Jumat, 27 April 2018

Bagaimanakah Cara untuk Mengubah Citra (Reposisi) Anda?



Burberry adalah contoh fantastis tentang bagaimana sebuah merek dapat mengubah citranya dengan beberapa trik pemasaran sederhana. Beberapa dekade yang lalu, reputasi Burberry terpuruk karena sering diidentikkan dengan geng. Dalam waktu dua tahun, Burberry berhasil mengubah citra itu.

Bila Anda bertanya apa itu merek, maka jawaban saya, merek adalah citra atau persepsi. Citra adalah hasil dari pengkomunikasian identitas. Identitas bisa berwujud produk, kemasan, nama, logo, harga, dan sebagainya, termasuk perilaku orang-orang atau benda yang ditempeli dengan identitas tersebut.  

Tahun 2001, direktur kreatif baru Burberry, Christopher Bailey, mengambil alih dan mulai memperkenalkan produk-produk baru seperti pakaian renang dan mantel yang tidak terafiliasi dengan citra merek sebelumnya. Dukungan selebriti dari Emma Watson dan Kate Moss membantu memperkuat citra baru Burberry, dan sekarang perusahaan ini adalah merek mewah utama, disebut-sebut sebagai simbol kelas tinggi dan kekayaan.

Di bawah dua bos wanita Amerika yang kharismatik - Rose Marie Bravo dan penggantinya, Angela Ahrendts – mengubah jas hujan tentara yang terkesan kuno menjadi label mode tinggi yang diakui dunia internasional. Kesan chav yang melekat pada Burberry sebelumnya dan tidak menguntungkan diubah menjadi merek trendi yang menguntungkan.

Sebelum tahun 1997, citra Burberry melekat dengan desain untuk militer dan warga Inggris konservatif setengah baya (Burberry, 2015). Pada jamannya, tentara dicitrakan positif karena pada saat itu, sebagian besar orang atau tentara yang pergi berperang adalah para elit. Elit dimaknai sebagai 'mewah' atau prestisius. Ini berarti pelanggan atau penggunanya adalah orang-orang ingin diidentikkan dengan citra patriotik yang melekat pada Burberry (Tynan, 2011).

Dalam perjalanannya, citra yang identik dengan tentara ini menjadi kurang menguntungkan karena kemudian identitas yang ada pada Burberry kemudian digunakan oleh orang-orang seperti hooligan. Citra merek mewah yang telah dicapai Burberry selama bertahun-tahun menghilang dengan cepat karena logo Burberry menjadi simbol bagi budaya chav baru. 

Chavs sangat populer karena mengenakan banyak item Burberry, desain atribut yang mereka kenakan sekaligus menjadi cara untuk mengidentifikasi mereka. Tanda merah, unta, dan hitam yang menjadi ikon merek itu menjadi terlalu populer dengan hooligan sepak bola. Di Inggris, kata “chav” identik dengan kata penghinaan yang berarti "orang muda kelas bawah yang menampilkan perilaku kurang ajar dan memakai pakaian dari desainer beneran atau tiruan.

Pada situasi itu, pengelola dihadapkan pada pilihan, apakah tetap berpegang pada pelanggan inti mereka atau mengubah posisi perusahaan dalam upaya untuk memperluas target pasar mereka. Pilihan menjadi lebih rumit karena Burberry telah menjadi merek warisan (brand heritage).


Perusahaan memutuskan untuk memposisikan ulang perusahaan. Itu sebabnya mengapa Rose Marie Bravo diangkat dan selama sepuluh tahun menghabiskan waktunya di Burberry, dia berhasil melakukannya (Mills, 2001). Dia mengambil pendekatan rebranding revolusioner dan membuat banyak perubahan yang bertujuan untuk memposisikan kembali merek dari yang terutama berdiri untuk mantel Gabardine, ke salah satu yang menarik bagi generasi muda.

Untuk memastikan bahwa Burberry dipersepsikan sebagai merek yang trendi, dilakukan perluasan target pasar dengan masuk ke generasi muda melalui pengenalan line produk baru baru dengan gaya dan harga menarik untuk pasar baru mereka. Image perusahaan juga diubah dari yang hanya dikenal karena  produksi pakaian ke yang lebih terdiversifikasi karena mereka memproduksi payung, parfum, dan sebagainya. Mereka juga melisensikan merek untuk produk whiskey (Moore & Birtwistle, 2004).

Strategi rebranding yang berpegang pada tiga prinsip utama, yaitu manajemen merek, desain produk dan sourcing dan distribusi merek diimplementasikan pada tahun 2000. Pada tahun ketiga setelah rebranding berhasil. Ini ditunjukkan dengan adanya kenaikan keuntungan sebesar 630 persen, dari £ 18.5m di tahun 2000 ke £ 116.7m pada tahun 2003 (Moore & Birtwistle, 2004).

Namun, perjanjian lisensi dan makin banyaknya produk memunculkan masalah baru. Merek Burberry seakan menjadi merek yang lelah dan sekarat di mata konsumen Inggris karena ketidakmauan mereka untuk memperluas lini produk mereka dan mengakomodasi perubahan kebutuhan pelanggan mereka. Mereka menambah lini produknya, namun gagal dalam mempertahankan identitas awal Burberry.

Makin banyak lisensi yang diberikan membuat perusahaan kehilangan kendali atas kualitas produk yang ditawarkan. Akibatnya, ada pergeseran perspektif pelanggan dari citra merek perusahaan Inggris yang dikenal untuk produk kualitas terbaiknya, ke citra merek Asia yang kualitas dan harganya tidak dapat diandalkan (Tokatli, 2012). Di kawasan ini juga beredar produk-produk Burberry palsu.

Dalam tulisannya di Harbard Business Review, CEO Burberry Angela Ahrendts menceritakan bahwa Burberry memiliki 23 pemegang lisensi di seluruh dunia, masing-masing melakukan sesuatu yang berbeda. Burberry menjual produk-produk seperti jas dan kalung anjing. Salah satu toko top Burberry di Bond Street di London menjual kilt (rok pendek khas orang Scot). Secara individu, tidak ada yang salah dengan produk tersebut. Tetapi secara kolektif, mereka menambahkan banyak hal — sesuatu untuk semua orang, tetapi itu membuat tidak sangat eksklusif.

Burberry seakan tidak memiliki banyak hal. Burberry telah menjadi ada di mana-mana. Dalam konteks kemewahan, ubiquity akan membunuh Anda — itu berarti Anda menjadi tidak benar-benar mewah lagi. Ketidakkonsistenan dalam pelayanan di gerai yang dimilikinya, membuat pengalaman pelanggan yang diberikan di setiap toko Burberry di seluruh dunia menjadi sangat beragam dan berbeda dari sebelumnya. Di Hong Kong, Angela diperkenalkan dengan seorang direktur desain dan timnya, yang dengan bangga menunjukkan kepadanya produk yang mereka ciptakan untuk pasar Hongkong : kemeja polo dan kemeja tenunan dan segala sesuatu dengan merek Burberry yang terkenal, tetapi tidak ada satu pun produk mantel.

Di Amerika, dia juga diperkenalkan dengan direktur desain dan tim desain lainnya. Tim ini menciptakan pakaian luar, tetapi harganya setengah dari harga di Inggris. Mereka memproduksi mantel di New Jersey. Jadi mereka membuat jas hujan Burberry klasik namun seakan bertuliskan "Buatan AS." Juga ada  lisensi pakaian luar di Italia dan Jerman yang membuat mantel parit (tentara) yang bahkan lebih murah daripada yang ada di Amerika Serikat.

Pada tahun 2006 di bawah kepemimpinan CEO baru, Angela Ahrendts melakukan strategi rebranding revolusioner. Langkah pertama yang dilakukan Angela adalah mereposisi Burberry dari 'merek chav', ke citra lama merek mewahnya. Ini melibatkan evaluasi ulang target pasar mereka dan strategi positioning yang paling cocok untuk pasar ini.

Ketika Angela Ahrendts menjadi CEO Burberry, pada Juli 2006, kemewahan adalah salah satu pasar yang tumbuh paling cepat di dunia. Dengan sejarahnya yang kaya, berpusat pada mantel “tentara” yang dikenal banyak orang di seluruh dunia, merek Burberry seharusnya memiliki banyak keuntungan. Tetapi ketika Angela melihat penampilan para manajer puncaknya yang hadir dalam suatu pertemuan perencanaan strategis pertamanya, Angela terkejut.

Para ekskutif puncaknya itu terbang dari seluruh dunia ke Inggris dengan busana klasik, abu-abu dan lembap, tetapi tidak satu pun dari mereka yang berjumlah lebih dari 60 orang mengenakan jas hujan Burberry. Angela ragu jangan-jangan banyak dari mereka bahkan tidak memilikinya. Jika orang-orang top Burberry tidak membeli produk Burberry, meskipun diskon besar yang mereka dapat, bagaimana Burberry dapat mengharapkan pelanggan membayar harga penuh untuk mereka?

Burberry harus menjadi merek yang lebih dari sekadar perusahaan Inggris tua yang dicintai. Karena itu, Burberry harus berkembang menjadi merek mewah global yang besar bila ingin bersaing melawan pesaing yang jauh lebih besar. Di antara pemain mewah, Louis Vuitton Mo√ęt Hennessy (LVMH) memiliki hampir 12 kali — dan Pinault-Printemps-Redoute (PPR) lebih dari 16 kali — pendapatan Burberry. Burberry ingin menjadi bagian dari tempat pendapatan dibelanjakan oleh pembeli paling elit di dunia. Untuk mendapatkannya, Burberry harus berjuang di arena pasar konsumen yang paling cepat berkembang di dunia. Dalam banyak hal, itu terasa seperti pertempuran Daud dan Goliat.

Angela meninjau ulang semua perjanjian lisensi, membatasi penggunaan logo merek pada produknya dan mengurangi jumlah lini dan produk yang mereka tawarkan sebagai sarana untuk memastikan bahwa semua produk mereka memenuhi kriteria barang mewah. Mereka juga mengubah strategi promosi mereka dengan menempatkan iklan mereka di majalah yang tepat, menggunakan aktor dan aktris terkenal dan juga kembali ke strategi harga premium mereka (O'Connell & Distefano, 2011).

Burberry juga menjadi pengguna awal di dunia digital. Burberry memanfaatkan gerakan digital dengan menggembleng interaksi pengguna dan menonjolkan kepribadian eksklusif merek melalui komunikasi dua arah yang dinamis lewat saluran media sosial. Mereka telah lama menjadi inovator dalam ruang ini: Pada bulan September 2011, Burberry menggunakan Twitter dan Instagram untuk memamerkan koleksi 2012 sebelum mereka menyiarkannya acara langsung di YouTube. Baru September lalu, mereka menjadi merek mewah pertama yang dijual melalui fungsi baru 'Buy Now' (Beli Sekarang)' Twitter. Hasilnya, antara 2005 dan 2017, Burberry membukukan pertumbuhan pendapatan eksponensial sebesar 286 persen, naik dari £ 716 juta menjadi £ 2766 juta.

Tidak ada komentar:

Posting Komentar