Menyerang Pemimpin Pasar Secara Frontal

Menggantikan posisi market leader selalu menjadi angan-angan pelaku bisnis. Tapi seberapa realistis cita-cita itu bisa dicapai, khususnya pada 2019 ini? Dari sisi eksternal, gonjang-ganjing ekonomi global, pilpres, disruption, dan kenormalan baru merupakan tantangan, namun di sisi lain bisa menjadi peluang.

Ketidakpastian situasi bisnis bisa jadi membuat market leader tidak berani bermain agresif. Ini bisa  menjadi celah bagi pemain nomor dua dan tiga. Asal bisa lebih inovatif, mereka bisa memanfaatkan momen ketidakpastian itu untuk menyerang pemimpin pasar. .

           

Pemain baru biasanya lebih berani karena mereka nothing to loose. Namun bagaimanapun, tetap saja mereka harus berhitung dan menimbang dengan matang apa yang harus dilakukan, bagaimana serta kapan melakukannya.

Salah satu cara yang digunakan penantang untuk menyerang pemimpin pasar adalah dengan melakukan  serangan frontal (frontal attack). Serangan frontal berarti penantang mengimbangi produk, iklan, harga, dan usaha distribusinya. Penantang menyerang bukan pada titik kelemahan pemimpin pasar sehingga apakah serangan itu berhasil atau tidak tergantung pada kekuatan dan daya tahan masing-masing.  

Dengan kata lain, frontal attack, hanya bisa dilakukan apabila pemilik merek memiliki modal yang cukup kuat. Serangan frontal ini, bisa diwujudkan lewat penawaran harga yang sangat kompetitif seperti yang sering dilakukan produk atau merek keluaran Wing’s Group, seperti SoKlin, Javana Tea, dan sebagainya.

Karakteristik strategi pemasaran produk Wing’s grup adalah masuk ke pasar yang tidak memiliki pembeda. Yang dimasuki produk Wing’s grup adalah pasar dimana konsumen tidak lagi bisa membedakan differnsiasi antara satu merek dengan merek lainnya dalam produk. Contohnya adalah sabun deterjen, pembersih lantai dan sebagainhya. Di pasar ini, merek atau produk Wing’s selalu ditawarkan dengan harga lebih murah, melalui diskon dan sebagainya.

McCafé McDonald's yang menawarkan kopi dapat dianggap sebagai jenis strategi serangan frontal karena restoran cepat saji -- yang biasanya tidak dikenal dengan minuman kopinya -- menciptakan lini produk yang dirancang untuk bersaing langsung dengan kedai kopi seperti Starbucks, Dunkin 'Donuts, dan Tim Hortons. 

Dengan membuat minuman kopi premium tanpa label harga premium, McDonald's melancarkan serangan frontal terhadap para pemimpin pasar. McDonald's sengaja bermaksud memindahkan pelanggan dari kedai kopi ke jalur drive-thru.

Setelah pasarnya terbentuk, McDonald's Canada membuka McCafe pertama yang berdiri sendiri tidak mendompleng resto cepat saji McDonald’s. Mereka membuka di lokasi strategis seperti stasiun kereta api dan perkantoran.

Kafe-kafe itu menjual sederet kopi spesial McDonald, smoothie buah, dan makanan panggang, serta sandwich sarapan Egg McMuffin. Berbeda dengan restoran McDonald Kanada lainnya, yang beralih dari sarapan ke burger setelah pagi sibuk, McMuffins tersedia sepanjang hari di McCafes.

Namun, jika penantang pasar memiliki sumber daya yang kurang daripada pesaing, serangan frontal sia-sia. Itu sebabnya, banyak pendatang baru pasar menghindari serangan frontal, sebab mereka tahu pemimpin pasar dapat menghadang mereka dengan iklan, perang harga, dan pembalasan lainnya.

Alih-alih menantang secara langsung, penantang dapat melakukan serangan tidak langsung pada kelemahan pesaing atau pada kesenjangan yang terdapat dalam cakupan pasar pemimpin pasar. Selanjutnya, cara ini bisa digunakan sebagai pijakan sehingga pemimpin pasar mengalami kesulitan merespons atau memilih untuk mengabaikan.

Ketika pertama kali memasuki pasar minuman ringan AS, Red Bull harus melawan dua pemimpin pasar sekaligus, yakni Coca-Cola dan PepsiCo. Red Bull tidak melawan mereka secara frontal, namun melawannya secara tidak langsung dengan menjual produk niche berharga tinggi di titik distribusi non-tradisional.

Itu dimulai dengan menjual Red Bull melalui gerai-gerai tidak konvensional yang berada di bawah pengawasan para pemimpin pasar, seperti klub malam dan bar-bar tempat orang-orang yang bersuka ria meminum kafein sehingga mereka bisa begadang sepanjang malam.

Setelah membangun basis pelanggan inti, merek diperluas ke outlet yang lebih tradisional sehingga  Red Bull berada dalam jarak Coke dan Pepsi yang sangat dekat. Akhirnya, Red Bull menggunakan lebih menitikberatkan pada taktik pemasaran gerilya daripada media tradisional berbiaya tinggi yang biasa digunakan oleh para pemimpin pasar.

Pendekatan ini tidak langsung bekerja, namun sedikit-demi sedikit, pasar Red Bull terbangun. Meskipun persaingan semakin ketat di Amerika Serikat, Red Bull sekarang merupakan merek senilai $ 6,5 miliar yang meraih pangsa 43 persen dari pasar minuman energi.