan kapan saja, toko tertantang untuk menemukan solusi baru, yakni memberikan sesuatu yang bisa melibatkan pelanggan dengan cara yang tidak atau belum dapat direplikasi secara online.

Toko harus bisa memuaskan keinginan terus menerus sehingga pelanggan menemukan dan merasakan sentuhan pengalaman. Artinya, tantangan yang dihadapi toko fisik saat ini bukan hanya gagasan bahwa toko hanya untuk menjual produk. Produk bukan lagi pusat proposisi toko. Peritel yang cerdas adalah mereka yang memanusiakan pengalaman dengan menciptakan 'toko sebagai rumah' tempat berinteraksinya antara seseorang dengan yang lain dengan beragam layanan sehingga pelanggan ingin berlama-lama, sebagai ruang belajar, inspirasi dan sosialisasi.

Membangun ekuitas merek adalah pekerjaan pemasaran yang nomor satu. Pekerjaan itulah yang membuat suatu merek menjadi premium melebihi sesuatu yang generik. Seperti banyak hal dalam pemasaran, pekerjaan itu lebih mudah dipahami daripada mendefinisikannya. David Aaker mengatakan bahwa ekuitas merek adalah seperangkat 'aset atau kewajiban merek yang terkait dengan nama merek yang menambah atau mengurangi nilai suatu produk atau layanan.

Untuk meraih ekuitas merek yang kuat diperlukan posisi yang berbeda, menarik, dan kredibel. Ini berarti setiap pemasar yang memiliki ambisi untuk membuat posisi merek yang berbeda, menarik, dan kredibel,  harus memastikan bahwa tujuan itu selalu dihidupkan dalam setiap aktivitas merek mulai dari formulasi produk, kemasan, layanan, perluasan merek, produk baru, CSR, sponsorship, sampling, PR, iklan, dan sebagainya.

Untuk membuat suatu merek berbeda dengan lainnya, pengalaman pelanggan merupakan kunci yang jauh lebih menentukan ketimbang harga dan produk itu sendiri.  Brand activation adalah pengalaman multi-sensorik yang menggabungkan komunikasi verbal dan rangsangan eye-catching, dan digunakan untuk menyampaikan pesan merek penting dalam format yang mudah diingat. Taktik ini menarik bagi emosi khalayak sasaran, dan dapat menghasilkan keyakinan, perasaan, pemikiran, dan pendapat tertentu tentang suatu produk.

Pemimpin opini, keluarga dan teman membantu memberikan pemahaman mereka tentang merek tersebut kepada pembuat keputusan lainnya dan menjadi konveyor pesan kunci yang berbagi wawasan mereka dengan anggota masyarakat lainnya. Berbagi pengalaman bisa membangun goodwill dan kredibilitas merek, dan reputasi dan kepercayaan diperoleh dengan menciptakan hubungan dan hubungan otentik dengan target pasar. Hal ini menyebabkan loyalitas merek dan pada akhirnya meningkatkan penjualan produk. Inilah rasionalitas dari pentingnya brand activation.

Dalam konteks kekinian, inovator pengganggu (disruptive innovator) terbaik selalu menciptakan pengalaman (experiential) yang membuat pelanggannya merasa bahwa dia telah benar-benar menghabiskan waktunya dengan baik  (time well).  Menurut Bos Stone Mantel, Dr. Dave Norton, di dunia yang telah jenuh dengan kenyamanan, perbedaan dan gangguan pasar yang nyata berasal dari bagaimana Anda merancang pengalaman yang bisa memastikan bahwa waktu yang dihabiskan menjadi begitu bermakna. “Waktu yang dihabiskan dengan baik tidak sama dengan kenyamanan," kata Norton seperti dikutip Business Wire; New York, 10 April 2006 silam.

Dalam banyak hal, pengalaman disruptif (mengganggu) menyebabkan pasar bergeser dan memberi perusahaan peluang untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Hal ini dikarenakan nilai pelanggan terkait erat dengan waktu yang dihabiskan pelanggan berinteraksi dengan produk. Inovasi yang menekankan pada kenyamanan cenderung melakukan hal yang sebaliknya. Merek seperti Pixar, Whole Foods, Super Suppers, dan Toyota menciptakan gangguan pasar bukan dengan menawarkan sesuatu yang paling nyaman, namun dengan membantu pelanggannya merasa bahwa mereka telah menghabiskan waktunya dengan tepat selama melakukan pembelian dan menggunakan produk.

Bagi pengelola merek, pepercayaan pelanggan terhadap merek sangatlah penting. Pernyataan yang menyesatkan dan kesalahan informasi dapat merusak citra dan reputasi merek. Manajer merek harus menyadari bahwa konsumen tidak memaafkan dan ragu untuk mendukung merek yang terlalu menjanjikan dan kurang memberikan bukti. Sebuah merek dapat menampilkan produknya dengan cara yang dikenali, diambil sampelnya dan dibeli. Disini perlunya pendekatan brand activation yang berbeda.


Popularitas platform pemasaran digital membuka peluang bagi pengelola merek mengevaluasi kampanye brand activation mereka melalui indikator kinerja pemasaran seperti tampilan atau klik, bukan metrik bisnis. Dengan fokus pada aktivasi fisik dan pengalaman, brand activation belum begitu terpengaruh oleh media digital. Namun, indikator kinerja suatu peristiwa (misalnya, jumlah peserta, prospek berkualitas, dll) tidak harus berkorelasi dengan nilai bisnis. Dengan menggunakan kerangka pengukuran yang berorientasi pada hasil, pemasar acara dapat menilai dampak di hampir semua jenis brand activation

Jumat, 24 November 2017

Menjadi Relevan itu Penting


Tahun 1995, Kraft memperkenalkan DiGiorno "rising crust", pizza pertama dengan kerak segar beku dan tidak perlu dimasak. Alih-alih bersaing di bagian pizza beku lainnya, DiGiorno memilih membuat subkategori baru, merek pizza beku dengan kualitas seperti pizza yang dikirim ke rumah atau kantor. Ini menjadikan DiGiorno sebagai satu-satunya merek yang relevan. Hasilnya bukan hanya penjualannya yang tumbuhb kuat, tingkat pembelian kembali yang terjad juga tumbuh   hampir 50 persen dan harga lebih yang substansial.

Dalam tulisannya di www.prophet.com, Mei 2017 lalui, David Aaker - penulis buku Brand Relevance: Making Competitors Irrelevant menyebut positioning DiGiorno dikembangkan melalui serangkaian cerita yang disampaikan dalam kampanye periklanan jangka panjang di seputar tagline "It’s not delivery, it’s DiGiorno." Rising crust biasanya terhubung dengan cerita. Dalam satu cerita, seseorang direkrut untuk menjadi pengirim DiGiorno, sebuah posisi yang tidak memerlukan keahlian tertentu. Di tempat lain, empat orang menonton pertandingan sepak bola menikmati pizza DiGiorno dan membandingkannya dengan pizza pengiriman yang memiliki kerak basah.

Masih ada lagi, beberapa orang yang menikmati pizza mengamati bahwa mereka tidak perlu memberi tip pada anak laki-laki pengantar pizzanya. Lebih dari dua dekade cerita terus berlanjut. Ini membuat semua orang merasa pizza yang baik atau bahkan lebih baik daripada pizza yang dikirim jika mereka menggunakan DiGiorno. Mereka juga tidak merasakan ketidaknyamanan meski harganya yang lebih tinggi. Subkategori merek baru dengan demikian muncul membedakan dengan proposisi nilai yang menarik.

Tahun 2009, Domino's Pizza menguasai 9 persen pangsa pasar bisnis restoran pizza. Tahun 2016 pangsanya naik menjadi 15 persen setelah merekonstruksi ulang mereknya agar tetap relevan dan kemudian membingkai kembali kategori tersebut dengan menggunakan sejumlah cerita di sepanjang perjalanannya. Selama itu, harga sahamnya juga naik 700 persen.

Ceritanya dimulai dengan komentar "kardus kerak" dari pelanggan, tes rasa hingga potongan terakhir, dan penggunaan bahan beku atau kalengan. Sebagai tanggapan, perusahaan memutuskan untuk benar-benar menemukan kembali pizza mereka dari keraknya. Puncaknya produk itu memenangkan uji rasa yang dilakukan sebuah situs PizzaTurnaround.com yang mendokumentasikan tanggapan pelanggan terhadap pizza baru, sebuah video "Oh yes we did" 2009. Ada sebuah iklan yang menunjukkan koki Domino secara pribadi memberikan pizza yang benar-benar diformulasikan ulang sebagai tanggapan dari beberapa kritik terbesar mereka.

Selama waktu itu, Domino menciptakan subkategori merek baru, yakni pizza yang bisa dipesan dan dikirim ke alamat yang diinginkan pelanggan. Teknologinya dibuat oleh sebuah tim yang terdiri dari 30 orang baru yang dipekerjakan pada tahun 2009. Domino menyediakan selusin pilihan cara pemesanan melalui aplikasi Easy order, Facebook , Twitter, Apple Watch, aktivasi suara, "zero click", dan sebagainya.  Beberapa konten yang disediakan untuk cerita pengguna. Layanan Pelacak Pizza online memungkinkan pelanggan untuk melacak status pizza mereka secara real-time.

Pada tahun 2016, separuh pesanan dilakukan secara online. Itu berarti meningkat dari 20 persen pada  tahun 2009. Inovasi pengantaran termasuk mobil yang dimodifikasi sehingga bisa menampung 80 pizza dalam oven pemanasan dan menyimpan minuman dingin serta eksperimen dengan drone dan robot yang dibuat untuk membangun cerita yang menarik. Cerita tentang pengantaran pesanan melalui drone  di Inggris yang diposting di Youtube dilihat lebih dari 2 juta pemirsa.

Yang dilakukan Kraft dan Domino memberikan gambaran bahwa marketing dan branding memberikan peluang bagi suatu merek mememangkan persaiangan melalui penciptakan subkategori, bukan kompetisi “merek saya lebih baik dari pada merek Anda." Dalam kompetisi ini, pemenangnya adalah merek yang paling relevan.

Pelajaran dari DiGiorno dan Domino adalah mencurahkan beberapa sumber untuk berinovasi. Meski mengambil peluang menghadapi  beberapa risiko, namun menciptakan dan memanfaatkan subkategori baru, merupakan alternatif strategi bersaing yang didasarkan pada kalim bahwa "merek saya lebih baik daripada merek Anda." Dengan strategi bersaing seperti itu, suatu merek terhindari dari pembalasan secara langsung dari pesaing.  Seperti kata W. Chan Kim dan Renee Mauborgne 12 tahun lalu, “Jangan bersaing dengan para pesaing, tapi jadikan persaingan itu sendiri menjadi tidak relevan.”

Kamis, 23 November 2017

Marketing Malpractice


Saat ini, setiap tahun terdapat sekitar tiga puluh ribu produk konsumen (consumer good) baru yang dipajang di rak-rak toko. Sembilan puluh persen dari mereka gagal. Mengapa? Menurut Christensen dan kawan-kawannya, mereka menggunakan praktik segmentasi pasar yang salah arah.

Misalnya, seorang marketer bisa saja membagi pasar berdasarkan jenis pelanggan dan menentukan kebutuhan yang mewakili pelanggan di segmen tersebut. Persoalannya, orang tidak selalu berperilaku seperti rata-rata pelanggan yang ditunjukkan oleh statistik. Akibatnya, marketer mengembangkan produk baru dan yang disempurnakan yang tidak sesuai dengan kebutuhan masyarakat.

Profesional pemasaran harus memahami bagaimana klien mereka menjalani hidup mereka dan menciptakan produk yang relevan yang memecahkan masalah mereka dan memenuhi kebutuhan mereka. Pelanggan membeli produk karena suatu alasan, mereka sering memiliki pekerjaan yang perlu dilakukan namun pekerjaan seringkali tidak diketahui oleh pemasar.

Ketika orang membeli sebuah produk, pada dasarnya mereka "menyewa" sesuatu untuk menyelesaikan pekerjaan. Jika melakukan pekerjaan dengan baik, ketika mereka dihadapkan dengan pekerjaan yang sama, mereka akan mendapatkan produk yang sama lagi. Akan tetapi, jika produk itu melakukan pekerjaan yang payah, mereka "memecatnya" dan mencari-cari sesuatu yang mungkin bisa mereka  selesaikan untuk memecahkan masalah.

Apa itu pekerjaan? Menurut Teori Pekerjaan, pekerjaan adalah kemajuan yang seseorang coba buat dalam keadaan tertentu. Definisi pekerjaan ini bukan sekadar cara baru untuk mengkategorikan pelanggan atau masalah mereka. Ini adalah kunci untuk memahami mengapa mereka membuat pilihan yang mereka buat.

Pilihan kata "kemajuan" itu disengaja. Ini mewakili gerakan menuju tujuan atau aspirasi, sebab bagaimanapun pekerjaan selalu merupakan proses untuk membuat kemajuan dan  jarang merupakan kejadian tersendiri. Pekerjaan belum tentu hanya sebuah "masalah" yang muncul, meski bentuk kemajuan yang diambil bisa saja berupa penyelesaian masalah tertentu dan perjuangan yang diembannya.

Misalnya, pelanggan tidak menginginkan bor, mereka menginginkan lubang seperempat inci. Oleh karena itu, mereka "menyewa" bor untuk mencapainya. Bergantung pada kelebihan latihan yang mereka pilih, hal itu akan melakukan pekerjaan itu dengan baik atau buruk.

Dengan memahami pekerjaan dan meningkatkan dimensi sosial, fungsional dan emosional suatu produk, maka pekerjaan itu menjadi lebih baik, perusahaan dapat membangun merek yang terkait erat dengan pekerjaan (tujuan merek).

Tujuan merek yang jelas mengarahkan pelanggan ke produk yang tepat dan membimbing perusahaan untuk lebih meningkatkan fitur yang relevan dengan pekerjaan, membangun ekuitas merek dari waktu ke waktu. Disini tugas periklanan dan komunikasi pemasaran lainnya menjelaskan sifat pekerjaan dan mengingatkan pelanggan bahwa mereka memiliki pekerjaan untuk diselesaikan, namun periklanan itu sendiri tidak membangun merek.

Jadi alih-alih mencoba memahami pelanggan "khas", seyogyanya marketer mencari tahu pekerjaan apa yang ingin dilakukan orang. Kemudian mengembangkan tujuan yang ingin dicapai dari seuatu merek dengan mempertimbangkan apakah produk atau layanan konsumen dapat "disewa" pelanggan untuk melakukan pekerjaan tersebut.

FedEx, misalnya, merancang layanannya untuk melakukan pekerjaan "Saya perlu mengirimkan ini (barang) dari sini ke sana dengan sempurna secepat mungkin." Hasilnya, sejauh ini menurut Christensen, FedEx jauh lebih mudah, handal, dan terjangkau daripada penyedia alternatifnya di AS.

Layanan Pos atau kurir dibayar karena menyediakan tempat di perusahaan penerbangan. Ini -bahwa pebisnis di seluruh dunia mulai menggunakan "FedEx" sebagai kata kerja. Tujuan merek yang jelas bisa berfungsi sebagai kompas dua sisi: Satu sisi mengarahkan pelanggan ke produk yang tepat. Panduan lainnya adalah perancang, pemasar, dan pengiklan saat mereka mengembangkan dan memasarkan produk baru dan lebih baik.

Sebuah restoran cepat saji ingin meningkatkan penjualan milk shake. Seorang peneliti mengamati pelanggan yang membeli milik shake mencatat bahwa 40% milk shake dibeli pelanggan yang terburu-buru pada pagi hari dan dibawa ke mobil pelanggan.

Hasil wawancara (kualitatif) mengungkapkan bahwa kebanyakan pelanggan membeli milk shake untuk melakukan pekerjaan serupa: membuat perjalanan mereka lebih menarik, mencegah kelaparan sampai makan siang, dan memberi mereka sesuatu yang bisa mereka konsumsi dengan bersih dengan satu tangan.

Memahami pekerjaan ini mengilhami beberapa ide peningkatan produk. Misalnya, tempatkan pembuat milk shake ke meja meja bagian terdepan toko dan jual kartu prabayar kepada pelanggan sehingga mereka bisa membuat milk shake sendiri dan menghindari jalur pengendara yang lambat. 

Christensen CM, Cook S, Hall T. Marketing Malpractice: The Cause and the Cure. Harvard Business Review, December 2005. 

Sabtu, 18 November 2017

Krisis dan Pergulatan Elite (2) - Mengapa Mata Uang Diserang ?


Para ekonom berpendapat bahwa nilai mata uang suatu negara ditentukan oleh berbagai faktor. Prinsipnya tetap pada hukum permintaan dan penawaran. Dari sisi penawaran, jumlah uang beredar secara relatif mempengaruhi nilai tukar. Suatu mata uang akan berkurang nilainya apabila jumlah uang yang beredar lebih banyak. Selain itu, nilai mata uang suatu negara meningkat apabila memiliki kombinasi pertumbuhan jumlah uang beredar yang lebih rendah dan pertumbuhan keluaran nyata yang lebih cepat. Sebaliknya, suatu negara dengan pertumbuhan ekonominya yang mandek, mungkin akan memiliki nilai mata uang yang semakin menurun.     

Di sisi permintaan, pasar uang nampaknya peka terhadap perubahan suku bunga. Apabila suku bunga di dalam negeri meningkat sementara suku bunga di luar negeri konstan, maka penanam modal akan melihat adanya tambahan alasan untuk membeli mata uang lokal  di pasar tunai. Namun, peranan suku bunga ini bergantung pada penyebab perubahannya. Misalnya, meski pun suku bunga di dalam negeri membumbung tinggi namun bila perekonomian negara tersebut mengalami hiperinflasi, kecil kemungkinan membuat investor bereaksi dengan meningkatkan investasi. 

Fenomena tersebut sekaligus menggambarkan bahwa selain sebagai alat tukar, uang merupakan alat penyimpan nilai. Seseorang akan berusaha mempertahankan nilai bersih aset yang dimilikinya dengan melakukan investasi di banyak negara dalam berbegai bentuk. Ini antara lain dilakukan dengan membeli aset di banyak negara. Aset tersebut dibeli dan mendapatkan keuntungan dalam mata uang lokal. Sebagai contoh untuk membeli obligasi atau saham di Indonesia, orang harus datang dengan rupiah dalam bentuk cek rekening giro atau mata uang.

Para pemegang surat berharga Indonesia tersebut akan mendapatkan pembayaran kembali di kemudian hari dalam mata uang rupiah. Bukan dalam dolar misalnya. Itu berarti investor tersebut harus berspekulasi dengan nilai tukar mata uang tersebut di masa depan. Sebab bila rupiah secara relatif turun terhadap dolar misalnya, maka secara relatif penghasilan -- dalam bentuk rupiah -- yang diterimanya menurun karena jumlah rupiah yang diperlukan untuk menukar dolar makin banyak.

Disini -- dalam nenentukan portofolionya -- investor akan membandingkan antara risiko dan nilai tukar yang diharapkannya. Pengalaman akhir-akhir ini telah memberikan kekuatan bagi investor untuk melihat beberapa hal seperti perkiraan jumlah mata uang yang beredar di masa mendatang, perkiraan soal kebijakan pemerintah terhadap aset swasta, dan reaksi terhadap intervensi nilai tukar resmi.              

Beberapa studi menunjukkan bahwa investor akan melepas aset mereka di dalam suatu negara manakala negara bersangkutan mempunyai neraca pembayaran -- netto antara ekspor dan impor -- atau transaksi berjalan (neraca jasa dan barang) timpang. Menurut Peter H Lindert dan Charles P Kindleberger dari University of California at Davis (International Economics), defisit yang terjadi pada neraca perdagangan atau transaksi berjalan merupakan suatu tanda bahwa negara tersebut memberikan uang lebih banyak daripada menghasilkannya dari luar negeri.

Ketidakseimbangan itu berarti mengirimkan uang kepada orang-orang asing yang biasanya menginginkan untuk memegang sesedikit mungkin dan mencoba melepaskannya secepat mungkin. Defisit neraca perdagangan atau transaksi berjalan juga merupakan tanda bahwa seseorang di suatu negara lebih cenderung membeli barang dan jasa yang dinyatakan dalam mata uang asing. Dengan demikian ingin memegang lebih banyak dalam valuta asing. 

Model-model teori sebelumnya menyatakan bahwa krisis neraca pembayaran terjadi ketika fundamental makro ekonomi rusak karena tak sejalan dengan rejim kurs tetap. Dua puluh tahun lalu, ekonom MIT Paul Krugman mengembangkan model dimana ekspansi kredit dalam negeri yang terlalu besar secara bertahap menyebabkan kehilangan cadangan devisa. Pada akhirnya, suatu serangan pada mata uang domestik akan memaksa pemerintah menghapus kurs intervensinya dan membiarkannya mengambang mengikuti hukum pasar.

Ekspansi kredit yang terlalu besar merupakan hasil dari kebutuhan pendanaan guna menutup defisit anggaran pemerintah atau untuk menyuntik perbankan yang sakit. Selanjutnya, dampak berantai dari ekspansi kredit tersebut akan mendorong kenaikan harga relatif  barang-barang domestik, terutama produk-produk yang tidak dijual di pasaran internasional (ekspor). Kondisi ini akan membuat kurs real meningkat dan memberikan kontribusi bagi defisit perdagangan atau merosotnya surplus perdagangan. Jika terdapat ketidakpastian kebijakan kredit atau tingkat cadangan devisa yang merupakan senjata bagi pemerintah untuk mempertahankan kurs mata uangnya, maka suku bunga akan meningkat.

Selain karena krisis neraca pembayaran, teori lain menunjukkan bahwa rejim kurs tetap dapat dipertahankan sepanjang kebijaksanan tersebut sejalan dengan kebijakan lainnya. Teori ini menunjukkan bahwa bisa saja krisis mata uang terjadi tanpa disebabkan oleh rusaknya fundamental makro ekonomi (Obstfel, 1994). Misalnya, pemerintah mencabut sistem kurs tetap karena pertahanan dengan suku bunga tinggi mengakibatkan lonjakan biaya pinjaman domestik yang tinggi atau karena sistem perbankan melemah secara serius. Dengan kata lain, kebijakan makro ekonomi bukanlah sebagai penentu melainkan diambil sebagai respon terhadap ekspektasi pelaku pasar.

Kaminsky, Lizondo, dan Reinhart (Leading Indicator of Currency Crises. IMF., 1998) mengajukan metode baru bagi kerangka peringatan dini terjadinya krisis neraca pembayaran. Sistem ini menyatakan bahwa krisis mata uang terjadi karena berbagai macam faktor baik ekonomi maupun politik. Variabel yang sangat berguna tersebut seperti cadangan devisa, ekspansi kredit domestik, kredit ke sektor publik, kurs, dan inflasi domestik. Selain itu, pertumbuhan output, neraca perdagangan, kinerja ekspor, dan defisit anggaran sebagai indikator yang berguna untuk memperkirakan terjadinya krisis. Sementara itu struktur utang luar negeri dan neraca pembayaran tidak begitu bermanfaat untuk meramal suatu krisis.                                          

Beberapa studi menunjukkan adanya keterkaitan antara krisis neraca pembayaran dengan krisis perbankan. Pertama, terkurasnya cadangan devisa akan menyebabkan penurunan secara tajam kemampuan bank untuk memberi kredit sehingga membuat banyak usaha non keuangan bangkrut. Konsekuensinya bakal terjadi krisis perbankan. Kedua, devaluasi akan membuat bank-bank yang mempunyai eksposure utang luar negeri tak mampu bayar. Meski posisi mata uang asingnya kecil, namun bila jumlah kredit yang disalurkan untuk sektor-sektor yang tidak menghasilkan devisa (seperti real estate) dan usaha-usaha nonkeuangan tadi bankrut, hal itu tentu akan membuat perbankan menjadi lemah.

Krisis perbankan dapat menyebabkan meningkatnya risiko terjadinya krisis neraca pembayaran manakala bank sentral mengizinkan ekspansi besar-besaran kredit domestik untuk menyelamatkan sistem perbankan. Faktor lainnya adalah perubahan suku bunga internasional yang mempengaruhi kondisi bisnis di negara-negara berkembang dan pada saat bersamaan berpengaruh pada volume aliran modal yang biasanya diperantai oleh sistem perbankan. Pelarian modal dalam jumlah besar akan mengurangi secara tajam simpanan perbankan. Dan jika tidak direspon bank sentral, akan mempengaruhi investor asing. Mereka akan memperparah terjadi pelarian modal dan selanjutnya bukan hanya menyebabkan krisis perbankan tapi juga neraca pembayaran.  

Krisis dan Pergulatan Elite (1)


Tulisan ini dibuat dan dimuat Majalah SWA antara 1998-1999. Selama periode itu, Indonesia mengalami krisis ekonomi politik yang mendorong Presiden Soeharto setelah 32 tahun berkuasa mengundurkan diri.   

Tak seorang pun menduga bahwa krisis keuangan di Asia akan berlangsung sedemikian parah dan berkepanjangan. Rontoknya harga aset, memburuknya kondisi keuangan dan ketidakmampuan perusahaan memenuhi kewajibannya, serta melemahnya kemampuan ekonomi secara nasional sehingga berakibat pada menurunnya laju pertumbuhan ekonomi sedemikian parah. Jauh di bawah perkiraan banyak orang.

Setahun atau dua tahun sebelum krisis, beberapa ahli -- termasuk yang tergabung dalam Dana Moneter Internasional (IMF) -- sudah mengingatkan bahwa defisit neraca transaksi berjalan di Asia Tenggara sudah sama atau malah lebih tinggi dari Amerika Latin saat dilanda krisis mata uang pada tahun 1994. Mereka mengingatkan bahwa perekonomian Asia tidak kebal terhadap krisis finansial.

Peringatan itu didasari pada asumsi bahwa dengan terjadinya defisit anggaran, pemerintah menggunakan cadangan devisanya yang terbatas untuk mempertahankan kurs mata uangnya. Kebijakan ini pasti tidak akan bertahan. Karena impor yang makin menaik sementara pertumbuhan ekspor yang mendatar. Dan usaha para investor untuk mengantisipasi keadaan buruk itu, akan membuat serangan spekulatif terhadap nilai mata uang lokal tadi bertambah, apalagi saat cadangan devisanya berada pada titik kritis.

Banyak analisis berpendapat bahwa penyebab utama krisis ekonomi yang berlanjut menjadi depresi ini dikarenakan persoalan mata uang negara-negara kawasan ini. Thailand misalnya terpaksa membiarkan mata uangnya, baht, mengikuti keinginan pasar setelah dihajar habis-habisan oleh spekulan. Namun, pendapat ini tak menjelaskan mengapa Korea Selatan juga terjerambab dalam krisis ekonomi yang sama. Juga mengapa Asia dijadikan objek permainan para spekulan.

Paul Krugman, ekonom dan profesor pada Massachussets Institute of Technology, dalam sebuah ceramahnya di Tokyo, Jepang, Januari 1998, mengatakan krisis Asia sekarang ini berlainan dari krisis-krisis yang terjadi sebelumnya. Pertama, menjelang krisis, semua neraca anggaran pemerintahan di Asia itu berada dalam keadaan kurang lebih seimbang. Mereka juga tidak terlibat dalam pengadaan kredit yang tak bertanggung jawab atau melakukan ekspansi moneter. Tingkat inflasinya juga cukup rendah.

Kedua, meski memang terjadi penurunan pertumbuhan ekonomi pada 1996, negara-negara Asia itu tidak mengalami masalah pengangguran tenaga kerja yang cukup berarti menjelang krisis terjadi. Dengan kata lain, tidak ada rangsangan untuk mengambangkan kurs mata uang dan melakukan kebijakan moneter ekspansif seperti yang umumnya terjadi pada krisis di Eropa tahun 1992. Ketiga, di negara-negara yang terkena krisis itu terjadi siklus "tumbuh kilat-hancur" dalam pasar aset yang mendahului krisis mata uang: saham dan harga tanah meningkat tajam dan juga lalu hancur dengan tajam.

Terakhir, di semua negara itu para pialang finansial (financial intermediary) tampaknya menjadi pemain utama. Di Thailand, peranan itu dimainkan oleh apa yang dinamakan "perusahaan finansial", sebuah lembaga nonbank yang meminjam uang dalam jangka pendek - seringkali dalam dolar AS - dan meminjamkan uang itu pada investor spekulan yang umumnya - tidak hanya - bergerak dalam usaha realestat. Di Korea Selatan, bank konvensional terlibat dalam peran seperti ini: mereka meminjam uang dalam jangka sangat pendek dan meminjamkan pada perusahaan-perusahaan besar untuk investasi yang - kemudian baru ketahuan - sangat spekulatif .

Namun, Morris Goldstein dari Institute for International Economics berpendapat bahwa seperti halnya krisis keuangan yang menimpa beberapa negara sebelumnya, krisis disebabkan oleh berbagai faktor yang saling berkaitan. Dalam kasus ini terdapat tiga faktor yang dominan. Pertama, sektor finansial yang lemah. Kedua, pesoalan eksternal. Dan ketiga, efek penularan (contagion) yang berawal dari Thailand ke negara-negara lainnya.

Menurut Goldstein, lemahnya sektor finansial inilah yang membuat krisis Asia semakin menyusup ke dalam. Selama 1990-an, di negara-negara ASEAN (Thailand, Malaysia, Filipina, dan Indonesia) berlangsung booming kredit karena tumbuhnya banyak bankdan lembaga keuangan yang melebihi sektor lainnya. Longgarnya kredit ini dipicu oleh makin derasnya arus masuk dana swasta luar negeri. Sebagian besar dana-dana itu masuk ke sektor properti atau surat-surat berharga. Ketika ada usaha untuk menyejukan perekonomian dan mempertahankan kurs mata uang, secara tidak langsung menekan harga properti dan meningkatkan risiko munculnya kredit bermasalah. Kebetulan upaya mengakhiri booming kredit itu terjadi lebih awal di Thailand dan Indonesia sehingga dampaknya paling awal kelihatan.          

Analisis lain berpendapat bahwa depresi ekonomi yang terjadi belakangan dipicu oleh dua hal. Pertama, kejangakan sikap pemerintah dalam mengelola ekonomi negara. Asumsinya begini, investor lebih suka memegang mata uang negara yang tingkat inflasinya rendah dan stabil. Itu sebabnya, jika suatu negara  menerapkan sistem kurs yang dikaitkan dengan mata uang tertentu, setiap kali pemerintah menutup defisit anggaran dengan mencetak uang baru, investor cenderung untuk melepas mata uang tersebut.

Ini karena pencetakan mata uang baru yang berarti mendorog terjadinya inflasi. Kondisi ini akan berpengaruh pada cadangan devisa. Selanjutnya pemerintah tak lagi mempunyai kemampuan untuk mempertahankan nilai mata uangnya. Situasi inilah yang dimanfaatkan para spekulan untuk mempermainkannya. Namun, untuk gambaran ini tak sepenuhnya benar, sebab defisit anggaran negara-negara di kawasan Asia tidak terlalu parah.

Krisis keuangan juga bisa terjadi bila pemerintah menggunakan kebijakan moneter untuk mempertahankan mata uangnya. Misalnya dengan menaikkan suku bunga. Kebijakan ini dalam kenyataanya memperlemah kemampuan dunia usaha. Perputaran roda ekonomi justru makin lambat. Dalam kondisi ini, jika pasar bersikap ragu terhadap komitmen pemerintah untuk mempertahankan nilai mata uangnya, mereka akan menyerang mata uang negara tersebut. Namun, lagi-lagi hal ini tak berlaku umum.

Menurut Direktur Pelaksana IMF Michel Camdessus, krisis finansial Asia disebabkan oleh kebijakan pemerintah yang buruk dan bukan ulah para hedge funds atau "perusak misterius". ''Saya belum pernah melihat para spekulan beraksi, jika perekonomian makro suatu negara itu kuat dan kebijakan-kebijakan pemerintahnya mantap,'' kata Camdessus seperti dikutip The Asian Wall Street Journal (3/12/1998).

Dalam kasus  Thailand misalnya, problem sebenarnya adalah kombinasi lemahnya fundamental ekonomi makro dan keengganan pemerintah untuk mengatasi itu. Cepat menyebarnya krisis Thailand ke seluruh kawasan itu, selain disebabkan karena kekhawatiran investor bahwa hal sama akan terjadi di negara-negara tetangganya, juga karena "tidak adanya transparansi" dalam perekonomian-perekonomian Asia itu sendiri. Ini menyebabkan para investor yang semula cenderung memilih tidak mempertanyakan problem menyangkut kredit macet (yang melibatkan kolusi erat perbankan, perusahaan swasta dan pemerintah) menjadi memutuskan bahwa lebih aman bagi mereka untuk mempercayai "yang terburuk".

William Nicol, staf ahli OECD (Organization for Economic Cooperation and Development) berpendapat, spekulasi uang dapat di atasi Korea, Jepang, dan Asia Tenggara, bilamana negara-negara tersebut telah membereskan utang-piutangnya sedini mungkin (Kompas, 29 Desember 1997). Menurut Nicol, perkembangan perekonomian negara mana pun, dalam kapasitas tinggi tidak dapat terus-menerus seluruhnya di danai oleh kredit pinjaman. Tetapi, kesalahan itu bukan hanya pada para peminjam (borrower), tapi juga pada mereka yang meminjamkan dana.

Mereka terus-menerus menawarkan kelebihan dana mereka untuk investasi di mana saja, tanpa memeriksa dengan teliti kemungkinan keuntungan yang masuk akal yang dapat diraih dari sesuatu proyek. Misalnya, 19 Desember 1997 lalu Filipina menerima bantuan Bank Dunia sebesar US $ 3 miliar dengan bunga rendah. Padahal proyek yang disodorkan itu nilainya US $ 2,5 miliar.

Menurut mantan Menteri Perdagangan Indonesia Prof. Dr. Satrio Budihardjo (Billy) Yoedhono, seharusnya perbankan memeriksa dengan perhitungan rinci, kemungkinan-kemungkinan keuntungan yang dapat diraih, apakah itu yang berjangka panjang dalam paket dana pensiun atau asuransi jiwa, ongkos pembangunan infrastruktur proyek negara, dan proyek jangka pendek yang harus jatuh tempo, dengan penjadwalan tertentu. Mereka juga yang harus menentukan apakah penjadwalan itu pantas atau tidak.
                                                          
Hal itu menunjukkan adanya ketidakefisienan di sektor riil dan rapuhnya sistem perbankan yang ditunjukkan dengan lemahnya kontrol. Dengan demikian, pada dasarnya, krisis yang terjadi di beberapa negara Asia -- termasuk Indonesia -- bukan hanya disebabkan oleh faktor fundamental, namun juga sektor riil yang diperparah oleh kegagalan sektor finansial. Sektor finansial disini bukan hanya sekadar perbankan, tapi juga lembaga keuangan lainnya.    

Menurut laporan Bank Dunia, ada empat persoalan mikro ekonomi yang membuat Indonesia menjadi negara yang paling parah menderita krisis. Dalam laporan ini bank Dunia mengakui bahwa krisis Thailand memang menyebabkan serangkaian kejatuhan mata uang negara-negara sekelilingnya. Tetapi terdapat empat faktor yang membuat ekonomi Indonesia terpuruk. (The Asian Wall Street Journal, 20 Juli 1998).

Pertama, pembengkakan utang swasta -- terutama yang tidak dilindung nilai (hedge) yang berlangsung sejak 1992. Kedua, krisis perbankan. Soal ini sebenarnya sudah diketahui sejak beberapa tahun sebelumnya, namun perbankan masih saja melakukan ekspansi kredit. Penegakan disiplin yang dilakukan Bank Indonesia belum berhasil mengendalikan persoalan pemberian kredit dalam satu group, konsentrasi kredit, dan kriteria kelayakan kredit. Selain itu, sejumlah besar bank modalnya masih di bawah standar dan insolvent.
Ketiga, mencakup persoalan pemerintahan yang bersih. dalam laporan tersebut disebutkan bahwa sebelum Juli 1997, beberapa survey yang dilakukan saat pasar modal bergairah terdapat beberapa persoalan yang muncul di permukaan. Beberapa investor menunjukkan rasa keprihatinannya tentang birokrasi, suap, korupsi, insider trading, dan kesehatan sistem finansial Indonesia. Menurut Bank Dunia, Indonesia memiliki sistem perundangan yang lemah, pemerintah tidak transparan dalam mengambil kebijakan, dan kuatnya pengaruh politik dalam kegiatan-kegiatan bisnis.

Sementara itu di bidang politik, terdapat persoalan politik yang kurang menguntungkan. Seperti dimaklumi, krisis keuagan mulai meng'gigit' Indonesia enam bulan sebelum Sidang Umum Majelis Permusyawaratan Rakyat (MPR). Celakanya, sampai lima bulan Indonesia memasuki krisis, masih belum ada tanda-tanda yang jelas sekitar pengganti Soeharto. Padahal, karena persoalan umur dan kesehatan, soal suksesi ini menjadi sangat penting. Yang keempat adalah soal gelombang panas El Nino. Musim kemarau berkepanjangan yang disebabkan gelombang panas ini menyebabkan kekeringan dan kebakaran hutan. Akibatnya, banyak terjadi kegagalan panen atau mundurnya masa tanam beberapa komoditi pangan.      

Namun di balik semua itu terkandung pergulatan di kalangan elite pemerintahan sekitar penanganan krisis. Saat-saat awal terjadinya krisis di Thailand -- yang ditandai dengan jatuhnya nilai baht -- misalnya, kalangan elite pemerintahan Indonesia menganggap sebagai persoalan rutinitas. ''Sebab kita kan mempunyai banyak pengalaman dengan penurunanan rupiah. Ketika wafatnya Ibu Tien Soeharto, kasus 27 Juli 1996, berobatnya Presiden Soeharto ke Jerman. Dan setahun sebelumnya, ketika terjadi krisis Meksiko, kita selamat,'' kata mantan Gubernur Bank Indonesia Soedradjad Djiwandono.

Saat itu, senjata yang dimainkan Indonesia adalah pelebaran kurs batas intervensi dan memperketat likuiditas. Namun, ketika pelebaran batas kurs intervensi tidak mampu membendung kekuatan pasar, pemerintah -- menurut pengamat ekonomi Dr. Rizal Ramli -- mulai panik. Likuiditas sangat diperketat. Suku bunga dinaikkan, dana BUMN ditarik dan dikonversi ke Sertifikat Bank Indonesia, dan penghentian perdagangan Surat Berharga Pasar Uang (SBPU). Hal ini membuat Indonesia kekeringan rupiah.

Sampai pada keputusan Indonesia meminta bantuan Dana Moneter Internasional (IMF), elite pemerintahan nampaknya tidak seia sekata lagi. Keputusan itu menunjukkan kemenangan kalangan teknokrat yang lebih cenderung kepada ekonomi pasar. Kubu teknokrat -- antara lain Soedradjad, Menko Ekuin Prof Salef Afiff -- beranggapan bahwa dengan meminta bantuan IMF, kepercayaan pasar terhadap rupiah diharapkan pulih. Namun, menurut Menteri Keuangan Kabinet Pembangunan VII Fuad Bawazier, Pak Haryto tak sepenuhnya yakin. Itu sebabnya, menurut Fuad, keputusan itu bukan sepenuhnya diambil Pak Harto. Karena pada dasarnya Pak Harto lebih memilih kerjasama bilateral.

Puncak pergulatan itu adalah ketika Indonesia tiba-tiba mengumumkan rencananya untuk menggunakan Currency Board System (CBS) untuk memperkuat nilai mata uang rupiah. Rencana ini mendapat tentangan habis-habisan dari para teknokrat, termasuk Prof. Widjojo Nitisastro yang saat itu menjabat Wakil Ketua Dewan Pemantapan Ekonomi dan Keuangan. ''Pokoknya, ekonom yang normal pasti menolak gagasan itu,'' kata Soedradjat. Di sisi lain, Presiden Soeharto mendapat dukungan dari kalangan praktisi -- birokrat dan pebisnis. IMF sendiri menolak gagasan itu. ''Namun saya melihat alasannya bukan bersifat ekonomi namun lebih bersifat politis,'' kata Fuad Bawazir, orang yang disebut-sebut sebagai penggagas penerapan CBS di Indonesia.   

Rabu, 15 November 2017

DIGITAL RESTAURANTS 2.0 – Bagaimana Pelanggan Mendefinisikan Ulang Soal Kenyamanan?


Sepuluh tahun lalu Pizza Hut hadir minimalis di dunia digital. Ia hanya menggunakan situs web yang belum sempurna. Lalu CEO perusahaan rantai makanan siap saji yang bermarkas di Dallas itu, Brian Niccol, ingin menciptakan sesuatu yang inovatif dan menyenangkan dan dapat mendorong pelanggan muda cerdas dan kekurangan waktu untuk memesan kue.

Gagasan itu muncul setelah melihat kesuksesan iPhone menjadi berita utama di banyak media saat itu. Niccol melihat fenemona iPhone sebagai peluang yang – secara demografis -- mendekatkan PizzaHut kepada pelanggannya.


Niccol lalu menyewa agen digital Imc2 yang bermarkas di Dallas untuk membuat aplikasi yang pada akhirnya bisa menempatkan dapur pizza di saku pelanggannya. Melalui aplikasi di iPhone pelanggannya bisa merasakan seakan-akan ribuan lokasi gerai PizzaHut menjadi dekat dan pelanggan bisa memutuskan lokasi gerai terdekatnya.

Dengan pelanggan bisa terlibat dalam proses pemesanan, yang biasanya biasa dan mungkin tidak terlalu mengasyikkan. Namun, aplikasi itu membangun kepercayaan karena dengan membangun model pizza mereka, pelanggan yakin bahwa pesanan mereka benar.

Perusahaan tersebut mengiklankan aplikasi baru secara online, di media cetak, dan di televisi - bahkan memenangkan penempatan di iklan iPhone milik Apple sendiri. Dalam dua minggu, aplikasi Pizza Hut diunduh 100.000 kali dan dalam waktu tiga bulan, pengguna iPhone memesan pizza senilai $ 1 juta.

Niccol menggambarkan aplikasi tersebut sebagai "perubahan permainan" dan kini ada jutaan pengguna di platform iPhone, iPad, dan Android. Niccol mengharapkan setengah pesanan telepon perusahaan berasal dari aplikasi dan SMS, yang saat itu menghasilkan pendapatan sekitar $ 500 juta.

Saat saya disibukkan dengan urusan menyelesaikan disertasi, saya sering tinggal di Bogor. Sekali pulang ke rumah, saat ke dapur saya sering tidak menjumpai tanakan nasi. Saya tanyakan ke isteri saya, kok nggak nasi? 

Isteri saya cerita, selama saya di Bogor, isteri dan anak-anak di rumah jatang makan nasi. Mereka lebih suka mengkonsumsi buah atau kue-kue dan roti. Bagaimana mereka mendapatkannya, "...beli lewat online," jawab isteri saya. Lebih murah, cepat dan langsung habis tidak bersisa seperti halnya bila menanak nasi sendiri.

Saat ini hampir 60% pengguna restoran telah mendownload satu atau lebih aplikasi restoran, dan sekitar 15% telah mendownload setidaknya tiga. Dalam dua bulan sebelum BCG melakukan survei tersebut, hampir 20% pengguna restoran melakukan pembelian menggunakan situs web merek, dan hampir 15% telah memesan menggunakan aplikasi mobile yang dimiliki oleh merek restoran. Empat dari sepuluh pengguna restoran membeli makanan untuk pengiriman setidaknya sebulan sekali.

Hampir dua pertiga pengguna restoran tercatat sebagai member dari setidaknya satu program loyalitas restoran. Ini berarti naik dibandingkan tahun 2014 yang hanya 55%. Merek terkemuka menggunakan data yang dikumpulkan dari program loyalitas mereka untuk mengembangkan penawaran dan pengalaman pribadi.

Domino's Pizza misalnya, sekitar 60% pesanannya terjadi melalui saluran digital. Ini telah melihat pertumbuhan penjualan dua digit yang sama selama delapan dari 12 kuartal terakhir dan pertumbuhan gerai yang sama sebesar 6% atau lebih 4 kuartal sisanya. Rata-rata harga sahamnya juga meningkat 40% per tahun sejak Juli 2012.

Seperempat pesanan Panera Bread bersifat digital. Perusahaan ini memiliki tim TI internal yang jumlahnya ratusan. Panera 2.0, diluncurkan pada tahun 2014, didukung dana hampir $ 100 juta pada tahun-tahun awal peluncurannya (termasuk investasi korporat dan waralaba), dengan dana signifikan yang didedikasikan pengembangan teknologi dan platform baru seperti untuk layanan pemesanan dan penjemputan melalui seluler.

Investasi teknologi Panera 2.0 menjadi tulang punggung kemajuan perusahaan yang cepat dan sukses masuk ke bisnis pengiriman, sehingga diharapkan tersedia di 40% dari 2.000 lokasi Panera pada akhir 2017. Sejak pertengahan tahun 2015, penjualannya tumbuh  melampaui rata-rata pasar. Harga saham perusahaan naik rata-rata 30% per tahun mulai Juli 2014 sampai Juli 2017.

Starbucks membuat hampir 30% penjualannya secara digital. Perusahaan telah berinvestasi secara signifikan dalam teknologi selama delapan tahun terakhir, termasuk investasi untuk membangun kemampuan layanan pemesanan dan pembayaran mobile dan untuk mendanai kemitraan digital.

Sekarang mereka menawarkan pengalaman yang sepenuhnya dipersonalisasi untuk anggota program loyalitas, termasuk pengalaman pramusaji di setiap tahap perjalanan pelanggan, dari tahap pertimbangan untuk membeli hingga setelah pembelian.

Di aplikasi seluler dan situs web perusahaan, setiap pengalaman menjelajah pelanggan disesuaikan dengan rekomendasi, penawaran layanan, dan penawaran produk yang dipersonalisasi. Apresiasi rata-rata saham perusahaan sekitar 20% per tahun mulai Juli 2012 sampai Juli 2017.

Penggemar restoran kini memiliki definisi kenyamanan yang baru. Kenyamanan yang telah lama menjadi motor penggerak bisnis restoran. Merek yang paling luas dengan lokasi terbaik yang secara historis berada pada posisi yang menguntungkan, kini tidak lagi sesakti sebelumnya. Dari sisi konsumen, berkat pesatnya pengiriman makanan secara digital, kenyamanan bukan lagi persoalan lokasi.

Layanan pengiriman berbasis internet dan agregator makanan restoran menulis ulang buku peraturan restoran karena mereka membawa kenyamanan ke pintu depan pelanggan sehingga mereka tinggal klik mouse atau tombol pada layar smartphone. Pengiriman yang memungkinkan secara digital memungkinkan konsumen untuk mengakses semua jenis makanan untuk setiap kesempatan-sesuai permintaan.

Berpotensi malah malah malah mengganggu, merupakan pergeseran yang paralel dalam ekspektasi pengunjung. Karena pemesanan dan pengiriman digital telah menjadi mainstream, pemain baru (dan beberapa incumbent) adalah rekondisi konsumen dan mendefinisikan ulang pasar.

Konsumen akan mengharapkan tingkat kemudahan baru dan transparansi total dalam proses pemesanan, penerimaan pengiriman, dan pemberian umpan balik - terlepas dari apakah mereka berinteraksi dengan merek restoran atau pihak ketiga. Sementara itu, merek kehilangan akses ke pelanggan mereka dan pengambilan keputusan makan pelanggan mereka.

Rantai nilai restoran adalah untuk diperebutkan. Merek restoran - atau pihak ketiga - yang memberikan pengalaman termudah dan paling transparan di berbagai kebutuhan atau tuntutan kemungkinan akan memiliki konsumen. Mereka yang bisa menguasai ekonomi "mil terakhir" pada skala akan memiliki keuntungan besar dalam pengiriman fisik.

Ketika industri mencapai ekuilibrium baru, di mana kemudahan dan kemudahan memainkan peran yang lebih besar daripada yang mereka lakukan saat ini, merek harus menawarkan proposisi nilai yang menarik bagi konsumen, yang berakar pada kebutuhan yang mendorong pilihan para pengunjung.

Hari-hari ini jejak langkah pelanggan masih dimulai dengan kebutuhan atau keinginan. Namun diam-diam prospek menyisihkan beberapa lama waktunya untuk menemukan dan mengevaluasi pilihan mereka melalui web. Selama periode penemuan ini, pertimbangan prospek sering muncul menjadi lebih lebar daripada menyempit.

Menurut studi Zero Moment of Truth Google, rata-rata orang menarik informasi dari 10,4 sumber sebelum melakukan pembelian. Beberapa sumber yang paling berpengaruh adalah komentar post-purchase orang. Tenaga penjual memasuki proses pada tahap selanjutnya untuk pembelian bisnis-ke-bisnis; Sementara sebagian besar pembelian e-commerce dapat dilakukan secara independen.

Saat ini lebih dari sepertiga pengguna restoran mendapatkan sumber digital sebagai yang paling berpengaruh dalam menemukan informasi tentang restoran. Penelitian Boston Consulting Group (BCG) menunjukkan bahwa ulasan digital memiliki dampak nyata pada penjualan.

Selamat datang di era Restoran Digital 2.0 yang merupakan fase lebih lanjut (advance) untuk industri makan. Saat ini digital telah mengganggu setiap segmen rantai nilai restoran - entah itu di dalam toko atau teknologi yang berhadapan langsung dengan konsumen atau yang lainnya, seperti layanan pengiriman dan agregator yang memungkinkan terjadinya promosi secara digital. Kini banyak merek memanfaatkan digital untuk memenuhi ekspektasi konsumen yang berkembang pesat.

Pengalaman industri lain – menurut penelitian BCG -- saat ini penetrasi digital meningkat, dari 5% ke 10% hingga 20% dan bahkan lebih lebih karena laju pertumbuhan terus  meningkat. Kecepatan perubahannya juga meningkat, dengan munculnya teknologi baru seperti kecerdasan buatan (artificial intelligence /AI) dan interface baru yang selanjutnya akan mendefinisi ulang bagaimana merek berinteraksi dengan konsumen, serta sumber keunggulan kompetitif.

Realitas digital baru ini bisa membuka peluang yang signifikan. Merek yang mengembangkan rencana  digitalisasi - dan menempatkannya sebagai strategi utama mereka --  membuka peluang mendapatkan  keunggulan besar dalam kancah persaingan.

Merek yang terlalu jauh tertinggal akan kehilangan kontak dengan banyak konsumen yang sebenarnya menyukai mereka. Dengan kata lain, saat ini digital telah  mendefinisikan ulang bagaimana konsumen terlibat dengan merek-dan bagaimana merek berinteraksi dengan pelanggan mereka di setiap tahapan pengalaman pelanggan

Minggu, 12 November 2017

Mereposisi Public Relations


Hari-hari ini perubahan media begitu luar biasa. Ini membawa konsekuensi praktik public relations juga berubah karena praktik PR tradisional sudah tidak seefektif seperti pada jamannya dulu. Ini juga membawa konsekuensi pada perusahaan agensi PR baik yang kecil, menengah, dan besar kebutuhan komunikasi kliennya kini makin berkembang seiring perkembangan bisnis dan konsumennya.

Studi yang dilakukan USC Annenberg Global Communications baru-baru ini menunjukkan bahwa 87% profesional percaya bahwa istilah public relations kini tidak terlalu menggambarkan pekerjaan yang mereka lakukan dalam lima tahun terakhir ini. Bagaimana tidak, konteks komunikasinya kini berkembang dari one to public menjadi one on one.

Garis pemisah antara PR dan disiplin komunikasi pemasaran lainnya juga semakin kabur. Selain itu, survey tersebut menggambarkan bahwa 60% eksekutif pemasaran percaya bahwa PR dan pemasaran akan menjadi sangat selaras dalam waktu dekat.

Saat ini kita melihat kecenderungan semakin banyaknya strategi public relations yang menempatkan pembicaraan atau berbagi konten melalui media sosial di garis terdepan. Rilis berita akan menjadi berita utama yang menarik perhatian atau kontroversial bila lebih banyak orang mere-tweets dan mendiskusikannya.

Hasilnya kita juga melihat – ini karakter dari publisitas – terkadang orang sengaja menyampaikan pandangan atau menimbulkan sesuatu yang kontroversial. Ini karena konten dinggap sebagai kunci kesempatan yang lebih besar untuk di-share dan menjadi pembicaraan.

Tidak jarang orang meminta tolong kepada temannya atau influencer di Twitter misalnya untuk mere-twitt berita atau informasi yang disampaikannya. Bahkan tak jarang, publisitas dibangun dengan insentif seperti yang dapat kita jumpai di Facebook. Peluang-peluang ini membuat profesional public relations berada di bawah tekanan untuk mengukur keberhasilan program dengan menggunakan metrik pembagian sosial (social sharing metrics).

Makin tumbuh dan berkembangnya media online dan sosial membuat postingan breaking news di media online dan sosial, liputan berita langsung (straight news) menjadi komoditas. Ketika Facebook mengumumkan mendesain ulang platformnya, Anda dapat membaca cerita serupa tentang hal itu di puluhan situs berita dalam hitungan menit kalau tidak mau disebut detik.

Konsekuensinya, saat ini makin banyak publikasi, dan juga jurnalis, bergulat dan berjuang sekuat tenaga agar bagaimana caranya liputan mereka berbeda dengan liputan orang lain.

Mereka berusaha menawarkan dan menampilkan produk berita yang berbeda dan unik. Karena semakin banyak publikasi yang meminta (dan bahkan memerlukan) konten eksklusif, reporter menginvestasikan lebih banyak waktu untuk 'menyelam sedalam-dalam'nya menggali informasi agar cerita mereka menjadi berbeda dan unik.

Disini praktisi PR dituntut agar informasi yang mereka sampaikan kepada media dan reporter sesuai dengan kebituhan mereka. Konsekuensinya, praktisi PR harus bekerja lebih lama, teliti dan detail.

Dengan makin bergesernya minat orang membaca ke menonton video, disiplin ekahlian yang harus dimiliki praktisi dan agensi PR makin luas, mulai dari pembuatan konten, komunikasi korporat, acara, pembinaan eksekutif, komunikasi internal, produksi promosi tentang aset perusahaan, hubungan media, multi media, media sosial, manajemen reputasi dan banyak lagi pekerjaan PR lainnya.

Uraian pekerjaan untuk profesional PR makin luas cakupannya mulai dari kemampuan teknis seperti komunikasi strategis, penelitian, penulisan dan kreativitas, hingga pengembangan kampanye, integrasi sosial, presentasi dan tugas lainnya.

Hari-hari ini era penulisan dan pendistribusian informasi melalui siaran pers telah menurun kefektivannya, juga pitching media. Meskipun proses ini penting dan masih relevan, menggabungkan visual dan video kreatif dalam pengiriman informasi sangat membantu meningkatkan keberhasilan dalam penempatan informasi tersebut di media. Jika klien tidak memiliki aset ini, menjadi keharusan bagi agensi PR untuk mengembangkannya.

Klien mungkin juga mengharapkan Anda mengelola pekerjaan di belakang situs web mereka dengan mengunggah siaran pers ke bagian blog, menjadwalkan tautan untuk analisis sosial dan pemantauan web. Untuk memperpanjang siklus hidup publisitas yang signifikan, orang kini makin banyak  memasukkannya ke dalam kampanye sosial berbayar. Apakah Anda mempelajari keterampilan ini di kelas jurnalisme perguruan tinggi Anda?

Statistik yang relevan selalu penting untuk memvalidasi cerita tren, dan dengan alat survei online yang mampu mengumpulkan data secara lebih mudah dari sebelumnya, saat ini banyak penawaran PR yang  disertai dengan penelitian mulai dari pra hingga hasilnya.

Dengan gerai berita yang haus akan visual namun kekurangan sumber daya, maka bangunlah Tim PR yang mampu menyajikan data menjadi lebih canggih, mengembangkan infografis dan visual lainnya agar data makin popular.  Akhirnya, meski bukan yang terkahir, cobalah mulai memanfaatkan aplikasi interaktif untuk melengkapi cerita yang Anda buat.

Tidak ada definisi tunggal tentang public relations (PR) maupun public relations strategis (Strategic Public Relations). Maksudnya, ada fenomena PR didefinisikan secara berbeda oleh berbagai praktisi dan akademisi di mana kata “manajemen” adalah kata yang paling umum digunakan. Grunig dan Hunt (1984, hal 6.) mendefisinikan PR sebagai “manajemen komunikasi antara organisasi dengan publiknya”; sementara Ledingham dan Bruning (1998) mendefinisikan PR sebagai “manajemen hubungan”.

Cutlip et al. (2006, hal. 1) berpendapat bahwa PR adalah “fungsi manajemen yang membangun dan mempertahankan hubungan saling menguntungkan antara organisasi dan publik yang mempengaruhi kesuksesan atau kegagalan”. Namun demikian, Dozier dan Lauzen (2000) berpendapat bahwa mendefinisikan PR “sebagai fungsi manajemen” adalah mengaburkan fokus pada teori PR khususnya di tingkat organisasi.

Lages dan Simkin (2003) menyebut itu sebagai konseptualisasi public relations tidak berhenti pada satu definisi namun berlangsungterus menerus mengikuti perkembangan jaman. Dunia terus berkembang, begitu juga opini publik; jarum jam dunia PR seakan kutu yang melompat lebih cepat. Itu sebabnya, fungsi PR diperlukan untuk terus mengembangkan opini publik dan, jika perlu, mempengaruh dan memodifikasi mereka (Wells dan Spinks, 1999).

Mengirim pitch berita dan press kit sudah ada sejak awal abad 21. Praktek-praktek seperti ini bersama dengan fenomena terbaru berhubungan dengan melalui media sosial, telah menjadi bagian utama dari “hubungan masyarakat.”

Tapi bagaimana kita benar-benar mendefinisikan PR? Pada 2011 Humas Society of America (PRSA) menginisiasi kampanye untuk menjaring suara publik tentang definisi public relations. Hasilnya, public relations didefinisikan sebagai proses komunikasi strategis yang membangun hubungan saling menguntungkan antara organisasi dan masyarakatnya.”

Tak sampai dua tahun kemudian, Wendy Zaas, wakil presiden eksekutif di perusahaan PR Rogers & Cowan, percaya bahwa defisini tersebut sekarang menjadi begitu kuno karena tidak membahas integrasi pemasaran dan media sosial sebagai bagian dari disiplin. PR, katanya, seharusnya tidak lagi berdiri sendiri, karena dunia komunikasi saat ini telah “bercampur” dan menuntut integrasi terbaik tiga disiplin tadi (PR, marketing dan media sosial) dengan strategi cerdas dan kreatif sehingga berdampak positif.”

Yang juga hilang dari definisi PRSA itu adalah konsep tentang return on investment. Padahal, ROI sering menjadi tuntutan klien.Intinya pengukuran dengan mempertimbangkan tujuan pemasaran dan strategi pesaing itu sekarang telah menjadi standar. Simak pengalaman Unilever saat meluncurkan es krim Magnum beberapa waktu lalu.

Barangkali ini pertama kali terjadi dalam sejarah pemasaran eskrim di Indonesia. Sebuah merek eskrim—Magnum, dicari-cari konsumen. Tapi hebohnya, eskrim tersebut seolah-olah raib dari pasar. Menurut Meila Putri Handayani, Senior Brand Manager Teens, Adults, & Moo PT Unilever Indonesia Tbk, pemilik merek Magnum, kelangkaan Magnum di pasar ini terjadi semata-mata karena permintaannya jauh lebih besar dari yang diperkirakan. “Kampanye Magnum telah membuat habit konsumen berubah,” kata Meila.

Meila mengatakan bahwa sebenarnya Magnum sudah diproduksi dengan kapasitas besar, namun ternyata hal itu tetap tidak bisa memenuhi demand yang luar biasa paska kampanye itu. Meila melihat fenomena itu sebagai sesuatu yang menggembirakan. “Bayangkan, konsumsi eskrim di Indonesia selama ini sangat rendah (terendah di dunia), hanya setara dua stick perorang per tahun,” katanya.

Kampanye Magnum padaawal 2011, menurut Meila, telah mengubah habit konsumen es krim. “Ada segmen yang tidak terbiasa makan eskrim akhirnya masuk dalam kategori konsumen.” Mereka itu, kata Meila, adalah konsumen dari segmen usia lanjut, seperti nenek-nenek, yang ikut memperlebar pasar.

Demam Magnum ini, kata Meila, adalah buah dari kampanye yang sudah direncanakan sejak dua tahun lalu. “Kami memang mematangkan konsepnya dahulu,” katanya sambil menambahkan bahwa eksekusi yang baik biasanya 90% berkat perencanaan yang matang. Perencanaan ini, katanya, termasuk riset pasar.

Riset kepada konsumen menunjukkan bahwa ada kesempatan buat Unilever untuk menggarap segmen dewasa, mengingat segmen ini belum “terjamah” produk es krim. Dan dari riset pula diketahui bahwa segmen dewasa ternyata menggemari produk premium. Temuan menarik lain, orang dewasa mengonsumsi eskrim untuk mendapatkan kepuasan.

“Dan kami menginterpretasikan kepuasan itu setara dengan cita rasa cokelat,” kata Meila. Maka kemudian Magnum memulai perjalanan barunya dengan mengaitkan brand ini dengan imaji kualitas cokelat Belgia.

Langkah selanjutnya, kata Meila, adalah mengemas strategi komunikasi dengan penekanan pada perlakuan manis ala putri raja, pemanjaan, dan pemenuhan fantasi yang penuh dengan pelayanan. “Maka lahirlah TVC dengan konsep putri kerajaan itu.” Meila menambahkan bahwa target komunikasi TVC itu pada awalnya adalah perempuan, khususnya yang berusia 25-35 tahun. Namun dia tak menampik jika TVC itu bisa menarik segmen umum pada usia 18-45 tahun.

Meila menilai keberhasilan Magnum adalah karena menggunakan strategi komunikasi 360 derajat, dan memaksimalkan semua media. “Sebagai komunikasi yang terintegrasi, pesannya sama, yaitu “Magnum will indulge you like a princess,” katanya. Hal ini menjadi benang merah dari semua komunikasi yang digunakan, termasuk TVC, dan on-ground activity.

Namun, satu hal yang membedakan Magnum dengan merek lain, adalah Magnum sangat fokus pada produk karena, kata Meila, dalam mengemas produk, marketer terlalu berlebihan mengemas cerita. “Pada Magnum, product has to be the hero,” katanya. Meski tidak merinci besarnya nilai penjualan Magnum, Meila mengaku sangat puas. “Dari skala 1 sampai 10, nilai kepuasan kami 8,” katanya sambil tersenyum

Pada penghujung 2012, Unilever melalui brand es krim premium-nya, Wall’s Magnum, kembali begitu garang melakukan kampanye marketing di berbagai media mulai dari print ad, TV Commercial (TVC) yang disutradarai Bryan Singer, hingga menggunakan endorser sekelas Benicio Del Toro dan Caroline Correa. Mengusung varian terbaru, yaitu Magnum Gold, Unilever memfokuskan diri meluncurkan strategi komunikasinya secara serempak di seluruh channel pemasaran dan tidak terkecuali lewat sosial media seperti Twitter.

Oky Andries, Brand Manager Wall’s Magnum mengatakan, antusiasme terhadap varian baru ini muncul di setiap Negara. “Antusiasme pun terlihat di social media milik Magnum @MyMagnumID, dimana para penggemar Magnum menunggu kehadirannya di Indonesia, bisa dilihat di Twitter, banyak orang yang membicarakan” ungkapnya.

Mengandalkan populasi follower yang mencapai 54.894 dan ditambah rata – rata intensitas 6 – 7 tweets per hari, Magnum Gold saat itu ingin terus membangun brand awareness. Konten yang disuguhkan pun turut diperhatikan secara detil dan tidak jauh dari tips seputar es krim, gaya hidup dan kesehatan, greetings, hingga quiz. “Lewat Twitter kami ingin engaged dengan ‘pleasure seeker’ kami – sebutan penikmat es krim magnum.”

Intensitas penggunaan twitter oleh Magnum dirasakan sangat efektif dan sesuai dengan target market produk ini, segmen middle dan middle up. “komunikasi yang dilakukan waktu itu menggunakan media digital, twitter – sosial media memang menjadi salah satu pilihan karena informasi yang cepat tersebar.” cerita Oky

Klimaksnya adalah ketika Magnum Gold benar – benar hadir di Indonesia. Sebelum peluncurannya di Magnum Cafe pada 13 September 2012 lalu, promosi diawali dengan pemberitahuan di official account Twitter milik Magnum. Hasilnya follower akun Magnum itu ramai memperbincangkan kedatangan Magnum Gold.

Mereka saling merekomendasikan produk Magnum kepada teman maupun keluarganya sehingga saat itu dalam sekejap Magnum menjadi trending topic worldwide. Apalagi saat acara peluncurannya dihadiri oleh sejumlah artis dan sosialita. Dengan kata lain Magnum berhasil menciptakan viral word of mouth Magnum Gold lewat Twitter.

Gamabarn itu mengukuhkan bahwa Facebook, Twitter, blog, dan media sosial lainnya telah mengubah hubungan antara anggota masyarakat dan orang-orang yang berkomunikasi dengan mereka. Proses public relations digunakan dengan dimensi tunggal, yakni teori menyaring informasi dari bawah. Tetapi masa depan PR sekarang menjadi konglomerasi, terutama difokuskan untuk memfasilitasi percakapan yang sedang berlangsung sambil tetap di garis depan inovasi dalam arena komunikasi.

“Sekarang tidak ada lagi yang namanya ‘media tradisional,” kata Tim Tessalone, direktur informasi olahraga USC seperti dikutip Jarone Ashkenazi di fastcompany.com. “Dengan siklus berita 365/24/7 dan dengan berbagai platform media (termasuk media sosial) sekarang yang tersedia untuk wartawan dan non-wartawan, praktisi PR harus tidak hanya tetap waspada, tapi harus proaktif dan progresif.”

Dalam beberapa waktu terakhir, mncul terminologi baru dalam leksikon public relations. Istilah seperti content marketing dan earned media sering digunakan sebagai pengganti istilah public relations. Ada istilah Storytelling atau Brand Journalism yang kini sudah menjadi praktek yang lazim di banyak perusahaan. Brand journalism menceritakan kisah yang berhubungan dengan keahlian merek Anda. Metode ini sangat berharga, karena melibatkan audiense. Karena itu, mendorong mereka untuk tertarik untuk mempelajari lebih lanjut tentang merek Anda.

Ada juga istilah visual media dan marketing. Dalam kosnsep ini Kampanye PR tidak lagi hanya dinilai dari banyaknya tayangan, sehingga pemanfaatan multimedia sangat penting. Media visual seperti YouTube, Facebook, dan Vine dinilai lebih relevan dalam menentukan keberhasilan keberhasilan kampanye PR. Ini karena praktisi PR harus memposisikan klien mereka agar bisa menjadi Lady Gaga atau tren. Selain itu, agar efektif, setiap kampanye PR harus didukung oleh strategi penjualan dan pemasaran yang tepat.

Belakangan juga munculkan kosa kata baru yang disebut Niche-influencer. Ini sejalan dengan perkembangan teknologi yang membuat hilangnya konsep satu teknologi atau satu penulis bisnis atau editor dalam media. Setiap kategori telah pecah menjadi beberapa subkategori – misalnya di bawah bisnis ada subdivisi untuk kewirausahaan, usaha kecil, bisnis internasional, dll .– dan sangatlah penting bagi praktisi PR untuk menjangkau niche influencer ini agar pengenalan merek bisa tumbuh efektif.

Public relations tidak lagi hanya berbicara tentang dan memanfaatkan media tradisional. Saat ini, public relations bisa kokoh karena dibangun di atas media tradisional dan strategi PR digital, dicampur dengan keterlibatan sosial (social media, blogging, dll), merek jurnalisme, kepemimpinan gagasan, strategi SEO, dan strategi konten, dan sebagainya. PR masa depan melihat meningkatnya peluang praktisi PR untuk menyebarkan pesan klien mereka begitu PR berkembang dan menciptakan kembali dirinya sendiri bersama dengan era media sosial.

Bila PR dulu selalu dan akan selalu berbicara tentang pengembangan konten dan manajemen, dalam lanskap multi-layar seperti sekarang, terdapat teknologi inovatif yang bisa dimanfaatkan untuk menciptakan dan menyebarkan konten. Saat ini, menurut Muck Rack, 92% wartawan lebih menyulai pengiriman bahan press melalui email. Sekarang, Anda juga bisa men tweet siaran pers Anda ke influencer yang ditargetkan dan mengomentari tren pasar di forum dan blog.

“PR sekarang telah menjadi pilihan cara eksekutif memposisikan dirinya sebagai otoritas dalam industri mereka. Menggunakan pendekatan multi-platform, pimpinanperusahaan dapat mengomentari tren berita untuk menjaga diri mereka sendiri dan perusahaan mereka saat perusahaan atau bisnis mereka menjadi pembicaraan di media, terutama media sosial, “kata Ola Danilina, CEO dan pendiri PMBC Group.

Ruang lingkup peluang bagi PR kininmeningkat. Karena itu profesional PR harus terus mengadopsi ide-ide atau gagasan dan menerima inovator. Agensi mungkin saja masih menguasai fakta-fakta tetapi mereka tetap harus bekerja sama dengan pihaklain seperti influencer dan blogger, sehingga mereka tidak menghadapi serangan balasan dari influencer tadi.


Pada intinya PR-nya masih tentang cerita tengan kehebatan, tetapi masa depan PR adalah tentang menciptakan pengalaman yang bisa dibagi. Hanya mengukur liputan media adalah cara masa lalu. Profesional PR sekarang harus menargetkan untuk melibatkan audiense klien mereka dan menjadikan mereka sebagai bagian dari siklus berita.

Sabtu, 04 November 2017

Lupakan Kenyamanan, Berikan Waktu yang Baik


Anda mungkin sudah tahu bahwa garis pemisah antara tempat belanja (ritel), hotel, hiburan dan gaya hidup saat ini menjadi kian kabur. Andai saja Anda pemilik toko yang kini harus bersaing dengan toko on-line, pertanyaannya sekarang adalah apa yang Anda tawarkan kepada pelanggan Anda.

Ketika orang dapat membeli produk dan layanan di mana saja dan kapan saja, toko tertantang untuk menemukan solusi baru, yakni memberikan sesuatu yang bisa melibatkan pelanggan dengan cara yang tidak atau belum dapat direplikasi secara online.

Toko harus bisa memuaskan keinginan terus menerus sehingga pelanggan menemukan dan merasakan sentuhan pengalaman. Artinya, tantangan yang dihadapi toko fisik saat ini bukan hanya gagasan bahwa toko hanya untuk menjual produk.

Produk bukan lagi pusat proposisi toko. Peritel yang cerdas adalah mereka yang memanusiakan pengalaman dengan menciptakan 'toko sebagai rumah' tempat berinteraksinya antara seseorang dengan yang lain dengan beragam layanan sehingga pelanggan ingin berlama-lama, sebagai ruang belajar, inspirasi dan sosialisasi.  

Peritel menciptakan destinasi dengan menawarkan gaya hidup holistik mulai dari makanan, tempat belanja hingga hiburan. Ruang-ruang semacam itu memungkinkan pelanggan untuk mengeksplorasi semua aspek merek sekaligus pengalaman berbelanja dan rekreasi lokal yang nyaman.

Ambil contoh toko streetwear Urban Outfitters AS, yang membuka destinasi di LA (Space 15 Twenty), NYC (Ruang Ninety 8) dan Austin (Ruang 24 Dua Puluh). Selain format toko di jalan (bukan di mall), toko terbarunya menawarkan ruang berbasis komunitas yang menyatukan seniman, kreatif, musisi dan perancang dan  dilengkapi dengan restoran, bar, ruang acara, galeri seni dan koleksi rancangan busana.

Apakah itu berarti memberikan kenyamanan bisa membangun keunggulan bersaing? Cobalah menyimak ilustrasi di bawah ini:

David dalam perjalanan menuju ke tempat kerja. Dia berkereta karena moda itu yang memungkinkan dia datang tepat waktu. Kebetulan pagi itu David harus presentasi di depan Bos-nya. Di stasiun, David melihat ada kedai kopi. Dia mampir karena dia merasa masih ada waktu minum kopi sambil up-date informasi yang bisa mendukung presentasinya. Dia punya waktu 10 menit menunggu pesanan dan layanan.

Setelah pesan, duduk di meja sambil menunggu agar waktu tak sia-sia dia mengeluarkan smartphone-nya. Dia membuka Twitter, scan sebentar hingga akhirnya dia menemukan artikel menarik. Sebuah artikel di New Yorker. Dia klik di atasnya, dan mulai membaca. Begitu selesai membaca, sang barista memanggil namanya pertanda kopi siap.

Ilustrasi itu disampaikan Clayton M. Christensen, professor Harvard Business School, yang memperkenalkan Teori Disruptive Innovation. Dia mengatakan itu terkait dengan disruptive yang melanda media massa sekarang ini. Menurut dia, fenomena David menggambarkan suatu pekerjaan besar yang harus dilakukan oleh pengelola media. Itu yang dia sebut sebagai acuan tentang bagaimana media dan tentunya praktisi public relations berkooptasi dengan disruptive.

Langkah pertama yang harus dilakukan adalah mengenali dan selalu mempertimbangkan pembacanya. "Saya memiliki waktu cuma 10 menit. Bantu isi saya dengan sesuatu yang menarik atau menghibur. " David memilih menggunakan Twitter, padahal di sebelahnya tergeletak sebuah surat kabar. Dia sebenarnya juga bis amembunuh waktu menunggunya dengan permainan dari App Store. Atau mungkin dia bisa mulai membalas e-mail-nya. Tapi dia memilih membaca berita.

Kenapa? Karena dia butuh informasi untuk memperkaya presentasinya. Jadi bagaimana PR bekerja dala situasi seperti ini? Dalam era media baru, ada keyakinan yang muncul bahwa untuk menonjol Anda harus juga “mengganggu”. Tetapi, Anda seharusnya tidak mengganggu demi gangguan ini. Pastikan Anda tetap otentik, asli dan Anda memiliki relevansi merek.

Perlu diingat bahwa apa yang mengganggu saat ini, besok menjadi biasa. Memilih media terkait dengan siapa yang diharapkan membaca atau terpapar informasi yang ingin disampaikan perusahaan kepada public. Dalam marketingada sejumlah kriteria misalnya, target haruslah kompatibel dengan tujuan dan citra organisasi. Target juga memberi peluang untuk dijangkau dengan kemampuan sumber daya yang ada.

Selain itu, target harus menawarkan potensi keuntungan yang menarik, seperti ukuran, pertumbuhan, profitabilitas, skala ekonomi dan risiko rendah. Memahami dunia melalui lensa dari jobs-to-be-done memberi kita wawasan yang luar biasa ke dalam perilaku orang. Praktisi public relations sudah mengetahui banyak hal tentang disruptive.

Internet dan media sosial telah mengubah paradigma dan cara kerja profesi PR. Namun, bekerja di bidang PR hari ini sungguh menyenangkan tapi butuh penyegaran, menantang dan jauh lebih menarik karena perubahan lanskap media dan audiensnya.

Fenomena David juga bisa dijumpai di ruang tunggu dokter misalnya. Saat duduk di ruang tunggu, dalam pikiran sang pasien ada pesan, "Saya punya 10 menit untuk membunuh waktu tunggu saya. Bantu saya mengisi waktu kosong ini.”

Secara tradisional, manajemen klinik membantu pasien dengan menyediakan majalah di ruang tunggu. Namun, saat ini, banyak pasien mencari kesibukan dengan menggunakan smartphone atau iPad yang memungkinkan mereka untuk menangani email dan membaca artikel dari website yang menurut mereka menarik.

Sebelum smartphone, majalah pilihan populer karena bis amembunuh kejenuhan. Jika pasien tidak membaca atau kebagian majalah yang tersedia terbatas, mereka duduk bengong karena tidak bisa melakukan apa-apa. Sekarang, dengan smartphone, mereka bisa chattingan. Namun itu hanya terjadi pada sebagian orang. Sebagian lainnya ingin tetap update informasi.

"Saya memiliki 10 menit untuk cadangan. Bantu saya isi dengan sesuatu yang menarik atau menghibur" itu pikiran yang muncul pada David saat keluar rumah dalam perjalanan menuju stasiun kereta. Dia selesai membaca artikel New Yorker, sayangnya Twitter bukanlah pilihan utama karena ada daerah-daerah tertentu yang tidak memiliki sinyal, termasuk di bawah tanah. Jadi kenapa penyedia jasa commuter line tidak menyediakan akses internet?

Apakah itu berarti Anda harus menawarkan kenyamanan. Mungkin iya, tapi masih perlu didefisnikan lagi. Jadi bila Anda masih berpikir untuk menawarkan kenyamanan kepada pelanggan Anda, lupakanlah bila Anda tidak mampu mendefinisikan apa itu kenyamanan, sebab bagaimana pun saat ini semua merek menawarkan kenyamanan.

Pertanyaannya adalah kenyamanan seperti apa yang bisa membedakan dengan kenyamanan yang ditawaerkan merek lain. Disinilah pentingnya mendefisikan lebih mendalam apa itu kenyamanan. Disini juga pentingnya rambu-rambu bahwa dalam mengidentifikasi peluang baru, merek harus berhati-hati untuk tidak terjebak lagi pada gagasan bersaing melalui kenyamanan an-sich atau harga yang lebih rendah.

Berdasarkan ilustrasi di awal tulisan ini, maka diperoleh gambaran bahwa pada dasarnya inovator pengganggu (disruptive innovation) terbaik selalu menciptakan pengalaman (experiential) yang membuat pelanggannya merasa bahwa dia telah benar-benar menghabiskan waktunya dengan baik  (time well).

Menurut Bos Stone Mantel, Dr. Dave Norton, di dunia yang telah jenuh dengan kenyamanan, perbedaan dan gangguan pasar yang nyata berasal dari bagaimana Anda merancang pengalaman yang bisa memastikan bahwa waktu yang dihabiskan menjadi begitu bermakna. “Waktu yang dihabiskan dengan baik tidak sama dengan kenyamanan," kata Norton seperti dikutip Business Wire; New York, 10 April 2006 silam.

Dalam banyak hal, pengalaman yang mengganggu menyebabkan pasar bergeser dan memberi perusahaan peluang untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Hal ini dikarenakan nilai pelanggan terkait erat dengan waktu yang dihabiskan pelanggan berinteraksi dengan produk.

Inovasi yang menekankan pada kenyamanan cenderung melakukan hal yang sebaliknya. Merek seperti Pixar, Whole Foods, Super Suppers, dan Toyota menciptakan gangguan pasar bukan dengan menawarkan sesuatu yang paling nyaman, namun dengan membantu pelanggannya merasa bahwa mereka telah menghabiskan waktunya dengan tepat selama melakukan pembelian dan menggunakan produk.