Selasa, 10 Maret 2020

Jatuh Bangun Netflix




Netflix memang spektakular. Bayangkan selama 8 tahun terakhir, jumlah pelanggan Netflix naik secara konsisten. Pertumbuhannya tidak pernah turun dan tidak pernah mendatar. Saya juga mengamati, selama 5 tahun terkahir tidak kurang dari sepuluh buku yang ditulis tentang Netflix.

Tahun 2019 ada buku yang berjudul *Netflix Nations - The Geography of Digital Distribution* karya Ramon Lobato (New York University Press, 2019) untuk menggambarkan betapa besar dan powerful-nya Netflix. Televisi, yang dulunya merupakan media penyiaran, sekarang berubah menjadi bergerak melalui saluran telepon, kabel serat optik, dan jaringan nirkabel.

Ini dikirim ke pemirsa melalui aplikasi, layar besar dan kecil, dan pemutar media dari semua jenis. Dalam lingkungan yang tidak dikenal ini, raksasa global baru distributor televisi muncul memberikan layanan video-on-demand berlangganan terbesar di dunia.

Namun, sejatinya perjalanan Netflix tidak selalu mulus. Sebagaimana yang dihadapi banyak perusahaan, Netflix juga ernah jatuh, karena munculnya persaingan. Namun dengan memanfaatkan kekuatannya, Netflix keluar dari krisis dan kembali tegak.  



Setiap saat atau kapanpun kita bisa mendapati krisis, sesuatu yang tidak terduga, negatif dan serius atau proses yang mengancam nilai fisik dan atau immaterial baik perorangan maupun suatu organisasi. Dalam krisis, seseorang atau perusahaan yang dianggap bertanggung jawab atas krisis, reputasinya mungkin rusak. Pandangan atau sikap pelanggan terhadap mereka dapat berubah secara radikal dari menyukai menjadi membenci.

Komunikasi krisis yang efisien dapat mengimbangi perasaan negatif tersebut sehingga setidaknya bisa mengurangi jumlah suara-suara atau pesan yang tidak diinginkan yang muncul di berbagai saluran, termasuk media sosial (Coombs et al., 2010, hal. 338).




Literatur tentang komunikasi krisis menawarkan banyak sudut pandang, seperti strategi restorasi citra (misalnya Benoit, 1995), dan teori komunikasi krisis situasional yang mendefinisikan berbagai jenis krisis berdasarkan tanggung jawab krisis terkait dengan tanggapan yang sesuai (misalnya Coombs, 2007).

Dari keragaman sudurt pandang tersebut, ada satu kesamaan bahwa komunikasi krisis -- dalam hubungannya dengan stakeholder strategis seperti pelanggan – yakni perlunya keterbukaan dan bukan mencari-cari alasan atau menyalahkan orang lain, keaktifan, dan kemauan untuk menemukan solusi. 

Alih-alih mengakui kesalahan, banyak juga perusahaan atau organisasi yang cenderung ngeles dengan – seringkali – argumentasi yang tidak logis dan tidak tertata rapih sehingga alih-alih konsisten malah belepotan.

Selain transparansi dalam kegiatannya, keterbukaan mengacu pada pernyatan mengakui masalah dan berkomunikasi secara terbuka. Pengalaman beberapa perusahaan, strategi seperti itu membuat pelanggan menyadari bagaimana hal-hal terjadi dan menyadari bahea perusahaan sudah melakukan sesuatu untuk memperbaiki situasi.

Keaktifan tidak hanya tentang upaya dan tindakan untuk memecahkan krisis, dan mendengarkan kekhawatiran pelanggan, tetapi juga tentang kejujuran, strategi komunikasi yang sesuai, dan respons yang cepat serta mempertahankan kehadiran secara aktif bukan menghindarinya. Tujuannya adalah menciptakan persepsi bahwa perusahaan meletakkan kepentingan pelanggan pada posisi teratas dan pelanggan merasa dipentingkan.

Netflix adalah perusahaan inovatif yang telah mengubah cara orang menyewa film dan menonton acara TV. Model bisnisnya didasarkan pada layanan berlangganan yang menyediakan pengiriman DVD sewaan ke rumah, streaming film dan acara TV. Netflix mendapatkan keuntungan dari pesatnya pertumbuhan pasar penyewaan DVD, internet dan e-commerce dengan menyediakan layanan yang sulit disaingi oleh pengecer tradisional, seperti Blockbuster.

Namun, pada 2011, kenaikan harga, keputusan manajemen yang buruk, perubahan teknologi, dan meningkatnya persaingan mengancam Netflix. Akibatnya, pada Januari 2011, harga sahamnya merosot tajam. Namun, pada Juli 2011, harga sahamnya melonjak dari sekitar $ 180 per saham menjadi lebih dari $ 300 per saham. Hanya saja  kondisi itu tifdak berlangsung lama karena pada akhir tahun 2011 harga per sahamnya turun lagi menjadi $ 69 dan Netflix kehilangan 800.000 pelanggan domestiknya.

Peristiwa ini seakan sebuah anomali. Bagaimana tidak, Netflix merupakan perusahaan yang tertata rapih dan dikelola dengan manajemen modern. Filosofi perusahaan yang tersimpul dalam frasa "freedom and responsibility" membuat perusahaan merasa wajib mendorong setiap manajernya menjadi pemimpin, tidak pernah puas dengan gaji yang biasa-biasa saja, membayar gaji yang tinggi, dan memberikan manajer praturan yang ketat untuk diikuti. Untuk mewujudkan filosofi ini, proses perencanaan dan penyelarasan tujuan tersebut, setiap tiga bulan dilakukan evaluasi.

Evaluasi dilakukan dalam rapat. Dalam setiap rapat, selalu ada harapan bahwa setelah rapat, ketika peserta meninggalkan ruangan, mereka mempunyai pemahaman yang jelas. 

Pemahaman tentang apa? Tentang masalah utama yang mereka hadapi dan harus segera diselesaikan: apa yang penting, apa yang sedang dan tidak berhasil, langkah yang harus dilakukan untuk mengatasi masalah itu, dan bagaimana cara perusahaan bisa meningkatkan kinerja setiap produk yang dipasarkannya. 

Informasi itu tersedia dan bisa diakses siapa saja di dalam organisasi. Dalam hal ini, Netflix tidak membedakan apakah dia seorang pemimpin perusahaan atau manajer.  

Merencanakan, memimpin, dan mempertahankan orang yang bertanggung jawab di Netflix adalah bagian dari kapasitas organisasi untuk mendapatkan hal yang benar untuk dilakukan. Ini telah menjadi  sebuah sistem. 

Memimpin orang bukan merupakan fungsi dari posisi seseorang dalam hierarki atau sifat individu yang diajarkan kepada mereka yang masuk dalam kategori "karyawan berpotensi besar." 

Ada harapan bahwa setiap orang di dalam Netflix mengambil inisiatif, membuat keputusan, dan mempengaruhi orang lain agar bekerja sesuai dengan strategi perusahaan. .Setiap orang memberi dan mendapat masukan - dari anggota tim, supervisor, manajer, dan pelanggan.

Ada keyakinan yang sama di Netflix bahwa hasil yang baik bergantung pada masing-masing orang sesuai  perspektif mereka. Ini adalah bagian dari sistem secara keseluruhan yang menekankan transparansi. Mendapatkan keberpihakan pada arah dan mendapatkan hasil dengan cara yang benar sangat penting. Orang-orang yang gagal mencapai ini diminta untuk meninggalkan perusahaan.

Pada tahun 2011, Netflix mulai merasakan agresivitas pesaingnya. Perusahaan seperti Hulu.com, Google TV, Apple TV, berbagai perusahaan TV kabel, dan lainnya masuk dalam persaingan dengan menawarkan streaming. 

Comcast misalnya, menawarkan Streampix kepada pelanggan Xfmity dengan harga $ 4,99 per bulan (Gorman, 2012). Jaringan Dish dan Blockbuster bergabung -- seperti Verizon dan Redbox --  menawarkan film dan acara TV di internet. 

Hulu Plus hanya mengenakan tariff langganan $ 7,99 per bulan, sama dengan Netflix, tetapi mereka memiliki kelebihan karena menawarkan pilihan terbatas dari acara TV yang sebelumnya gratis (Gadget Review, 2012).

Netflix karena memiliki beberapa kelemahan. Adanya sistem dua tariff (harga) menjadi lubang bagi pesaingnya untuk menghancurkannya. Saat itu, Netflix menenapkan tarif antara konten yang dibagikan melalui streaming dan segmen DVD.

Untuk mendapatkan konten untuk streaming, Netflix mengandalkannya dari studio film yang melisensikannya dengan basis biaya tetap. Dengan demikian, studio film mendapatkan lebih banyak keuntungan dari semakin banyaknya pesaing karena mereka bisa melisensikan kontennya ke banyak pemain sehingga mereka dapat menagih lebih banyak untuk hak untuk streaming film dan acaranha. Di sisi lain, biaya tetap yang dibayar Netflix untuk mendapatkan konten streaming kemungkinan meningkat karena hukum permintaan dan penawaran.

Netflix juga harus berurusan dengan perusahaan pesaing begitu kontrak kontennya harus diperbarui dan untuk memperluas koleksi filmnya yang terbatas. Biaya konten Netflix melonjak dari $ 2,4 miliar menjadi $ 3,5 miliar (Lang, 2011). Peningkatan biaya konten itu berpotensi besar melemahkan kemampuan Netflix untuk menghasilkan laba di masa depan.

Untuk segmen DVD, Netflix memiliki banyak pengaturan bagi hasil sehingga menghasilkan model biaya variabel yang lebih ringan. Karena keadaan bisnis yang mature, Netflix mengharapkan bisnis DVD ini memberikan margin yang sehat namun pertumbuhannya tidak besar bahkan cenderung turun. Itu sebabnya, perusahaan mengharapkan pertumbuhan pendapatannya yang besar dari steaming.

Pelanggan makin kecewa ketika Juli 2011 Netflix mengubah model berlangganan dan tarifnya. Netflix melakukan itu untuk lebih mencocokkannya dengan segmen bisnis perusahaan: streaming dan penyewaan DVD. Sebelumnya, Netflix menyediakan paket berlangganan, pertama, dengan tariff $ 7,99 per bulan untuk streaming tanpa batas. Kedua, tariff  $ 9,99 per bulan untuk streaming tanpa batas plus  DVD tanpa batas. 

Namun mulai Juli 2011, Netflix menawarkan paket berlangganan secara terpisah untuk streaming saja atau paket DVD, masing-masing dengan biaya untuk $ 7,99. Jika pelanggan ingin berlangganan keduanya, streaming dan DVD, harga berlangganannya menjadi $ 15,98 per bulan. Tawaran itu berlaku untuk pelanggan baru dan pada bulan September untuk pelanggan lama. 

Perubahan ini menyiratkan kenaikan harga 60 persen dan membuat banyak pelanggannya kesal. Banyak pelanggan lama dan calon pelanggan merasa bahwa koleksi online Netflix tidak sebanding karena tidak memiliki beragam konten baru. Karena itu, pelanggan yang lebih suka melakukan streaming cenderung memesan DVD ketika mereka tidak bisa mendapatkan film atau acara tertentu dari online.

Selain itu, muncul persepsi pada pelanggan bahwa Netflix seakan berubah menjadi tamak meskipun mereka menyadari bahwa kenaikan harga adalah cara untuk meningkatkan uang tunai agar konten dan  online untuk streaming meningkat.

Selain itu, Netflix menghadapi masalah dalam mengamankan konten untuk layanan streaming-nya. Pada September 2011, negosiasi dengan Starz gagal (Hollister, 2011). Ini berarti kesepakatan Netflix dan Starz harus berakhir pada 28 Februari 2012. Ini membuat citra Netflix sebagai penyedia film bermutu jatuh karena Starz selalu memiliki film klasik dan baru.

Film milik Starz termasuk film dari Walt Disney Studios dan Sony Pictures Entertainment. Namun Netflix berhasil membuat kesepakatan dengan Dreamworks untuk film-film dan televisi spesial yang dimulai pada 2013. Ini terjadi menjelang kontrak Dreamworks dengan HBO berakhir.

Pada tanggal 18 September 2011 Reed Hastings, CEO dan Pendiri Netflix, melalui blog pribadinya meminta maaf karena tidak mengkomunikasikan alasan di balik kenaikan harga. Dia juga mengumumkan pemisahan Netflix menjadi dua perusahaan, pertama, penyewaan DVD berganti nama menjadi Qwickster. Kedua, Netflix yang menawarkan video game dengan biaya tambahan dan komponen streaming perusahaan.

Kedua perusahaan akan memiliki situs web terpisah dan tidak akan terintegrasi. Reed menyatakan, "Beberapa member mungkin akan merasa bahwa kita tidak boleh membagi bisnis, dan bahwa kita tidak boleh mengganti nama DVD oleh layanan email. Pandangan kami adalah dengan pemisahan bisnis ini, kami akan lebih baik dalam streaming, dan kami akan lebih baik di DVD. Mungkin kita bergerak terlalu cepat sehingga sulit untuk mengatakan itu."

Pada 10 Oktober, setelah reaksi keras, termasuk hilangnya 800.000 pelanggan pada kuartal ketiga, Hasting mengubah keputusannya yang membagi perusahaan menjadi dua. "Rencana untuk menjauhkan merek Netflix dari bisnis penyewaan DVD dibatalkan oleh pendiri dan kepala eksekutif Netflix. Pemisahan itu menjadi salah satu blunder bisnis terbesar tahun ini" (Wingfield dan Stelter, 2011).

Desember 2011, penyedia layanan Pos Amerika Serikat mengumumkan, mereka berencana menghapus paket pengiriman yang sampai pada hari berikutnya untuk surat kelas satu. Ini memunculkan masalah bagi Netflix karena dapat memperlambat pengiriman DVD-nya.

Karena itu, manajemen harus memikirkan cara untuk mengatasi masalah potensial ini, karena pelanggan mungkin memutuskan untuk beralih ke penyedia layanan lain jika layanan DVD menjadi kurang nyaman. Konsumen sudah kesal tentang kenaikan harga dan tampaknya fokus Netflix untuk masa depan adalah pada streaming dengan biaya berapapun (Wingfield, 2011).

Pada 15 Juli, laporan kuartal kedua Netflix menunjukkan pertumbuhan pendapatan 40% dari tahun sebelumnya, dan pendapatan yang meroket. Pada saat yang sama, Netflix global mendapatkan 5,1 juta pelanggan baru.

Netflix merupakan saah satu contoh perusahaan yang berhasil memanfaatkan teknologi digital untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui proses, kepemimpinan produk, hubungan pelanggan, dan inovasi yang lebih baik.

Dalam buku Digital Disciplines - Attaining Market Leadership Via The Cloud, Big Data, Social, Mobile, And The Internet Of Things, Joe Weinman (John Wiley & Sons, Inc, 2015) menulis disiplin digital meliputi  empat strategi bersaing yang memanfaatkan teknologi digital saat ini. Tujuannya adalah untuk menciptakan nilai pelanggan yang tak ditandingi pesaing.

Dengan menggunakan bahasa non-teknis, buku ini menjelaskan cetak biru yang dapat digunakan oleh perusahaan mana pun, baik besar maupun kecil untuk mendapatkan atau mempertahankan kepemimpinan pasar, berdasarkan wawasan yang diperoleh dari memeriksa raksasa digital modern seperti Amazon dan Netflix serta perusahaan mapan seperti GE , Nike, dan UPS.

Perusahaan dapat mengembangkan keunggulan kompetitif melalui empat disiplin digital – yakni keunggulan informasi, kepemimpinan solusi, keintiman bersama, dan inovasi yang dipercepat - yang memanfaatkan komputasi cloud, big data dan analitik, jaringan seluler dan jaringan kabel, media sosial, dan Internet.

Keempat disiplin ini mewakili perluasan dan evolusi disiplin nilai keunggulan operasional, kepemimpinan produk, dan keintiman pelanggan yang awalnya didefinisikan oleh Michael Treacy dan Fred Wiersema dalam bisnis bestselling klasik The Discipline of Market Leaders.

Keunggulan operasional sekarang harus mencakup keunggulan informasi - memanfaatkan otomatisasi, informasi, analitik, dan algoritma canggih untuk membuat proses lebih cepat, lebih baik, dan lebih hemat biaya, serta menghasilkan pendapatan baru.

Kepemimpinan produk harus diperluas ke kepemimpinan solusi - produk digital cerdas mulai dari turbin angin hingga perangkat yang dapat dikenakan yang terhubung satu sama lain, layanan cloud, jejaring sosial, dan ekosistem mitra.

Keintiman pelanggan berkembang ke keintiman bersama - karena hubungan tatap muka tidak hanya online, tetapi secara kolektif dianalisis untuk memberikan rekomendasi yang ditargetkan secara individu mulai dari buku dan film hingga terapi khusus pasien. Inovasi tradisional tidak lagi cukup - percepatan inovasi melampaui inovasi terbuka untuk mengeksploitasi crowdsourcing, pasar ide, tantangan, dan kontes ekonomi untuk secara dramatis meningkatkan proses, produk, dan hubungan.

Naumn yang perlu dipertimbangkan adalah bahwa memiliki dasar-dasar yang benar - memiliki proses manajemen yang dirancang dengan baik dan dijalankan dengan baik - hanyalah prasyarat untuk kelincahan. Mempertahankan kinerja tinggi adalah fungsi apakah proses tertentu fleksibel dan cepat.

Minggu, 08 Maret 2020

Model Kepemimpinan di Organisasi Non- Pemerintah pada Era Revolusi Industri 4.0



Perkembangan teknologi dan masyarakat menuntut perubahan karakteristik kepemimpinan lembaga atau organisasi non-pemerintah. Perubahan apa yang mempengaruhi kepemimpinan dan kepemimpinan seperti apa yang dibutuhkan pada era industri 4.0 ini?





Akhmad Edhy Aruman, dosen STIKOM LSPR Jakarta.


Makalah pada SEMINAR UMUM FAKULTAS MANAJEMEN PERTAHANAN UNIVERSITAS PERTAHANAN: Model  Kepemimpin  pada  Era  Revolusi Industri 4.0”

Universitas Pertahanan, Kawasan IPSC Sentul Sukahati Citereup Bogor 16730, 21 Februari 2019



Lembaga swadaya masyarakat (LSM) merupakan salah satu bentuk organisasi non-profit yang tidak bergantung pada pemerintah dan sektor bisnis. Organisasi ini lebih mementingkan untuk mempromosikan dan melayani kepentingan publik daripada untuk mendapatkan keuntungan atau memajukan kepentingan sekelompok individu yang sempit.

Kemandirian organisasi seperti ini memungkinkan untuk memantau kinerja pemerintah dan mengadvokasi perbaikan. Karena itu, LSM yang memiliki reputasi yang baik dan disegani oleh semua pihak akan dapat membantu memediasi konflik atau menemukan solusi untuk masalah kemasyarakatan.

Hal ini disebabkan oleh kemandirian LSM dari pemerintah, partai politik dan lembaga keagamaan, sehingga memungkinkan LSM tersebut lebih mudah dalam memobilisasi relawan dan sumber daya lainnya untuk mencapai visi yang telah ditentukan.

Dalam perkembangan LSM, terdapat dua hal penting yang sangat berpengaruh, yaitu sistem manajemen dan kepemimpinan yang diterapkan pada organisasi tersebut. Dalam konteks ini, manajemen membahas tentang sebuah struktur yang berfungsi untuk mengatasi kompleksitas yang terjadi di dalam suatu masyarakat.

Sistem manajemen yang baik akan membawa ketertiban dan konsistensi pada dimensi utama seperti kualitas dan profitabilitas produk. Kondisi ini terjadi karena manajemen yang baik akan senantiasa membuat sistem dan teknologi berfungsi dengan baik pula.

Sedangkan kepemimpinan (leadership) membahas tentang cara menghadapi dan beradaptasi dengan perubahan. Semakin banyak perubahan yangterjadi, maka akan semakin menuntut lebih banyak perubahan dalam cara pandang kepemimpinan.

Kepemimpinan inilah yang kemudian akan menciptakan suatu sistem dan mengubahnya dengan cara memanfaatkan peluang dan menghindari bahaya. Dalam suatu organisasi non-profit, kepemimpinan merupakan kemampuan yang hanya dimiliki oleh beberapa orang tertentu. 

Kemampuan ini dapat dilihat dari kemampuan seseorang dalam mempengaruhi orang lain, mendorong, memotivasi, atau memimpin mereka untuk bertindak dengan cara tertentu yang disepakati. Kepemimpinan ini sangat berkontribusi besar dalam mencapai tujuan suatu organisasi.

Hingga saat ini, industri di dunia telah berkembang sedemikian rupa. Diawali dengan Era Revolusi Industri 1.0 yang ditandai dengan pengenalan alat-alat mekanik dalam fasilitas produksi, salah satunya adalah kemunculan mesin tenun pertama pada tahun Perkembangan ini terus berlanjut hingga Era Revolusi Industri 2.0 yang ditandai dengan pembangian pekerja dan jumlah produksi dengan bantuan energi listrik.

Selanjutnya, Era Revolusi Industri 3.0 yang ditandai dengan pengunaan alat-alat elektronik dan sistem informasi dan telekomunikasi yang lebih mempermudah pekerjaan. Kini dunia sedang dihadapkan pada Era Revolusi Industri 4.0 yang menggunakan sistem siber.

Seiring dengan perkembangan dunia industri, konsep tentang kepemimpinan pun mengalami perkembangan yang hampir sama. Sebelum tahun an, kepemimpinan hanya dipandang sebagai masalah politik, agama dan militer. Namun setelah memasuki awal tahun 1900-an, kepemimpinan mulai dikenal sebagai sebuah sistem yang diperlukan dalam suatu organisasi.

Era ini berlangsung sejak tahun 1900 hingga tahun 1980. Era ini ditandai oleh, pertama, adanya pergeseran teknologi yang dapat diuraikan sebagai berikut: 1) Pada tahun 1901, Marconi mengirimkan   pesan radio trans-Atlantik pertama; 2) Pada tahun 1903, Wright bersaudara melakukan penerbangan bertenaga pertama; dan 3) Pada tahun 1908, Henry Ford mulai memproduksi Model T secara massal.

Kedua, kemajuan dalam komunikasi, travel, dan otomatisasi. Ketiga, cara baru pengorganisasian dan kepemimpinan. Keempat, organisasi menjadi semakin besar. Kelima, perhatian utama para pemimpin mereka adalah sistem dan operasi produksi yang efisien. 

Keenam, memenuhi permintaan produk dan  layanan yang terus meningkat. Ketujuh, organisasi cenderung sangat terstruktur dan pyramidal. Kedelapan, karyawan biasanya loyal terhadap organisasi, dan kesepuluh, ketertiban, kepastian, dan keteguhan adalah semboyan hari itu.

Sedangkan Era Leadership 2.0 dimulai pada awal tahun 1980 hingga tahun Era ini ditandai dengan adanya: persaingan internasional yang ketat, terutama dari Jepang, yang mendorong pergeseran ke arah kualitas. 

Pada era ini, perhatian utama para pemimpin adalah untuk menciptakan produk dan layanan di atas rata- rata, menghasilkan produk atau layanan terbaik, paling murah, paling cepat, terkuat atau paling menarik. Limbah, cacat, keterlambatan, dan ketidakefisienan ditargetkan untuk dieliminasi seefisien mungkin.

Organisasi juga berkembang menjadi sangat matriks. Sebagian besar karyawan memiliki manual untuk meningkatkan proses dalam pekerjaan mereka. Perampingan tak terelakkan sehingga terjadi banyak pemutusan hubungan kerja. Pada era ini, pergeseran hubungan pekerja-majikan juga berlangsung.

Selanjutnya, Era Leadership 3.0 dimulai sejak tahun 2000 hingga sekarang. Era ini ditandai dengan berkembangnya alat untuk meningkatan produktivitas, seperti: internet, dan media sosial. 

Akses ke informasi dan jaringan, penetrasi pekerjaan ke dalam kehidupan pribadi. Peluang yang diciptakan dari perkembangan teknologi semakin berlimpah. Demikian pula dengan ancamannya.

Perhatian utama para pemimpin saat ini adalah bagaimana untuk memanfaatkan perubahan besar dalam teknologi, kemampuan koneksi, dan perdagangan. Organisasi menjadi lebih cair dan menelurkan tim ad hoc untuk mengejar peluang yang muncul.

Terakhir, Era Leadership 4.0 dimulai dari saat ini hingga beberapa tahun ke depan di masa depan. Era ini ditandai dengan adanya akuisisi dan pengembangan talenta akan menjadi keunggulan kompetitif paling tinggi. Konsekuensi dari perkembangan ini para pemimpin perlu mengandalkan talenta agar mampu bersaing. 

Dalam hal ini nilai kreativitas dan inovasi akan meningkatkan kesenjangan produktivitas. Karena itu,  pemimpin yang berkinerja tinggi diharapkan dapat 10 kali lebih produktif daripada pekerja yang lainnya.

Komunikasi juga tidak lagi dipandang sebagai kompetensi tetapi menjadi identik dengan kepemimpinan. Karena itu, peran pemimpin adalah memberikan makna dan tujuan agar membuat orang berpikir secara berbeda dan bertindak bersama. Inovasi juga berkembang menjadi bisnis semua orang.

Dalam situasi seperti ini, setiap orang perlu menghasilkan produk atau sesuatu yang baru, meningkatkan layanan, mengidentifikasi aliran pendapatan yang tidak konvensional, dan membawa bakat kreatif mereka untuk bekerja.

Seorang pemimpin juga dituntut selalu memimpin perubahan sehingga perubahan dan adaptasi terhadap perubahan itu menjadi pekerjaan sehari-hari. Perubahan akan menjadi kondisi operasi yang terus menerus atau konstan, dan tugas para pemimpin adalah menciptakan jalur, berbagi keahlian, dan melatih orang lain agar siap menghadapi dan beradaptasi dengan perubahan.

Tren mikro menciptakan ancaman dan peluang di industri atau sektor tertentu. Tren mikro tersebut mempengaruhi banyak hal khususnya pemasok, pesaing, pengganti, mitra, dan pelanggan utama atau pelanggan potensial saat ini. Hal ini terjadi karena perubahan paradigma masa depan yang berbeda dari masa lalu.

Keberhasilan model bisnis peer-to-peer dan "economy sharing" yang inovatif sangat dipengaruhi oleh lingkungan budaya, hukum, sosial dan teknologi tempat mereka beroperasi. Inovasi seperti streaming video atau kencan online yang sebenarnya cukup tua dan hanya berhasil ketika kondisi sosial ekonomi yang tepat muncul, menjadi semakin berkembang menyesuiakan dirinya dengan tuntutan dan kebutuhan publik.

Perkembangan di era revolusi industri ini terus berkembang hingga diperkirakan akan mencapai era Revolusi Industri 5.0 yang dikenal sebagai super smart society. Prosesnya memang cukup panjang. Perkembangan ini dimulai dari masyarakat berburu, masyarakat agraris, masyarakat industri, dan masyarakat informasi.

Masyarakat baru hasil transformasi yang diakibatkan oleh inovasi ilmu dan teknologi inilah yang kemudian menjadi super smart society yang dicirikan: (1) Kebutuhan masyarakat dibedakan dan dipenuhi. (2) Produk dan layanan dideliver untuk orang-orang yang membutuhkannya dan saat mereka membutuhkannya. (3) Produk dan layanan yang diperlukan dideliver dalam jumlah yang diperlukan.

Peruabahn itu menuntut organisasi untuk melakukan transformasi. Sasaran transformasi tersebut adalah agar orang dapat menerima layanan berkualitas tinggi dan menjalani kehidupan yang nyaman dan penuh semangat, meski memiliki perbedaan seperti usia, jenis kelamin, wilayah, atau bahasa.


Berikut adalah tujuh karakteristik leadership 4.0 yang akan membedakan pemimpin yang sukses dengan pemimpin yang lain. Seorang pemimpin harus mempunyai responsibility, berorientasi pada outcome atau hasil, mendistribusikan informasi dan pengetahuan serta keahliannya, objektif dan membuka peluang bagi public untuk mengkoreksi bila salah, dan terinnovasi untuk terus menciptakan dan beradaptasi dengan perubahan itu. 

Sedangkan dalam organisasi non-pemerintahan sedang dibutuhkan sosok pemimpin yang memiliki karakteristik sebagai berikut: 1) Paternalistic; 2) Activist; 3) Managerialist; 4) Catalytic.

Hal ini sangat penting untuk diperhatikan sebagai upaya untuk menghadapi segala bentuk ancaman yang berupa gangguan teknologi dan persaingan lintas batas negara yang keberlanjutan dan mempengaruhi perusahaan di semua sektor dan industri, serta untuk menciptakan tantangan kompetitif dan sosial baru.

Harus diakui bahwa pada era itu, industri dan sektor juga terganggu oleh peraturan baru, kebutuhan pelanggan baru dan teknologi baru yang memaksa perusahaan mempertimbangkan kembali keberlanjutan aset dan kegiatan dari model bisnis baru.

Perusahaan kecil dan besar lintas sektor – termasuk juga organisasi non-pemerintah -- harus menempatkan inovasi antara prioritas strategis jika tidak ingin menderita nasib seperti dinosaurus. Dalam kaitan tersebut, mengembangkan kemampuan manajemen inovasi untuk mengidentifikasi, memilih dan menangkap peluang inovasi yang tepat, sejalan dengan ekosistem dan strategi perusahaan.


Sabtu, 07 Maret 2020

IPB 4.0



Sampai saat ini masih terngiang teori Malthus yang sering disampaikan para dosen di Institut Pertanian Bogor. Intinya, ada gambaran tentang bagaimana produksi pangan mencukupi kebutuhan. Malthus mengatakan bahwa laju pertumbuhan produksi pangan seperti deret hitung, sementara laju pertumbuhan konsumsi pangan seperti deret ukur.

Sepintas memang ada nada pesimisme, namun di balik itu terkandung tantangan. Ini terbukti dengan munculnya Green Revolution yang menjawab tantangan itu. Peran IPB dalam menjawab tantangan itu begitu fenomenal. Akhir dekade 1960an misalnya, IPB menelurkan program Bimbingan Massal (Bimas) dan Intensifikasi Massal (Inmas) yang berhasil mendongkrak peningkatan produksi pangan dan mengeluarkan Indonesia dari derita krisis pangan.

Sekarang, pertanian masuk ke tahap perkembangan era Industry 4.0. Lagi-lagi ini juga tantangan terutama bagi IPB University sebagai salah satu perguruan tinggi negeri terbaik di Indonesia. Sampai pada tahapan yang sudah maju, IPB menjawab tantangan itu. 

Buku ini merupakan “dokumentasi” dari sebagian kecil yang dilakukan IPB dalam menjawab tantangan perubahan tersebut. Inisiasi penulisan buku IPB 4.0 bermula dari diperkenalkannya istilah dan konsep IPB 4.0 oleh Dr Arif Satria, Rektor Institut Pertanian Bogor (IPB University)  yang saat itu baru saja dilantik. Tentu hal ini membuat banyak kalangan baik internal maupun eksternal kampus bertanya tanya apa yang dimaksud dengan IPB 4.0.

IPB Press sebagai unit usaha penerbitan di IPB University mengambil langkah cepat dengan mengambil inisiafif untuk membuat buku IPB 4.0 yang dapat menjelaskan lebih jauh tentang IPB 4.0 yang telah dipaparkan antara lain dalam Agromaritim 4.0.

Alhamdulilah inisiafif kami ditanggapi sangat positif oleh Rektor IPB dan mendapatkan arahan agar buku yang dibuat lebih ditujukan kepada pembaca kalangan milenial agar mereka dapat memahami kiprah IPB dalam era industri 4.0 sehingga bisa menginspirasi dan meningkatkan peminatan kalangan milenial di bidang pertanian. 

Selain itu, IPB Press memperoleh dukungan dari kalangan civitas academica khususnya para dekan dan dosen yang berkomitmen untuk membantu membuat tulisan terkait industri 4.0 sesuai dengan bidang keahliannya.

Buku ini terdiri atas sebelas bidang pembahasan. Pendahuluan, Prof. Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng. dari Departemen Teknologi Industri Pertanian, memaparkan tentang perkembangan mulai dari Industry 1.0 hingga Industri 4.0 dan benang merahnya dengan  perkembangan pertanian. Tulisan ini mengantarkan pembaca untuk memahami apa dan bagaimana indusri 4.0.

Paparan tentang bagaimana IPB University mengambil peran dalam Agromaritim 4.0 ditulis oleh Dr Eva Anggraini dan Dr Akhmad Faqih. Menurut mereka, pembangunan agro-maritim di era industri 4.0 memiliki karakteristik yang sangat berbeda dengan era-era sebelumnya. 

Konsekuensinya, diperlukan pendekatan baru. Konsep Agromaritim 4.0 yang ditawarkan IPB adalah platform pembangunan yang mengintegrasikan pengelolaan wilayah darat dan laut secara inklusif yang didukung oleh modal sosial dan ekonomi yang kuat serta pemanfaatan teknologi digital untuk mendorong produktivitas bangsa.

Sementara itu, dalam paparan tentang Sistem Pendidikan 4.0, Prof Marimin menulis bahwa untuk mendukung pengembangan sistem pendidikan menghadapi tantangan industry 4.0, IPB akan menerapkan rancang kurikulum K-2020. Kurikulum ini diterapkan pada tahun 2020.

Perbedaan mendasar antara K-2020 dengan kurikulum sebelumnya (K-2014), yaitu K-2020 lebih menekankan pada pembekalan skill set yang terintegrasi antara foundational literacies, kompetensi, dan kualitas karakter individu. 

K-2020 juga bertujuan agar lulusan tidak sekedar memperoleh pendidikan, melainkan juga mampu merancang kesuksesan bagi dirinya sendiri (success by design). Oleh karena itu, teknik pembelajaran yang dirumuskan dalam K-2020 adalah kreativitas, imajinatif, dan mampu menginspirasi.

Tulisan-tulisan berikutnya mulai masuk ke per bidang.  Di paparan Menuju Era Kedokteran Hewan Digital IPB 4.0,  Deni Noviana dan Srihadi Agungpriyono menulis beberapa inovasi kedokteran hewan di bidang biomedis seperti benang merah penyelamat nyawa untuk analisis darah. IPB juga memiliki Pusat Pelayanan Jantung Hewan one stop services yang menangani berbagai pasien rujukan dari dokter hewan atau klinik hewan lain yang memerlukan peneguhan diagnosis dan penanganan lebih lanjut.

Dalam tulisan Menuju Kehutanan 4.0, Tatang Tiryana dan kawan-kawan memaparkan internet of things (Iot) untuk pengelolaan hutan hingga penerapan dan road map implementasi teknologi 4.0 di Departemen Konservasi Sumberdaya Hutan & Ekowisata IPB. 

Di pembahasan soal Pendidikan Pertanian Era Digital 4.0 Fakultas Pertanian IPB, Baba Barus dan kawan-kawan mendeskripsikan tentang karakter pertanian berkelanjutan, riset dan pengembangan pertanian digital 4.0 hingga pendidikan pertanian di era digital 4.0 di Fakultas Pertanian IPB.

Industri 4.0 juga mempengaruhi bidang perikanan dan kelautan. Di tulisan tentang Perikanan dan Kelautan di Era 4.0, Prof Indra Jaya memaparkan perkembangan perikanan tangkap (smart fishing) hingga pascapanen hasil-hasil perikanan (smart processing). 

Sementara itu, Inovasi dan Aplikasi Digital Untuk Pembangunan Peternakan Berkelanjutan di Era Industri 4.0, Prof Lucky Abdullah membahas tentang peluang dan tantangan lulusan IPB di era industri 4.0 hingga aplikasiberbasis internet of things (IoT) di bidang peternakan, khususnya yang dikembangkan oleh IPB.

Di Bidang Agroindustri untuk IPB 4.0, dipaparkan pemanfaatan artificial intelligence (AI) dan internet of things (IoT) untuk agroindustry hingga jalan agar bagaimana kemampuan yang dibutuhkan individu dan industi untuk mendukung industri 4.0.

Di pembahasan tentang Sosial, Ekonomi, dan Bisnis 4.0, Idqan Fahmi dan Dikky Indrawan memaparkan tentang beberapa hal yang diperlukan untuk menuju revolusi Industri 4.0 yang lebih humanis. Ini dimulai dari lanskap sosial, ekonomi, dan bisnis era revolusi industry 4.0, siklus bisnis yang menggambarkan revolusi industri 4.0 terhadap tenaga kerja dan industri hingga peranan human capital dan jalan bagaimana  Indonesia menuju revolusi Industri 4.0 yang inklusif dan mensejahterakan. 

Tulisan tersebut sekaligus penutup dari paparan tentang fenomena industri 4.0 dan pengaruhnya terhadap pembangunan pertanian serta bagaimana IPB menyiapkan lulusannya menyongsong perubahan itu. Tim penerbit IPBPress mengucapkan banyak terima kasih kepada para penulis. Selamat membaca.

Model Komunikasi untuk Membangun Kesiapan Perubahan Pedagang Pasar di Kota Bogor.



Pasar tradisional yang memiliki peran strategis tersaingi oleh kehadiran pasar modern yang semakin menjamur di kota-kota besar dan kota-kota kabupaten. Ada kekhawatiran bahwa bila dinamika ini tidak ditangani secara serius pasar tradsional kalah bersaing. Karena itulah pada tahun 2007 Pemerintah Indonesia mengeluarkan kebijakan untuk meningkatkan kembali (revitalisasi) peran pasar tradisional. Ini ditunjukkan dengan adanya Peraturan Presiden nomor 112 tahun 2007 tentang Pengaturan dan Pengembangan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan, dan Toko Modern, yang bertujuan melindungi pasar tradisional. 

Peraturan Presiden nomor 112 menyatakan bahwa pasar tradisional adalah pasar yang dibangun oleh pemerintah, swasta, koperasi atau swadaya masyarakat dengan tempat usaha berupa toko, kios, los dan tenda yang dimiliki atau dikelola oleh pedagang kecil dan menengah atau koperasi dengan usaha skala kecil dan modal kecil dengan proses jual beli melalui tawar menawar. 

Pada tahun 2016, di seluruh Indonesia terdapat 13.450 pasar tradisional yang menampung 12.6 juta pedagang. Dalam Visi, Misi dan Program Aksi Presiden Joko Widodo dan Wakil Presiden Jusuf Kalla, disebutkan kebijakan renovasi dan revitalisasi terhadap 5000 pasar tradisional yang berumur lebih dari 25 tahun. Pada kenyataannya, sebagian besar pasar yang dibangun melalui program revitalisasi belum sepenuhnya berfungsi optimal. 

Melihat realitas tersebut, dalam beberapa kasus revitalisasi, pedagang memprotes revitalisasi pasar. Hal tersebut juga terjadi ketika rencana revitalisasi beberapa pasar di kota Bogor. Kecenderungan sosiologis pedagang pasar tradisional adalah menempatkan kecurigaan berlebihan (over curiousity) terhadap segala bentuk pembangunan. 

Mereka sering menyalahartikan dengan menganggap pembangunan dan penataan identik dengan penggusuran akibat ketidakmampuan membayar kios pasca penataan. Prasangka yang berkembang, setiap ada pembangunan berarti sewa atau pembelian kios menjadi barang mahal. Itu dipandang merugikan pedagang yang telah menempati kios sebelumnya.

Fenomena ini memunculkan pertanyaan tentang pendekatan komunikasi yang dilakukan. Penelitian ini berawal dari dugaan bahwa komunikasi yang dilakukan selama rencana revitalisasi cenderung satu arah. Padahal dalam kegiatan perubahan dibutuhkan keterlibatan semua stakeholders. Penelitian bertujuan untuk (1) menganalisis proses komunikasi yang berlangsung selama perubahan di pasar Kota Bogor, (2) menganalisis pengaruhpengaruh dari faktor karakteristik pedagang, komunikasi, dan dukungan lingkungan terhadap kesiapan pedagang untuk berubah dan hal-hal yang dapat menimbulkan kecenderungan untuk menolak perubahan, (3) merumuskan model yang tepat untuk meningkatkan kesiapan perubahan pada perusahaan pasar dan pedagang pasar di Kota Bogor. 

Penelitian lapang berlangsung Februari – September 2016 dengan responden sebanyak 559 pedagang pasar yang tersebar di empat pasar, yakni Pasar Bogor, Pasar Gunung Batu, Pasar Blok B Kebon Kembang dan Pasar Blok F Kebon Kembang Bogor. Penentuan pasar dilakukan dengan kriteria pasar yang direncanakan direvitalisasi (Pasar Bogor dan Pasar Blok F Kebon Kembang) dan sudah direvitalisasi (Pasar Gunung Batu dan Pasar Blok B). 

Penentuan responden dilakukan secara acak berjenjang (stratified random sampling). Pengolahan data menggunakan analisis kuantitatif yang dilengkapi dengan data kualitatif. Penjelasan karakteristik pedagang dianalisis secara deskriptif. Uji korelasi Rank Spearman digunakan untuk menganalisis hubungan antar peubah, sedangkan analisis Structural Equation Modelling (SEM) digunakan untuk menganalisis faktor dominan yang memengaruhi kesiapan pedagang untuk berubah. 

Hasil penelitian menunjukkan, bahwa penyebarluasan informasi mengenai rencana revitalisasi pasar dilakukan melalui selebaran, spanduk, papan pengumuman di pasar dan dialog. Penggunaan media selebaran, papan pengumuman dan spanduk menunjukkan bahwa komunikasi dilakukan dengan model satu arah. Dialog dilakukan tiga kali dalam satu tahun namun tidak berlangsung secara memuaskan sehingga berakibat masih lemahnya kesiapan pedagang menghadapi revitalisasi pasar. 

Hasil analisis lainnya menunjukkan bahwa lemahnya kesiapan pedagang tersebut dapat dilihat dari optimisme pedagang pasar. Dalam hal ini, pedagang tidak yakin bahwa revitalisasi pasar perlu dilakukan, pengunjung pasar bertambah, memberi peluang yang lebih baik, dan pedagang memiliki persepsi bahwa pengelola pasar lebih mengutamakan kepentingan sendiri. 

Hasil penelitian menunjukkan bahwa gambaran seluruh unsur komunikasi mulai dari karakteristik pedagang, sumber pesan, pesan, dan komunikasi partisipatif memberikan dampak positif terhadap kesiapan pedagang terkait dengan revitalisasi pada kondisi kapasitas kewirausahaan pedagang rendah. Karenanya, untuk membangun kesiapan pedagang, hal utama yang perlu dilakukan adalah membangun kapasitas kewirausahaan pedagang. 

Kekurangberhasilan membangun kapasitas kewirausahaan berdampak pada ketidaksiapan pedagang untuk berubah. Model komunikasi yang dinilai tepat adalah melibatkan pengelola pasar sebagai sumber pesan yang kredibel, dengan muatan pesan tentang manfaat dan risiko revitalisasi ternyata efektif bila melalui pengembangan motivasi pedagang untuk berubah, dan media yang memungkinkan terjadinya tanggapan langsung dari pelaku komunikasi. 

Atas dasar itu disusun strategi yang terdiri atas strategi perubahan dan strategi komunikasi. Strategi perubahan dibuat dengan menekankan pentingnya penguatan kapasitas pengelola pasar terutama dalam hal berkomunikasi. Hal kedua adalah penguatan kapasitas kewirausahaan pedagang. Strategi komunikasi menekankan pada pengembangan pesan-pesan perubahan, terutama dalam hal penekanan pada pesan pentingnya revitalisasi, motivasi dan risiko.

http://repository.ipb.ac.id/handle/123456789/88643

Kamis, 05 Maret 2020

Buatlah Semuanya Menjadi Menyenangkan



Jika Anda ingin memberi pelanggan dan prospek Anda sesuatu yang paling mereka inginkan, Anda harus terlebih dahulu mencari tahu apa itu. Itulah mengapa penting untuk memulai dengan serangkaian profil sejelas prospek dan pelanggan ideal Anda.
Profil pelanggan yang ideal membantu perusahaan atau pengelola merek mengetahui demografi dasar, ketakutan, keinginan, dan kebutuhan setiap segmen pasar. Ini penting untuk membangun basis loyalitas pelanggan.
Dengan membuat profil terperinci untuk setiap "tipe" pelanggan ideal, pengelola merek meletakkan dasar untuk lebih efektif menargetkan mereka yang lebih cocok secara alami untuk merek merek.
Blue Apron adalah penyedia jasa layanan pengiriman bahan baku dan resep yang membantu para “juru masak” termasuk ibu rumah tangga memasak makanan di rumah. Mereka yang membuatkan rencana menu yang akan dimasak pengguna jasanya dan belanja bahan-bahan yang dibutuhkan mereka yang akan memasak menu tersebut. Menyenangkan?
Bahan-bahan yang digunakan adalah yang segar-segar, bersumber secara lokal dalam jumlah yang sudah diukur sebelumnya. Pengirimannya dijamin cepat Jadi yang hanya dilakukan oleh “juru masak” hanyalah memasak dan menikmati menu yang diinginkan tersebut.
Blue Apron menggunakan konten untuk menciptakan kesan bahwa memasak adalah kegiatan yang mengasyikkan sebelum bahan-bahan dikirim ke pintu rumah pemesannya. Maksudnya, perusahaan membuat resep yang lebih eksotis bagi pelanggannya melebihi dari yang pelanggan yang biasa masak.
Untuk itu, sebelum resep dirilis, tim Blue Apron membuat artikel yang menyenangkan, selain tentang hidangan tadi, menjelaskan juga dari mana asalnya, teknik apa yang digunakan, dan tradisi apa yang biasa dilakukan orang  sekitarnya.
“Kami ingin orang memasak bukan karena kewajiban tapi memasak itu memang  menyenangkan. Jadi kami membekali mereka dengan pengetahuan di situs web kami — tak masalah apakah mereka tidak menggunakan layanan kami atau tidak,” kata wakil presiden pemasaran Rani Yadav. "Itu cara kami untuk membangun kepercayaan dan kesetiaan."
Melalui konten-konten tadi di website yang juga disebarkan melalui media sosial, Blue Apron seakan memberikan pengetahuan tentang menu yang akan pelanggan masak. Ketika pelanggan akhirnya memasak hidangan tertentu, mereka memiliki pengetahuan tentang kreasi mereka dan ingin memamerkannya.
Hingga saat ini, Blue Apron memiliki 1,8 juta penggemar di Facebook. Banyak di antara fansnya itu memamerkan hasil masakannya dengan bangga. "Keterlibatan di bidang sosial adalah hal yang paling mencengangkan," kata Rani. "Anda tidak dapat membeli orang untuk berkomentar dan berbicara tentang merek Anda dengan cinta dan antusiasme.”
Jadi, bagaimana hasilnya bila Blue Apron tidak menyebarluaskan cerita-ceritanya melalui website dan media sosial? Akankah Blue Apron menjadi dikenal ibu-ibu rumah tangga. Hal yang sama berlaku untuk bisnis Anda. Jadi, Anda memiliki produk keren, bila tidak dikomunikasikan sekarang, bagaimana orang akan mengetahuinya?
Begitulah strategi bagaimana Blue Apron membangun dan memberdayakan komunitas mereka. Adanya komunitas memungkinkan mereka saling berinteraksi dan berrukar informasi. Ini berbeda dengan komunitas di dunia nyata. Di dunia nyata, orang-orang itu tidak akan pernah berbicara satu sama lain. Tetapi, di saluran media sosial, mereka berbagi kiat tentang memasak.
Bagi siapa pun yang belum terbiasa, Airbnb adalah pasar online tempat pemilik rumah dapat menawarkan properti mereka, atau sebagian darinya, untuk disewakan. Wisatawan kemudian menggunakan aplikasi dan situs Airbnb untuk memesan penginapan mereka. Itulah gagasan umum.
Padahal, hidup mati Airbnb 100% tergantung pada pelanggan. Bagaimana tidak? Tanpa pelanggan, tidak ada produk. Jadi, bagi Airbnb, pelanggan - baik tuan rumah maupun tamu - adalah sebuah merek. Situs tersebut mengkover lebih dari sekedar pemilik rumah pribadi. Banyak juga hotel yang menawarkan kamar untuk disewa melalui situs juga. Tanpa aplikasi atau situs Airbnb, Anda tidak akan menemukan tempat untuk menginap.
Airbnb menyediakan ruang bagi tuan rumah untuk menawarkan pengalaman, serta tempat makan yang mereka miliki. Pengalaman membuat orang menceritakan kisah tentang lokasi yang mereka kunjungi. Berselancar di Australia atau Hawaii, konser di New Orleans atau Paris, atau kegiatan hijau di seluruh dunia adalah kisah yang sedang beraksi. Layanan yang ditawarkan mungkin telah diperluas, tetapi tetap saja, pelanggan yang menjadi merek.
Airbnb tidak memiliki atau mengelola properti itu sendiri. Mereka hanya menyediakan forum bagi pelanggan untuk mempromosikan dan memesan properti, makanan, dan banyak lagi. Sebagian besar perusahaan masih memiliki produk, meskipun tidak ada yang membeli, tetapi tidak Airbnb.
Airbnb tahu ini, dan alih-alih menceritakan kisah perusahaan, mereka lebih sukan membuat pelanggannya yang menceritakan kisah mereka sendiri. Ini sangat penting bagi Airbnb sehingga mereka memiliki seluruh bagian website dan aplikasi yang didedikasikan untuk  "Stories from the Airbnb Community."
Perubahan nama dan kampanye situs Belong Anywhere menggunakan gambar dan film pendek untuk memberikan gambaran tentang kehidupan para tuan rumah Airbnb dan seperti apa seorang tamu mungkin ingin tinggal bersama mereka. Itu memindahkan merek dari bisnis rumah dan kamar ke bisnis rumah dan pengalaman menikmati tempat dengan suasana lokal. Cerita dulu dan itulah kuncinya.
Perusahaan menggunakan pendekatan "Belong Anywhere" untuk mengumpulkan lebih dari $ 1 juta yang sidumbangkan untuk para pengungsi melalui AS untuk UNHCR. Memposisikan pelanggan di pusat merek - sebagai akibatnya, membiarkan pelanggan menjadi merek – adalah penting bagi filosofi Airbnb.
Teknik ini berfungsi untuk Airbnb bukan hanya karena membantu konsumen membangun afiliasi dengan merek Airbnb, tetapi karena membantu konsumen mengatasi salah satu titik sakit terbesar dalam menggunakan layanan seperti ini: siapa orang yang akan tinggal bersama saya, dan akan seperti apa pengalaman itu? Cerita memberikan jawabannya.
Dapat dimengerti bahwa pertama kali Airbnb-ers mungkin merasa sedikit cemas akan prospek tinggal di rumah orang asing. Tetapi dengan menampilkan artikel, video, dan pencitraan untuk menunjukkan bahwa tuan rumah Airbnb adalah orang-orang normal dan menarik, adalah sesuatu yang mempersuasi.
Seperti halnya orang-orang yang tinggal bersama mereka, membantu menenangkan pikiran calon tamu, dan bahkan dapat membantu menghidupkan kegembiraan tentang prospek. menikmati pengalaman perjalanan yang lebih "asli" dengan merek Airbnb adalah sesuatu yang luar biasa. Itu bisa dilakukan melalui media sosial.
Saluran YouTube mereka memiliki lebih dari 167.000 pelanggan dan sering diperbarui dengan cerita, ulasan, dan profil baru. Satu video seperti itu di tahun 2015 mengungkapkan bahwa 550.000 orang tinggal di properti Airbnb untuk Malam Tahun Baru, di lebih dari 20.000 kota. Bulan lainnya yang baru saja mengundang Anda untuk mengalami marbling kertas di Inggris.
Akhirnya, mereka baru-baru ini meluncurkan majalah cetak kuno yang bagus bernama Airbnbmag yang memungkinkan pelanggan untuk "melihat dunia melalui lensa lokal." Airbnb benar-benar dibangun di atas kekuatan mendongeng.
Ini adalah praktik umum bagi situs web untuk "menjual" pengunjung mereka di setiap kesempatan — tetapi seperti yang diilustrasikan oleh kisah khusus ini, itu bukanlah strategi terbaik dalam hal konten. Blue Apron mampu mengidentifikasi kebutuhan sebenarnya di antara audiens mereka — kiat dan informasi memasak — dan memberikan informasi itu dengan cara non-penjualan yang memupuk berbagi dan percakapan.
“Semua yang kami lakukan adalah untuk membuat memasak menjadi menyenangkan dan mudah bagi koki rumahan kami,” kata seorang eksekutif Blue Apron. Dengan menggunakan lensa itu untuk mengembangkan konten, fitur produk, dan resep, Blue Apron menciptakan pengalaman yang diinginkan pelanggannya sehingga menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari mereka, dan mereka tetap bersama mereka.

Bagaimana Cara Menangani Penanya yang Agresif?




Bagaimana Anda bisa yakin bahwa produk dengan kualitas seperti ini bisa mengalahkan pesaing Anda?
Berapa banyak uang yang habiskan untuk mempromosikan produk dengan kualitas seperti ini?
Beberapa hari lalu, anak saya yang belajar jurnalistik dan public relations bertanya kepada saya, “Yah…gimana cara menjawab pertanyaan yang memojokkan?” Gimana pula menangani pertanyaan yang “Datangnya bertubi-tubi bak peluru yang ditempakkan sebuah senapan mesin?"
Sebagian besar pertanyaan yang diajukan pewawancara berita, baik yang dilakukan secara tatap muka tapi disaksikan public seperti acara TV show, konferensi pers atau wawancara door stop, biasanya memang “menyerang.”
Mungkin sang waratwan merasa waktunya singkat sehingga mereka mengajukannya dengan kalimat to the point. Atau menurut istilah anak saya itu pertanyaan yang menyudutkan. Apalagi bila perusahaan atau seseorang terkena kasus negatif. Tapi itu mungkin hanya kesan kita.
Kenapa demikian? Reporter adalah para profesional yang melakukan pekerjaan yang membutuhkan pendekatan objektif dan informasi yang objektif. Namun, tugas mereka -- mungkin sebagian ya -- bukanlah membuat Anda terlihat baik.
Kadang-kadang mereka mengejar informasi dengan pertanyaan dengan agresif. Ini bisa membuat Anda bereaksi “marah” atau paling tidak kehilangan kontrol atas agenda dalam wawancara Anda.
Situasi tanya jawab kadang-kadang bisa menjadi tidak bersahabat. Banyak narasumber yang merasa dikeroyok selama pertemuan di tempat wawancara tersebut. Sang juru bicara terkadang merasa sama, duduk di kursi panas.
Wawancara dengan para pemimpin organisasi nirlaba suasananya sering yang lebih soft, kecuali organisasi tersebut sedang menghadapi skandal atau belum pernah muncul dalam situasi negatif. Sementara itu, penanya yang mengikuti pidato dapat menggunakan waktu mereka di mikrofon untuk melontarkan kritik atau pertanyaan yang bermusuhan.
Jika Anda berhadapan dengan mereka, aturan nomor satu (No. 1) adalah berkonsentrasi dan mendengarkan dengan cermat pertanyaan yang diajukan. Identifikasi setiap pernyataan yang tidak akurat, kesimpulan yang tidak sehat, parafrase yang tidak dapat diterima atau implikasi yang salah.
Jangan biarkan penanya memasukkan kata-kata atau kalimat itu seh9ingga mempengaruhi fokus Anda. Jika dihadapkan dengan pertanyaan yang mungkin menurut Anda memojokkan, dengarkan dan simak pertanyaan itu.
Tarik nafas dan usahakan menjawab setelah jeda usai penanya mengajukan pertanyaanya. Usahakan mereka untuk tidak mengulangi dan menginginkan respons Anda lagi.
Yang juga penting, jangan menyalahkan orang lain bila memang mereka tidak salah. "Tidak, itu tidak adil bila dikatakan demikian. Apa yang sebenarnya kami lakukan adalah ... ”
Itu adalah sanggahan yang salah karena itu bisa mengesankan bahwa sebenarnya mengungkapkan berprasangka Anda. Koreksi si penanya yang salah mengartikan apa yang Anda katakan atau lakukan: "Sebenarnya, itu tidak benar. Apa yang kami lakukan adalah ... "
Jagalah jawaban Anda tetap singkat untuk menghindari gangguan lebih. Cobalah untuk mengidentifikasi dasar dari setiap informasi penting.
Yang terpenting, jangan pernah kehilangan ketenangan! Jangan memperburuk situasi dengan menciptakan kesan Anda sombong atau pongah. Tetap rendah hati.
Pertahankan nada profesional tetap datar. Jangan sekali-kali menaikkan suara Anda.  Kata-kata yang keluar dari mulut Anda adalah tanggung jawab Anda dan harus selalu berada di bawah kendali Anda.

Jyske, Bank Pertama Yang Punya Newsroom TV




Perlukah sebuah bank memiliki newsroom sendiri? Perlu. Berapa banyak bank di dunia yang juga memproduksi acara televisi dan video pemenang penghargaan setiap hari?
Mungkin tidak ada, kecuali satu: Jyske (diucapkan You-ska) Bank. Bank terbesar ketiga di Denmark in term of market share ini memiliki stasiun dan newsroom televisi. Namanya Jyske Bank TV.
Orang di balik kesuksesan itu adalah Direktur Komunikasi Lasse Hoegfeldt. Tahun 2007, Hoegfeldt memahami implikasi dari lanskap media yang berubah.
Waktu itu, dia bertanya-tanya, apa yang bisa dilakukannya untuk menjangkau audiens (nasabah dan calon nasabah) tanpa bergantung pada saluran media tradisional? Jawabannya adalah membangun newsroom sendiri. Jadilah Jyske Bank TV.
Jyske Bank juga merupakan bank terbesar kedua yang terdaftar di Copenhagen Stock Exchange, dan bank terbesar di Denmark yang berkantor pusat di luar Kopenhagen. Kantor pusatnya di Silkeborg, dan memiliki kantor, cabang, atau anak perusahaan di Denmark, Jerman, dan Gibraltar.
Jyske Bank memiliki studio produksi televisi in-house berteknologi tinggi. Jadi Jyske bisa mengklaim dirinya sebagai perusahaan media dan bank.
Jyskebank.tv memproduksi dan menyiarkan program keuangan serta kisah menarik yang diyakini relevan untuk audiens intinya, yakni nasabah muda usia dan perusahaan kecil. Kontennya menggunakan bahasa Inggris dan Denmark.

Pedoman Konten

Konten programnya berpegang pada dua nilai utama: (1) memegang teguh visi organisasi, dan (2) menceritakan kisah-kisah yang baik. Untuk melakukan ini, dia memiliki jaringan koresponden di seluruh dunia yang terdiri dari karyawan Jyske dan penulis lepas.
Setiap konten yang dibagikan dapat disematkan atau dibagikan di situs lain. Karena filosofi “berbagi” ini, 80 persen kontennya bisa diakses, dilihat dan diunduh semua orang, bukan hanya di situs web atau saluran yang dimiliki, tetapi dari sumber luar.
Jenis berbagi konten ini membuka peluang revolusioner untuk perusahaan mana pun, apalagi bank. Alih-alih membayar banyak sponsor tradisional seperti kebanyakan bank dan merek korporat, Jyske didekati dengan kemitraan media.
Ini berarti bahwa alih-alih Jyske mengeluarkan uang tunai, organisasi bermitra dengan perusahaan karena kredibilitas dan jangkauannya (diperlakukan seperti perusahaan media).
Baik Mobile World Congress dan Cannes Lions Festival mendekati Jyske untuk melakukan hal itu, menawarkan Jyske akses ke penempatan logo dan wawancara eksklusif yang sebelumnya disediakan untuk perusahaan media. Dengan jangkauan dan audiensi yang loyal, para calon mitra melihat hal itu sebagai peluang besar.
Model berbagi ini tidak berhenti dengan pelanggan luar. Setiap Jumat pagi, Jyske mengadakan program televisi langsung dengan akses penuh yang tersedia untuk setiap karyawan.
Jenis pelatihan internal ini biasanya menyampaikan pesan visi inti perusahaan untuk bersikap terbuka dan jujur ​​kepada semua orang.
Apakah dengan memiliki newsroom dan stasiun TV sendiri, Jyske tidak perlu merebut perhatian media? Perlu, karena bagaimanapun meski Jyske adalah perusahaan media pertama dari jenisnya, core business-nya tetap sebagai perusahaan perbankan.

KOPI PARIS



KOPI PARIS

Prof. Sudradjat
Departemen Agronomi dan Hortikultura
Fakultas Pertanian IPB

Jika kita ke Paris atau Prancis hari-hari ini, kita akan dengan mudah mendapatkan kafe di setiap jalan yang kita lalui, bangunan kafe di Paris sangat khas, ada bagian dalam dan bagian luar. Bagian dalam kafe akan penuh sesak jika musim dingin tiba.

Tetapi begitu sedikit ada matahari menjelang musim semi sekitar awal bulan Maret, kafe akan ramai di bagian luar yang terletak di trotoar, tetapi jangan khawatir tidak akan mengganggu pejalan kaki, karena trotoar jalan di Paris sangat lebar.

Meja bulat dan kursi ditata apik di luar atau di trotoar yang jika musim panas dilengkapi dengan payung yang umumnya berwarna merah tua sehingga menambah asrinya pemandangan. Musim dingin atau musim semi dihangatkan oleh secangkir kopi yang wanginya harum merebak. Suasasa akan semakin romastis karena udara yang dingin dan sejuk, pemandangan yang indah di sekeliling kita.

Semua sudut kota Paris adalah khas dan tidak akan pernah bosan untuk dilihat dan dikunjungi. Di Paris kita akan dapat menemukan kafe yang unik dan trendy, baik kafe berukuran besar maupun kafe berukuran kecil yang letaknya di di Quarter Latin dan di daerah Saint Germaine. Di kedua daerah ini merupakan tempat tinggalnya orang kaya atau bourjois-nya Paris.

Kita biasanya dapat menemukan beberapa macam kue atau sandwich di menu kafe Prancis dan sekarang banyak menawarkan layanan restoran lengkap atau menu makan berat. Namun minuman baik itu kopi, the atau anggur itu lebih penting daripada makanan di budaya orang Prancis.

Sebanyak 60% pengunjung kafe Prancis memiliki preferensi untuk minum kopi atau espresso yang disajikan dalam cangkir kecil. Di antara minuman yang paling populer adalah café au lait (kopi yang dicampur dengan susu) yang merupakan minuman pilihan utama di pagi hari.

Secangkir kopi kecil atau secangkir kopi besar dengan crème atau Café Noisette (espresso tunggal atau ganda dengan sedikit krim), kopi Leger atau kopi yang kandungan kopinya sedikit. Kopi espresso yang mengalami dua kali pencairan dan kopi Americain adalah yang kita sebut kopi saring.

Pelayan kafe Prancis dipanggil, "garcon" yang karakternya ditiru oleh Jean Paul Sartre dalam bukunya Existentialism merupakan bagian yang unik dari budaya kafe di Paris, meskipun demikian dalam etiket di kafe Prancis mengharuskan kita memanggilnya "Monsieur". Pelayan kafe di Paris sepertinya mempunyai peranan khusus dan unik, hanya sedikit yang tahu bahasa Inggris. Kita juga harus ingat bahwa dalam budaya kafe Perancis pelanggan tidak selalu benar.

Kita akan mendapatkan bahwa pelayan kafe Paris memiliki karakter yang berbeda yang merupakan bagian dari budaya kafe Paris. Pelayan kafe di Paris menganggap bahwa mereka tidak bergantung pada tip untuk gaji mereka dan karenanya tidak ada keharusan untuk memanjakan pelanggan, sikap pelayan kafe Prancis sangat formal dalam menghadapi pelanggan. Ego dan gengsi mereka sangat tinggi.

Jumat, 21 Februari 2020

Dipecat? Biasa. Steve Jobs Juga Pernah


New Jersey, 16 Januari 1996 pagi. Ketika keluar rumah berangkat ke kantor, Paul Klemchalk, 43 tahun, Manajer Logistik AT & T, memeluk dan mencium istrinya. Tak lupa dia berbisik, "*I'll be fine*."


Pat, istri Paul beralasan kalau waswas. Sebab hari itulah pertama kali AT & T mem-PHK-kan 40 ribu karyawannya. Paul dan 303 ribu karyawan AT & T lainnya hingga saat itu belum mengetahui, termasuk salah seorang yang harus meninggalkan pekerjaannya ataukah tidak.


Paul sendiri yakin akan selamat. Sebab, dia baru saja mengukir prestasi yang mendatangkan keuntungan besar bagi perusahaan. AT & T mempunyai banyak pelanggan besar -- perusahaan telekomunikasi lain seperti Nynex dan Ameritech, yang setiap tahun, memerlukan penggantian peralatan seperti *switching* jaringan yang nilainya miliaran dolar AS.


Bertahun-tahun mereka selalu membeli peralatan dari Western Electric (kini Lucent Technology). Belakangan persoalan muncul. Sebagian peralatan pengganti yang mereka butuhkan -- karena yang asli sudah berumur 20 tahun -- sulit dicari. Lucent tak memiliki stok, dan butuh waktu bulanan untuk memproduksinya.


Melihat hal itu, Paul bersama timnya masuk dengan menawarkan alternatif. Proposal penawarannya diterima. Setelah setahun berjalan, kontrak itu diperpanjang. Konsumen rupanya puas, karena peralatan yang dibutuhkan bisa cepat diperoleh dan sesuai jadwal. "Proyek saya sangat bagus dan mendatangkan kontrak miliaran dolar bagi AT & T."


Toh, manajemen di atasnya melihat hanya dengan sebelah mata. Pagi itu juga, begitu Paul masuk ke ruang kerja, bos memanggilnya. Dia diberitahu bahwa berdasarkan keputusan dewan direksi, kantornya akan menghapus pekerjaan yang kini dia pegang. Atau, sejak hari itu, Paul tak mendapat tugas lagi dari kantornya. Karenanya, dalam waktu 60 hari setelah itu, dia harus angkat kaki dari AT & T.


Pukul 10 pagi. Begitu mendengarnya, yang pertama dia lakukan menelepon istrinya di rumah. Sial, telepon tak diangkat. Paul hanya mendengar dari mesin penjawab bahwa istrinya sedang mengikuti kelompok belajar Bible bersama teman-temannya. Seharian itu Pat gelisah. "Saya *nervous* karena dia begitu yakin. Kalau dia tidak seyakin itu, mungkin akibatnya tak parah seperti ini," kata Pat.


Setelah itu, selama 60 hari, Paul tetap datang ke kantor AT & T -- mengikuti pelatihan sebagai persiapan sekeluar dia nanti. Dalam pelatihan itu, Paul diajari bagaimana mencari pekerjaan, membuat lamaran dan sebagainya.


Hingga setahun setelah kabar buruk itu, Paul telah melayangkan hampir 50 surat lamaran. Tak satu pun mendapat respons. Sedikit demi sedikit tabungannya menipis. Celakanya, sang anak, Steven, 11 tahun, didiagnosis menderita diabetes. Dia harus secara rutin melakukan tes darah, suntik insulin dan sebagainya. Untuk memenuhi kebutuhan yang meningkat, Pat bekerja sebagai relawan di perpustakaan dekat rumah, di samping sesekali sebagai perawat. "Bayarannya, cuma US$ 65 sehari," kata Pat seperti dikutip *Fortune*.


Di AS, ada jutaan orang senasib dengan Paul. Jeanne Golly, 54 tahun, misalnya. Dia telah menjadi korban penciutan tiga kali. Pertama ketika bekerja di American Standard, kedua Kmart, dan ketiga perusahaan keuangan Belanda ING. Merasa kesal, akhirnya dia putuskan membuka usaha sendiri. Dia mendirikan perusahaan konsultan. "Sekarang keadaannya lebih stabil ketimbang saya bekerja di perusahaan seperti yang saya lakukan sebelumnya," katanya.


Kisah Golly bekerja di perusahaan mirip kecelakaan. Sebenarnya dia bermaksud menjadi pengajar di *college*. Ketika dalam proses meraih gelar master di bidang ekonomi di Universitas Michigan State, dia ditawari bekerja di bagian layanan konsumen perusahaan ritel J.C. Penney. Dia pun mengambil tawaran itu dengan anggapan pengalamannya mungkin lebih berharga ketimbang sebagai guru.


Selama tiga tahun bekerja di Penney, banyak ilmu yang diperoleh Golly. Antara lain soal *public relations* dan keuangan. Setahun kemudian dia pindah ke New York, bekerja sebagai *investor relations* di American Standard, perusahaan pembuat peralatan dapur dan kamar mandi kenamaan di AS.


Setelah 10 tahun bekerja, nasib sial mulai menimpa. American Standard diakuisisi perusahaan besar. Karenanya, perusahaannya tidak memerlukan *investor relations* lagi. "Saya dipanggil bos ke kamar kerjanya. Begitu pintu saya tutup, dia bilang, Anda dikeluarkan." Mulailah dia menangis.


Celakanya, ketika dipecat, dia baru saja membeli apartemen di kawasan Manhattan. Demi berhemat, terpaksa dia menjual kembali apartemennya. Dia balik ke rumahnya di Michigan, lalu menulis/mengirim banyak surat lamaran.


Satu setengah tahun dia harus menunggu ketika dalam seminggu tiga surat panggilan mampir ke rumahnya. Dia memilih sebagai *vice president* komunikasi di Bertelsmann Music Group, karena menjanjikan pengalaman yang lebih global. Dia beranggapan, mempunyai pengalaman global -- di abad globalisasi ini -- sangat penting bagi kemajuan kariernya.


Tahun 1991, Golly pindah ke Troy, Michigan, sebagai *vice president* komunikasi di Kmart, yang saat itu menunjukkan gejala kembang-kempis. Dia tertantang ikut membantu memperbaiki kinerja Kmart. Sampai 1993. Pada hari pertama bekerja setelah berlibur ke Maroko, Golly disambut pengacara Kmart yang membawa kabar bahwa dia dikeluarkan, dan harus pergi siang itu juga. Pengacara tadi mengawal Golly ke ruang kerjanya, dan mengawasi Golly mengepak barang-barangnya.


Untungnya, Golly menganggur tak selama pemecatannya yang pertama. Sebab, sebulan kemudian, dia telah bekerja di perusahaan keuangan ING di Atlanta. Namun, ketika perusahaan ini melakukan pengurangan tenaga kerja sebagai bagian dari reorganisasi operasi di Amerika Utara, Agustus 1996, Golly jadi korban. Ia pun kembali ke Manhattan.


Di sana ia memutuskan membuka kantor konsultan. Pengalamannya bekerja di beberapa perusahaan ia manfaatkan untuk memberikan konsultasi bagi perusahaan menengah asing yang beroperasi di AS. "Saya *nggak* tahu, bisakah keuntungan dari konsultan menyamai gaji saya di ING yang besarnya US$ 150 ribu. Yang pasti, saya kini aman."


Golly, Paul dan banyak lainnya adalah korban resesi yang melanda AS pada 1990-91, yang dampaknya terasa hingga kini. Ketika itu berita tentang pemecatan pegawai mewarnai surat kabar setiap hari. Para pekerja AS marah dan bingung. Hampir setiap hari mereka mendengar bos-bosnya berbicara soal era baru bisnis dalam persaingan global yang makin ketat, dan revolusi di bidang teknologi yang memaksa perusahaan makin ramping.


Para pekerja pun manggut-manggut sambil berpikir, kerisauan masa depan mereka bakal terobati manakala perekonomian dan kondisi perusahaan pulih. Mereka salah. Buktinya, ketika perusahaan makin sehat, pemecatan masih berlangsung. 

 Mengutip data DRI/McGraw Hill, *The Asian Wall Street Journal*, bahwa ketika keuntungan perusahaan AS rata-rata naik 13% pada 1993 dan 11% pada 1994, pemecatan justru makin menjadi-jadi. Pada 1994, hampir 516 ribu tenaga kerja AS harus kehilangan pekerjaan mereka. Angka ini melebihi angka pada 1990 yang hanya 316 ribu.


Korbannya bukan hanya manajer ke bawah. Beberapa CEO juga berguguran. Yang paling seru terjadi di perusahaan-perusahaan hiburan dan teknologi. Apple misalnya, sejak 1993 mengalami dua kali penggantian pimpinan. Namun, nasib mereka jauh lebih baik. Ketika dipecat, para manajer menengah-bawah mendapat pesangon 6 bulan gaji, ada yang setahun. Nilainya cuma ribuan/ratusan ribu dolar AS. Sementara itu, pesangon seorang mencapai jutaan dolar AS.


Sebut saja, Michael Schulhof (Sony Corp. of America), Michael Fuchs, Douglas Morris dan Robert Morgado (ketiganya Time Warner). Merekalah bos yang ketika dipecat mendapat pesangon puluhan juta dolar AS. Beberapa di antaranya, hingga kini belum ada kabar bekerja di mana. 

Namun, ada beberapa yang lebih beruntung, karena begitu dipecat dan mengantongi pesangon langsung ditampung perusahaan lain. Frank Biondi Jr., 51 tahun, misalnya. Ketika Januari tahun lalu dipecat sebagai CEO Viacom, Biondi mendapat pesangon US$ 25 juta. Tiga bulan kemudian pesaing Viacom, Universal Studios Inc., anak perusahaan Seagram Co. menampungnya.


Saat itu, Edgar Bronfman Jr., CEO Seagram Co. -- perusahaan minuman keras dari Kanada -- baru saja membeli sebagian besar saham MCA Inc. dari perusahaan Matsushita Electric. MCA mempunyai beberapa unit usaha antara lain *theme park*, rekaman, penerbitan, produksi film dan TV: Universal Studio. Kebetulan waktu itu, Edgar tengah mencari eksekutif untuk memimpin Universal Studio.


Biondi memang eksekutif piawai. Alumni Universitas Princeton dan penyandang gelar MBA dari Harvard ini, memulai karier sebagai *investment banker*, di perusahaan TV TelePrompTer Corp. Tahun 1978 dia pindah ke HBO dan menjabat *chairman*. Dan, tahun 1984 dia dipecat. Biondi lalu menjadi CEO Viacom Inc. sampai akhirnya dipecat oleh Sumner Redstone pada 1996.


Yang paling spektakuler, superagen para bintang, Michael Ovitz, 50 tahun, melalui perusahaan yang didirikannya, Creative Artist Agency, banyak membuahkan bintang tenar seperti Robert Redford, Demi Moore dan Tom Hanks. Tahun 1995, dia sempat menjadi rebutan antara MCA dan Disney Co. Bos MCA, Edgar, menawarkan *transfer fee* US$ 250 juta. 

Namun, CEO MCA Lew Wasserman menentangnya, bahkan dia mengancam akan meninggalkan MCA bila Ovitz masuk. Akhirnya, Ovitz menerima tawaran kawan lamanya, CEO Disney Michael Eisner, sebagai Presiden Disney Co. "Saya tidak melihat dia sebagai orang nomor dua di Disney. Saya menganggap dia sebagai partner," kata Eisner di hari perkenalan Ovitz dengan bos-bos Disney lainnya.


Toh, dalam bisnis, pertemanan bukan segala-galanya. Eisner yang dikenal sebagai orang yang sangat ketat mengontrol stafnya, tak segera memberikan peran kunci di bisnis film, TV dan *theme park*-nya ke Ovitz. Eisner tetap mengendalikannya secara langsung, sementara Ovitz dibiarkan menemukan perannya sendiri.


Sebelum Ovitz masuk, Jeffrey Katzenberg yang mengendalikan operasi studio Disney, mengundurkan diri dari Disney karena frustrasi atas sikap Eisner yang sangat ketat mengawasi kerjanya. Katzenberg lalu memilih bergabung dengan sutradara Steven Spielberg dan konglomerat rekaman David Geffen membentuk Dreamwork SKG. Padahal, Eisner menawarkan jabatan *president*.


Ovitz lalu mencoba membangun bisnis musik di Disney. Sayang, perkembangannya tak menggembirakan. Bahkan, Ovitz dinilai banyak kalangan -- termasuk Eisner -- sebagai orang yang bertanggung jawab atas gagalnya ekspansi Disney di Cina. Ini gara-gara rasa tidak sukanya Pemerintah Cina atas rencana Disney mendistribusikan film cerita Dalai Lama yang disutradarai Martin Scorsese. Kebetulan, yang membawa Martin ke Disney itu Ovitz.


Akhirnya, Januari lalu, Ovitz minta berhenti dengan pesangon US$ 78 juta. Pesangon tersebut luar biasa, mengingat Ovitz bekerja di Disney mulai Agustus 1995. Itu sebabnya banyak eksekutif lainnya -- termasuk Biondi -- iri pada Ovitz. "Namun, dia memang piawai. Dia kan masuk ke Disney sebagai *the most powerful man in Hollywood*." Kabarnya, Ovitz kini bernegosiasi dengan *Chairman* Viacom Sumner Redstone, tentang kemungkinan dia berkarier di Viacom.


Banyak kalangan menilai, posisi top manajer di perusahaan hiburan memang sangat rapuh. Menurut *Los Angeles Times*, bagi pemilik bisnis Hollywood, memecat orang sangat mudah ibarat membalik tangan. Nasib sial yang menimpa Douglas Morris, Kepala Pemasaran Domestik Warner Music Group, bisa menjadi contoh. Juni 1995, Morris menuju ruang rapat dengan bersemangat. 

Dia mengira, bosnya, *Chairman* Michael Fuch, bakal mempromosikannya. Ternyata, sesampai di ruang rapat, dia menerima siaran pers, yang isinya menegaskan bahwa dia diberhentikan. Beberapa petugas keamanan telah menantinya di luar ruang rapat, lalu mengawalnya keluar dari gedung.


Lima bulan kemudian, Fuch mengalami nasib dan perlakuan yang sama. Lewat beberapa berita surat kabar, dia memang sudah mendengar jabatannya di ujung tanduk. Toh, dia tetap yakin sang bos akan mempertahankannya. Karena itu, ketika suatu pagi dipanggil *Chairman* Time Warner Gerald Levin, dia tak curiga sedikit pun. Nyatanya, sesampai di ruang kerja Levin, dia diberitahu bahwa tak ada ruang kerja baginya di Warner. Fuch harus meninggalkan Warner hari itu juga.


Bergabung dengan perusahaan lain, memang banyak dipilih para mantan eksekutif. Ada yang langsung bekerja seperti Biondi, ada pula yang sengaja ingin bersantai dulu. Itu pula yang dilakukan Jim Manzi, bekas CEO Lotus Development Corp. Manzi mundur dari Lotus setelah perusahaan *software* kenamaan itu dibeli IBM Corp. Oktober 1995.


Lotus dibeli IBM setelah merugi US$ 18 juta pada kuartal I/1995. Para bos di Lotus tidak kompak lagi. Masing-masing saling menyalahkan atas kerugian Lotus itu. Namun, sebagian besar menyalahkan Manzi yang dengan tiba-tiba mengumumkan memotong harga *software* andalan Lotus: Notes. Akibatnya, peminatnya terus menunggu pemotongan harga berikutnya, dan penjualan Notes merosot.


Setelah merugi, Manzi mengumumkan pengurangan karyawan dan penghematan. Dewan direksi menyewa mantan *President* Citicorp, Richard S. Braddock untuk membenahi. Dengan masuknya Braddock, semua unit usaha Lotus harus melapor kepadanya. Ini berarti terjadi kudeta atas Manzi karena sebelumnya, semua unit usaha melapornya ke Manzi.


Beberapa eksekutif Lotus -- termasuk pendiri Lotus, Mitchell D. Kapor -- menyarankan agar Lotus menjual sahamnya ke IBM. Manzi bersikeras mempertahankannya. Kalaupun dijual, Manzi mau menguasai hampir 5% saham. Lotus memasang harga tinggi. Akhirnya, IBM pun membeli Lotus dengan harga 10 kali lipat harga pasar. Nilainya US$ 3,5 miliar, Manzi mendapat US$ 78 juta.


Setelah Lotus dibeli IBM, posisi Manzi melorot menjadi *senior vice president*. Sebagai CEO, Gerstner menunjuk Michael D. Zisman, profesor sekolah bisnis yang bergabung ke Lotus setelah mengambilalih Soft Switch, 1994.


Lepas dari Lotus, Manzi yang bekas wartawan koran mingguan di Port Chester, New York, benar-benar ingin menenangkan pikiran. Beberapa pemburu eksekutif berusaha membujuknya turun gunung. Namun, Manzi tetap berkubang dalam buku-buku. Sekali waktu dia pernah mendaftarkan diri ke tempat kursus memasak di Tuscany.


Akhirnya, dia mendengar ada perusahaan yang namanya Industry.Net (IN) yang membidangi jasa pemasaran melalui Internet dan berkantor pusat di Pittsburgh. Tertarik. Manzi lalu menemui *Chairman* IN Donald Jones dan menandatangani kontrak kerja sebagai *president* merangkap CEO.


Di bawah Manzi, IN berkembang. Kliennya sekitar 5 ribu termasuk Ford, Sun Microsystems dan Honeywell. Mereka membayar sekitar US$ 2,5-250 ribu untuk kontrak pemasaran setahun lewat *World Wide Web*. Kini, Manzi membuka kantornya yang kedua di Cambridge, Mass dan *go public*. Juli tahun lalu, IN merger dengan AT & T Media Services dan membentuk Nets Inc. AT & T Business Network.


Selain bergabung ke perusahaan lain, ada pula yang mendirikan perusahaan sendiri. Mark Whitacre, misalnya. Setelah dipecat dari jabatannya sebagai Kepala Divisi BioProduct Archer Daniels Midland, produsen minyak nabati terbesar di AS, Mark cuma *nganggur* dua bulan. Kini dia memimpin perusahaan bioteknologi, Future Health Technology.


Tak jelas alasan pemecatan yang menimpa Mark. Menurut orang dalam ADM, karena Mark menggelapkan uang milik perusahaan sebanyak US$ 9 juta. Namun, dugaan banyak orang, pemecatan itu berkaitan pembocoran rahasia perusahaan sehingga ADM dituduh melakukan *price-fixing*, praktek dagang yang dilarang di AS. Kasus ADM sampai kini banyak diberitakan di media-media besar, karena -- selain ADM perusahaan besar -- melibatkan FBI dan perusahaan besar lain (Cargill) dan beberapa perusahaan Jepang. =


Beroleh gelar Ph.D di bidang biokimia nutrisi dari Universitas Cornell, termasuk brilian. Setelah bekerja sebagai peneliti di Ralston Purina di St. Louis, Missouri, dan manajer di perusahaan kimia Jerman, ia bergabung dengan ADM pada 1989. 

Di sini dia langsung diserahi jabatan kepala divisi produk biokimia. Di bawah supervisinya, ADM berhasil menciptakan *lysine* pada 1991. *Lysine* merupakan bahan tambahan untuk makanan ternak, yang dapat mempercepat proses pertumbuhan. Sekarang, ADM menguasai perdagangan *lysine* dunia.


Itu sebabnya, bos ADM Dwayne Andreas sangat bangga atas prestasi Mark. Bahkan dia disebut-sebut bakal menempati posisi *president* menggantikan James Randall yang sudah uzur, 72 tahun. Andreas begitu mempercayai Mark sampai-sampai urusan yang paling sensitif pun diserahkan kepadanya. Itu terjadi pada 1992. Oleh Andreas, Mark ditugaskan ikut dalam diskusi soal upaya menciptakan kesepakatan harga dengan pesaing ADM, Ajinomoto dan Kyowa Hakko.


Jadinya, Mark -- ini cerita Mark kepada majalah *Time* -- tahu bahwa perusahaannya melakukan praktek yang menyalahi aturan. Karena itu, saat petugas FBI mendatangi kantornya, Mark memanfaatkannya untuk mengadakan kontak dengannya. Ketika itu, FBI mendatangi ADM bukan untuk menyelidiki dugaan praktek *price-fixing*, melainkan menyelidiki dugaan adanya sabotase di pabrik, sehingga *lysine* buatan ADM terkontaminasi.


Sejak itulah Mark menjadi informan FBI. Perkaranya sempat dibawa ke pengadilan federal di Chicago. Lima perusahaan -- di antaranya satu perusahaan Kor-Sel, dua perusahaan Jepang dan satu perusahaan Jepang yang beroperasi di AS -- dinyatakan bersalah dan diharuskan membayar denda. Mark sendiri sempat diperiksa, tapi dinyatakan tak bersalah. Kini ia bekerja di perusahaannya sendiri yang sudah disebutkan di depan.


"Petualamgan kerja paling seru mungkin yang dialami Steve Jobs: mendirikan perusahaan, terdepak, mendirikan perusahaan lain, dan kembali ke perusahaan semula. Pada 1976, ketika masih belajar di *college*, Steven Jobs bersama Stephen Wozniak mendirikan Apple. Awalnya, mereka berencana menjual papan sirkuit, lalu berubah jadi membuat rakitan komputer mikro setelah Jobs menerima pesanan sebanyak 50 unit. Mereka membuat Apple I tanpa monitor, *keyboard* dan *casing* di garasi rumah Jobs.


Tahun 1977, Wozniak -- penemu Apple I -- mengembangkan Apple I dengan menambah *keyboard*, monitor berwarna plus 8 slot untuk perlengkapan tambahan (periferal). Produk yang diberi nama Apple II itu langsung mendapat tempat di pasaran. Tahun 1980, lebih dari 130 ribu unit Apple II berhasil dijual.


Pendapatan Apple pun melonjak dari hanya US$ 7,8 juta pada 1978 menjadi US$ 117 juta pada 1980. Tahun itu juga Apple masuk bursa. Sejak itu kekuasaan Wozniak dan Jobs merosot. Tahun 1983 setelah kegagalan pemasaran Apple III, Wozniak meninggalkan Apple, dengan rasa kesalnya terhadap sikap Jobs yang mau menang sendiri. Lalu ia mendirikan perusahaan jasa pendidikan komputer bagi anak-anak sekolah dasar di Kalifornia.


Setelah Wozniak keluar, Jobs mengontrak John Sculley dari PepsiCo untuk menjadi *president*. Sculley lalu mengadakan pembenahan antara lain makin menggiatkan promosi. Hasilnya, keuntungan Apple naik. Namun, perseteruan Jobs dan Sculley tak dapat dihindarkan, karena beda visi pengembangan Apple. Jobs inginkan Apple mempertahankan sistem yang dipakainya, sementara Sculley ingin Apple menggunakan sistem terbuka. Artinya, Apple juga bisa dioperasikan dengan *operating system* sebagai layaknya PC-PC lain yang *kompatible* dengan IBM.


Jobs kesal. Diam-diam dia melobi pemegang saham guna menyingkirkan Sculley. Namun, dalam RUPS Mei 1985, pemegang saham lebih percaya pada Sculley. Akhirnya, Jobs tersingkir. Jobs -- kini 44 tahun -- menjual semua sahamnya senilai US$ 100 juta di Apple dan mendirikan Next Software Inc. dan Pixar.


Desember lalu, Apple yang kini dipimpin CEO yang baru Gilbert F. Amelio mengakuisisi Next dengan harga US$ 430 juta. Dengan akuisisi itu Jobs balik lagi ke Apple. Beberapa pengamat menyebut akuisisi itu hanyalah upaya Amelio merangkul kembali para pendiri Apple. Sebab, Next bukan perusahaan yang menguntungkan. Sejak berdiri, Next baru membukukan laba pada 1992. Itu pun hanya sekali, setelah itu Next merugi lagi.


Yang prospektif justru Pixar. Dialah yang membuat animasi film kartun laris *Toy Story*. Namun, untuk yang satu ini, Jobs enggan melepasnya. Jobs yang kini dipercaya sebagai penasihat informal Amelio disebut-sebut banyak merebut pekerjaan para eksekutif lainnya, termasuk peran *executive vice president* Marco Landi. Merasa perannya dikurangi, Februari lalu, Landi mundur dari Apple.


Selain itu, ada kabar Amelio juga mendekati Wozniak agar kembali ke Apple. Amelio menyiapkan Wozniak untuk duduk sebagai penasihat khusus sebagaimana dilakukan Jobs.




Edition : No. 04 / 1997, Tanggal 13 Mar 1997 
Desk/Category : SWA
Rubrik : Sajian Utama
Penulis : Aruman
Sent by : admin @ 29/Jun/2013 11:44:01
Memasuki tahun 1990-an, banyak perusahaan Amerika Serikat yang melakukan restrukturisasi. Ratusan ribu karyawan di-PHK-kan. Top manajemen pun tak luput dari pemecatan. Puluhan CEO naik-turun. Setelah dipecat, mereka mau ke mana?