Jumat, 21 Februari 2020

Dipecat? Biasa. Steve Jobs Juga Pernah


New Jersey, 16 Januari 1996 pagi. Ketika keluar rumah berangkat ke kantor, Paul Klemchalk, 43 tahun, Manajer Logistik AT & T, memeluk dan mencium istrinya. Tak lupa dia berbisik, "*I'll be fine*."


Pat, istri Paul beralasan kalau waswas. Sebab hari itulah pertama kali AT & T mem-PHK-kan 40 ribu karyawannya. Paul dan 303 ribu karyawan AT & T lainnya hingga saat itu belum mengetahui, termasuk salah seorang yang harus meninggalkan pekerjaannya ataukah tidak.


Paul sendiri yakin akan selamat. Sebab, dia baru saja mengukir prestasi yang mendatangkan keuntungan besar bagi perusahaan. AT & T mempunyai banyak pelanggan besar -- perusahaan telekomunikasi lain seperti Nynex dan Ameritech, yang setiap tahun, memerlukan penggantian peralatan seperti *switching* jaringan yang nilainya miliaran dolar AS.


Bertahun-tahun mereka selalu membeli peralatan dari Western Electric (kini Lucent Technology). Belakangan persoalan muncul. Sebagian peralatan pengganti yang mereka butuhkan -- karena yang asli sudah berumur 20 tahun -- sulit dicari. Lucent tak memiliki stok, dan butuh waktu bulanan untuk memproduksinya.


Melihat hal itu, Paul bersama timnya masuk dengan menawarkan alternatif. Proposal penawarannya diterima. Setelah setahun berjalan, kontrak itu diperpanjang. Konsumen rupanya puas, karena peralatan yang dibutuhkan bisa cepat diperoleh dan sesuai jadwal. "Proyek saya sangat bagus dan mendatangkan kontrak miliaran dolar bagi AT & T."


Toh, manajemen di atasnya melihat hanya dengan sebelah mata. Pagi itu juga, begitu Paul masuk ke ruang kerja, bos memanggilnya. Dia diberitahu bahwa berdasarkan keputusan dewan direksi, kantornya akan menghapus pekerjaan yang kini dia pegang. Atau, sejak hari itu, Paul tak mendapat tugas lagi dari kantornya. Karenanya, dalam waktu 60 hari setelah itu, dia harus angkat kaki dari AT & T.


Pukul 10 pagi. Begitu mendengarnya, yang pertama dia lakukan menelepon istrinya di rumah. Sial, telepon tak diangkat. Paul hanya mendengar dari mesin penjawab bahwa istrinya sedang mengikuti kelompok belajar Bible bersama teman-temannya. Seharian itu Pat gelisah. "Saya *nervous* karena dia begitu yakin. Kalau dia tidak seyakin itu, mungkin akibatnya tak parah seperti ini," kata Pat.


Setelah itu, selama 60 hari, Paul tetap datang ke kantor AT & T -- mengikuti pelatihan sebagai persiapan sekeluar dia nanti. Dalam pelatihan itu, Paul diajari bagaimana mencari pekerjaan, membuat lamaran dan sebagainya.


Hingga setahun setelah kabar buruk itu, Paul telah melayangkan hampir 50 surat lamaran. Tak satu pun mendapat respons. Sedikit demi sedikit tabungannya menipis. Celakanya, sang anak, Steven, 11 tahun, didiagnosis menderita diabetes. Dia harus secara rutin melakukan tes darah, suntik insulin dan sebagainya. Untuk memenuhi kebutuhan yang meningkat, Pat bekerja sebagai relawan di perpustakaan dekat rumah, di samping sesekali sebagai perawat. "Bayarannya, cuma US$ 65 sehari," kata Pat seperti dikutip *Fortune*.


Di AS, ada jutaan orang senasib dengan Paul. Jeanne Golly, 54 tahun, misalnya. Dia telah menjadi korban penciutan tiga kali. Pertama ketika bekerja di American Standard, kedua Kmart, dan ketiga perusahaan keuangan Belanda ING. Merasa kesal, akhirnya dia putuskan membuka usaha sendiri. Dia mendirikan perusahaan konsultan. "Sekarang keadaannya lebih stabil ketimbang saya bekerja di perusahaan seperti yang saya lakukan sebelumnya," katanya.


Kisah Golly bekerja di perusahaan mirip kecelakaan. Sebenarnya dia bermaksud menjadi pengajar di *college*. Ketika dalam proses meraih gelar master di bidang ekonomi di Universitas Michigan State, dia ditawari bekerja di bagian layanan konsumen perusahaan ritel J.C. Penney. Dia pun mengambil tawaran itu dengan anggapan pengalamannya mungkin lebih berharga ketimbang sebagai guru.


Selama tiga tahun bekerja di Penney, banyak ilmu yang diperoleh Golly. Antara lain soal *public relations* dan keuangan. Setahun kemudian dia pindah ke New York, bekerja sebagai *investor relations* di American Standard, perusahaan pembuat peralatan dapur dan kamar mandi kenamaan di AS.


Setelah 10 tahun bekerja, nasib sial mulai menimpa. American Standard diakuisisi perusahaan besar. Karenanya, perusahaannya tidak memerlukan *investor relations* lagi. "Saya dipanggil bos ke kamar kerjanya. Begitu pintu saya tutup, dia bilang, Anda dikeluarkan." Mulailah dia menangis.


Celakanya, ketika dipecat, dia baru saja membeli apartemen di kawasan Manhattan. Demi berhemat, terpaksa dia menjual kembali apartemennya. Dia balik ke rumahnya di Michigan, lalu menulis/mengirim banyak surat lamaran.


Satu setengah tahun dia harus menunggu ketika dalam seminggu tiga surat panggilan mampir ke rumahnya. Dia memilih sebagai *vice president* komunikasi di Bertelsmann Music Group, karena menjanjikan pengalaman yang lebih global. Dia beranggapan, mempunyai pengalaman global -- di abad globalisasi ini -- sangat penting bagi kemajuan kariernya.


Tahun 1991, Golly pindah ke Troy, Michigan, sebagai *vice president* komunikasi di Kmart, yang saat itu menunjukkan gejala kembang-kempis. Dia tertantang ikut membantu memperbaiki kinerja Kmart. Sampai 1993. Pada hari pertama bekerja setelah berlibur ke Maroko, Golly disambut pengacara Kmart yang membawa kabar bahwa dia dikeluarkan, dan harus pergi siang itu juga. Pengacara tadi mengawal Golly ke ruang kerjanya, dan mengawasi Golly mengepak barang-barangnya.


Untungnya, Golly menganggur tak selama pemecatannya yang pertama. Sebab, sebulan kemudian, dia telah bekerja di perusahaan keuangan ING di Atlanta. Namun, ketika perusahaan ini melakukan pengurangan tenaga kerja sebagai bagian dari reorganisasi operasi di Amerika Utara, Agustus 1996, Golly jadi korban. Ia pun kembali ke Manhattan.


Di sana ia memutuskan membuka kantor konsultan. Pengalamannya bekerja di beberapa perusahaan ia manfaatkan untuk memberikan konsultasi bagi perusahaan menengah asing yang beroperasi di AS. "Saya *nggak* tahu, bisakah keuntungan dari konsultan menyamai gaji saya di ING yang besarnya US$ 150 ribu. Yang pasti, saya kini aman."


Golly, Paul dan banyak lainnya adalah korban resesi yang melanda AS pada 1990-91, yang dampaknya terasa hingga kini. Ketika itu berita tentang pemecatan pegawai mewarnai surat kabar setiap hari. Para pekerja AS marah dan bingung. Hampir setiap hari mereka mendengar bos-bosnya berbicara soal era baru bisnis dalam persaingan global yang makin ketat, dan revolusi di bidang teknologi yang memaksa perusahaan makin ramping.


Para pekerja pun manggut-manggut sambil berpikir, kerisauan masa depan mereka bakal terobati manakala perekonomian dan kondisi perusahaan pulih. Mereka salah. Buktinya, ketika perusahaan makin sehat, pemecatan masih berlangsung. 

 Mengutip data DRI/McGraw Hill, *The Asian Wall Street Journal*, bahwa ketika keuntungan perusahaan AS rata-rata naik 13% pada 1993 dan 11% pada 1994, pemecatan justru makin menjadi-jadi. Pada 1994, hampir 516 ribu tenaga kerja AS harus kehilangan pekerjaan mereka. Angka ini melebihi angka pada 1990 yang hanya 316 ribu.


Korbannya bukan hanya manajer ke bawah. Beberapa CEO juga berguguran. Yang paling seru terjadi di perusahaan-perusahaan hiburan dan teknologi. Apple misalnya, sejak 1993 mengalami dua kali penggantian pimpinan. Namun, nasib mereka jauh lebih baik. Ketika dipecat, para manajer menengah-bawah mendapat pesangon 6 bulan gaji, ada yang setahun. Nilainya cuma ribuan/ratusan ribu dolar AS. Sementara itu, pesangon seorang mencapai jutaan dolar AS.


Sebut saja, Michael Schulhof (Sony Corp. of America), Michael Fuchs, Douglas Morris dan Robert Morgado (ketiganya Time Warner). Merekalah bos yang ketika dipecat mendapat pesangon puluhan juta dolar AS. Beberapa di antaranya, hingga kini belum ada kabar bekerja di mana. 

Namun, ada beberapa yang lebih beruntung, karena begitu dipecat dan mengantongi pesangon langsung ditampung perusahaan lain. Frank Biondi Jr., 51 tahun, misalnya. Ketika Januari tahun lalu dipecat sebagai CEO Viacom, Biondi mendapat pesangon US$ 25 juta. Tiga bulan kemudian pesaing Viacom, Universal Studios Inc., anak perusahaan Seagram Co. menampungnya.


Saat itu, Edgar Bronfman Jr., CEO Seagram Co. -- perusahaan minuman keras dari Kanada -- baru saja membeli sebagian besar saham MCA Inc. dari perusahaan Matsushita Electric. MCA mempunyai beberapa unit usaha antara lain *theme park*, rekaman, penerbitan, produksi film dan TV: Universal Studio. Kebetulan waktu itu, Edgar tengah mencari eksekutif untuk memimpin Universal Studio.


Biondi memang eksekutif piawai. Alumni Universitas Princeton dan penyandang gelar MBA dari Harvard ini, memulai karier sebagai *investment banker*, di perusahaan TV TelePrompTer Corp. Tahun 1978 dia pindah ke HBO dan menjabat *chairman*. Dan, tahun 1984 dia dipecat. Biondi lalu menjadi CEO Viacom Inc. sampai akhirnya dipecat oleh Sumner Redstone pada 1996.


Yang paling spektakuler, superagen para bintang, Michael Ovitz, 50 tahun, melalui perusahaan yang didirikannya, Creative Artist Agency, banyak membuahkan bintang tenar seperti Robert Redford, Demi Moore dan Tom Hanks. Tahun 1995, dia sempat menjadi rebutan antara MCA dan Disney Co. Bos MCA, Edgar, menawarkan *transfer fee* US$ 250 juta. 

Namun, CEO MCA Lew Wasserman menentangnya, bahkan dia mengancam akan meninggalkan MCA bila Ovitz masuk. Akhirnya, Ovitz menerima tawaran kawan lamanya, CEO Disney Michael Eisner, sebagai Presiden Disney Co. "Saya tidak melihat dia sebagai orang nomor dua di Disney. Saya menganggap dia sebagai partner," kata Eisner di hari perkenalan Ovitz dengan bos-bos Disney lainnya.


Toh, dalam bisnis, pertemanan bukan segala-galanya. Eisner yang dikenal sebagai orang yang sangat ketat mengontrol stafnya, tak segera memberikan peran kunci di bisnis film, TV dan *theme park*-nya ke Ovitz. Eisner tetap mengendalikannya secara langsung, sementara Ovitz dibiarkan menemukan perannya sendiri.


Sebelum Ovitz masuk, Jeffrey Katzenberg yang mengendalikan operasi studio Disney, mengundurkan diri dari Disney karena frustrasi atas sikap Eisner yang sangat ketat mengawasi kerjanya. Katzenberg lalu memilih bergabung dengan sutradara Steven Spielberg dan konglomerat rekaman David Geffen membentuk Dreamwork SKG. Padahal, Eisner menawarkan jabatan *president*.


Ovitz lalu mencoba membangun bisnis musik di Disney. Sayang, perkembangannya tak menggembirakan. Bahkan, Ovitz dinilai banyak kalangan -- termasuk Eisner -- sebagai orang yang bertanggung jawab atas gagalnya ekspansi Disney di Cina. Ini gara-gara rasa tidak sukanya Pemerintah Cina atas rencana Disney mendistribusikan film cerita Dalai Lama yang disutradarai Martin Scorsese. Kebetulan, yang membawa Martin ke Disney itu Ovitz.


Akhirnya, Januari lalu, Ovitz minta berhenti dengan pesangon US$ 78 juta. Pesangon tersebut luar biasa, mengingat Ovitz bekerja di Disney mulai Agustus 1995. Itu sebabnya banyak eksekutif lainnya -- termasuk Biondi -- iri pada Ovitz. "Namun, dia memang piawai. Dia kan masuk ke Disney sebagai *the most powerful man in Hollywood*." Kabarnya, Ovitz kini bernegosiasi dengan *Chairman* Viacom Sumner Redstone, tentang kemungkinan dia berkarier di Viacom.


Banyak kalangan menilai, posisi top manajer di perusahaan hiburan memang sangat rapuh. Menurut *Los Angeles Times*, bagi pemilik bisnis Hollywood, memecat orang sangat mudah ibarat membalik tangan. Nasib sial yang menimpa Douglas Morris, Kepala Pemasaran Domestik Warner Music Group, bisa menjadi contoh. Juni 1995, Morris menuju ruang rapat dengan bersemangat. 

Dia mengira, bosnya, *Chairman* Michael Fuch, bakal mempromosikannya. Ternyata, sesampai di ruang rapat, dia menerima siaran pers, yang isinya menegaskan bahwa dia diberhentikan. Beberapa petugas keamanan telah menantinya di luar ruang rapat, lalu mengawalnya keluar dari gedung.


Lima bulan kemudian, Fuch mengalami nasib dan perlakuan yang sama. Lewat beberapa berita surat kabar, dia memang sudah mendengar jabatannya di ujung tanduk. Toh, dia tetap yakin sang bos akan mempertahankannya. Karena itu, ketika suatu pagi dipanggil *Chairman* Time Warner Gerald Levin, dia tak curiga sedikit pun. Nyatanya, sesampai di ruang kerja Levin, dia diberitahu bahwa tak ada ruang kerja baginya di Warner. Fuch harus meninggalkan Warner hari itu juga.


Bergabung dengan perusahaan lain, memang banyak dipilih para mantan eksekutif. Ada yang langsung bekerja seperti Biondi, ada pula yang sengaja ingin bersantai dulu. Itu pula yang dilakukan Jim Manzi, bekas CEO Lotus Development Corp. Manzi mundur dari Lotus setelah perusahaan *software* kenamaan itu dibeli IBM Corp. Oktober 1995.


Lotus dibeli IBM setelah merugi US$ 18 juta pada kuartal I/1995. Para bos di Lotus tidak kompak lagi. Masing-masing saling menyalahkan atas kerugian Lotus itu. Namun, sebagian besar menyalahkan Manzi yang dengan tiba-tiba mengumumkan memotong harga *software* andalan Lotus: Notes. Akibatnya, peminatnya terus menunggu pemotongan harga berikutnya, dan penjualan Notes merosot.


Setelah merugi, Manzi mengumumkan pengurangan karyawan dan penghematan. Dewan direksi menyewa mantan *President* Citicorp, Richard S. Braddock untuk membenahi. Dengan masuknya Braddock, semua unit usaha Lotus harus melapor kepadanya. Ini berarti terjadi kudeta atas Manzi karena sebelumnya, semua unit usaha melapornya ke Manzi.


Beberapa eksekutif Lotus -- termasuk pendiri Lotus, Mitchell D. Kapor -- menyarankan agar Lotus menjual sahamnya ke IBM. Manzi bersikeras mempertahankannya. Kalaupun dijual, Manzi mau menguasai hampir 5% saham. Lotus memasang harga tinggi. Akhirnya, IBM pun membeli Lotus dengan harga 10 kali lipat harga pasar. Nilainya US$ 3,5 miliar, Manzi mendapat US$ 78 juta.


Setelah Lotus dibeli IBM, posisi Manzi melorot menjadi *senior vice president*. Sebagai CEO, Gerstner menunjuk Michael D. Zisman, profesor sekolah bisnis yang bergabung ke Lotus setelah mengambilalih Soft Switch, 1994.


Lepas dari Lotus, Manzi yang bekas wartawan koran mingguan di Port Chester, New York, benar-benar ingin menenangkan pikiran. Beberapa pemburu eksekutif berusaha membujuknya turun gunung. Namun, Manzi tetap berkubang dalam buku-buku. Sekali waktu dia pernah mendaftarkan diri ke tempat kursus memasak di Tuscany.


Akhirnya, dia mendengar ada perusahaan yang namanya Industry.Net (IN) yang membidangi jasa pemasaran melalui Internet dan berkantor pusat di Pittsburgh. Tertarik. Manzi lalu menemui *Chairman* IN Donald Jones dan menandatangani kontrak kerja sebagai *president* merangkap CEO.


Di bawah Manzi, IN berkembang. Kliennya sekitar 5 ribu termasuk Ford, Sun Microsystems dan Honeywell. Mereka membayar sekitar US$ 2,5-250 ribu untuk kontrak pemasaran setahun lewat *World Wide Web*. Kini, Manzi membuka kantornya yang kedua di Cambridge, Mass dan *go public*. Juli tahun lalu, IN merger dengan AT & T Media Services dan membentuk Nets Inc. AT & T Business Network.


Selain bergabung ke perusahaan lain, ada pula yang mendirikan perusahaan sendiri. Mark Whitacre, misalnya. Setelah dipecat dari jabatannya sebagai Kepala Divisi BioProduct Archer Daniels Midland, produsen minyak nabati terbesar di AS, Mark cuma *nganggur* dua bulan. Kini dia memimpin perusahaan bioteknologi, Future Health Technology.


Tak jelas alasan pemecatan yang menimpa Mark. Menurut orang dalam ADM, karena Mark menggelapkan uang milik perusahaan sebanyak US$ 9 juta. Namun, dugaan banyak orang, pemecatan itu berkaitan pembocoran rahasia perusahaan sehingga ADM dituduh melakukan *price-fixing*, praktek dagang yang dilarang di AS. Kasus ADM sampai kini banyak diberitakan di media-media besar, karena -- selain ADM perusahaan besar -- melibatkan FBI dan perusahaan besar lain (Cargill) dan beberapa perusahaan Jepang. =


Beroleh gelar Ph.D di bidang biokimia nutrisi dari Universitas Cornell, termasuk brilian. Setelah bekerja sebagai peneliti di Ralston Purina di St. Louis, Missouri, dan manajer di perusahaan kimia Jerman, ia bergabung dengan ADM pada 1989. 

Di sini dia langsung diserahi jabatan kepala divisi produk biokimia. Di bawah supervisinya, ADM berhasil menciptakan *lysine* pada 1991. *Lysine* merupakan bahan tambahan untuk makanan ternak, yang dapat mempercepat proses pertumbuhan. Sekarang, ADM menguasai perdagangan *lysine* dunia.


Itu sebabnya, bos ADM Dwayne Andreas sangat bangga atas prestasi Mark. Bahkan dia disebut-sebut bakal menempati posisi *president* menggantikan James Randall yang sudah uzur, 72 tahun. Andreas begitu mempercayai Mark sampai-sampai urusan yang paling sensitif pun diserahkan kepadanya. Itu terjadi pada 1992. Oleh Andreas, Mark ditugaskan ikut dalam diskusi soal upaya menciptakan kesepakatan harga dengan pesaing ADM, Ajinomoto dan Kyowa Hakko.


Jadinya, Mark -- ini cerita Mark kepada majalah *Time* -- tahu bahwa perusahaannya melakukan praktek yang menyalahi aturan. Karena itu, saat petugas FBI mendatangi kantornya, Mark memanfaatkannya untuk mengadakan kontak dengannya. Ketika itu, FBI mendatangi ADM bukan untuk menyelidiki dugaan praktek *price-fixing*, melainkan menyelidiki dugaan adanya sabotase di pabrik, sehingga *lysine* buatan ADM terkontaminasi.


Sejak itulah Mark menjadi informan FBI. Perkaranya sempat dibawa ke pengadilan federal di Chicago. Lima perusahaan -- di antaranya satu perusahaan Kor-Sel, dua perusahaan Jepang dan satu perusahaan Jepang yang beroperasi di AS -- dinyatakan bersalah dan diharuskan membayar denda. Mark sendiri sempat diperiksa, tapi dinyatakan tak bersalah. Kini ia bekerja di perusahaannya sendiri yang sudah disebutkan di depan.


"Petualamgan kerja paling seru mungkin yang dialami Steve Jobs: mendirikan perusahaan, terdepak, mendirikan perusahaan lain, dan kembali ke perusahaan semula. Pada 1976, ketika masih belajar di *college*, Steven Jobs bersama Stephen Wozniak mendirikan Apple. Awalnya, mereka berencana menjual papan sirkuit, lalu berubah jadi membuat rakitan komputer mikro setelah Jobs menerima pesanan sebanyak 50 unit. Mereka membuat Apple I tanpa monitor, *keyboard* dan *casing* di garasi rumah Jobs.


Tahun 1977, Wozniak -- penemu Apple I -- mengembangkan Apple I dengan menambah *keyboard*, monitor berwarna plus 8 slot untuk perlengkapan tambahan (periferal). Produk yang diberi nama Apple II itu langsung mendapat tempat di pasaran. Tahun 1980, lebih dari 130 ribu unit Apple II berhasil dijual.


Pendapatan Apple pun melonjak dari hanya US$ 7,8 juta pada 1978 menjadi US$ 117 juta pada 1980. Tahun itu juga Apple masuk bursa. Sejak itu kekuasaan Wozniak dan Jobs merosot. Tahun 1983 setelah kegagalan pemasaran Apple III, Wozniak meninggalkan Apple, dengan rasa kesalnya terhadap sikap Jobs yang mau menang sendiri. Lalu ia mendirikan perusahaan jasa pendidikan komputer bagi anak-anak sekolah dasar di Kalifornia.


Setelah Wozniak keluar, Jobs mengontrak John Sculley dari PepsiCo untuk menjadi *president*. Sculley lalu mengadakan pembenahan antara lain makin menggiatkan promosi. Hasilnya, keuntungan Apple naik. Namun, perseteruan Jobs dan Sculley tak dapat dihindarkan, karena beda visi pengembangan Apple. Jobs inginkan Apple mempertahankan sistem yang dipakainya, sementara Sculley ingin Apple menggunakan sistem terbuka. Artinya, Apple juga bisa dioperasikan dengan *operating system* sebagai layaknya PC-PC lain yang *kompatible* dengan IBM.


Jobs kesal. Diam-diam dia melobi pemegang saham guna menyingkirkan Sculley. Namun, dalam RUPS Mei 1985, pemegang saham lebih percaya pada Sculley. Akhirnya, Jobs tersingkir. Jobs -- kini 44 tahun -- menjual semua sahamnya senilai US$ 100 juta di Apple dan mendirikan Next Software Inc. dan Pixar.


Desember lalu, Apple yang kini dipimpin CEO yang baru Gilbert F. Amelio mengakuisisi Next dengan harga US$ 430 juta. Dengan akuisisi itu Jobs balik lagi ke Apple. Beberapa pengamat menyebut akuisisi itu hanyalah upaya Amelio merangkul kembali para pendiri Apple. Sebab, Next bukan perusahaan yang menguntungkan. Sejak berdiri, Next baru membukukan laba pada 1992. Itu pun hanya sekali, setelah itu Next merugi lagi.


Yang prospektif justru Pixar. Dialah yang membuat animasi film kartun laris *Toy Story*. Namun, untuk yang satu ini, Jobs enggan melepasnya. Jobs yang kini dipercaya sebagai penasihat informal Amelio disebut-sebut banyak merebut pekerjaan para eksekutif lainnya, termasuk peran *executive vice president* Marco Landi. Merasa perannya dikurangi, Februari lalu, Landi mundur dari Apple.


Selain itu, ada kabar Amelio juga mendekati Wozniak agar kembali ke Apple. Amelio menyiapkan Wozniak untuk duduk sebagai penasihat khusus sebagaimana dilakukan Jobs.




Edition : No. 04 / 1997, Tanggal 13 Mar 1997 
Desk/Category : SWA
Rubrik : Sajian Utama
Penulis : Aruman
Sent by : admin @ 29/Jun/2013 11:44:01
Memasuki tahun 1990-an, banyak perusahaan Amerika Serikat yang melakukan restrukturisasi. Ratusan ribu karyawan di-PHK-kan. Top manajemen pun tak luput dari pemecatan. Puluhan CEO naik-turun. Setelah dipecat, mereka mau ke mana?

Korban Kehebatan Sendiri





Hati-hati. Meski Anda eksekutif hebat, bila salah melangkah, gampang dijatuhkan. Pengalaman Jose Ignacio Lopez de Arriortua, mantan eksekutif General Motors tampaknya perlu disimak.


Kelahiran Spanyol itu dikenal sangat revolusioner. Karena langkah-langkahnya itu, tahun 1993, Lopez dinobatkan sebagai *Man of The Year* oleh Majalah *Automotive Industries*. Dialah Dewa Penyelamat General Motors di Eropa.


Lopez mengawali kariernya di GM, ketika raksasa otomotif Detroit itu membuka perusahaan perakitan di Zaragosa, selatan Spanyol, 1980. Dia membuat para eksekutif GM tercengang, ketika memperkenalkan metode penghematan biaya melalui pembuangan tahap-tahap pekerjaan yang tak perlu. Dia juga memperbaiki sistem pengadaan barang, yang memaksa para pemasok memangkas harga jualnya ke GM.


Kerja Lopez menarik perhatian Jack Smith, yang saat itu memimpin GM Eropa. Bagi GM, orang seperti Lopez sangat diperlukan, karena posisi GM dalam persaingan bisnis mobil di Amerika Serikat di ujung tanduk. Biaya produksi mobil-mobil GM rata-rata US$ 450 lebih mahal ketimbang Chrysler, dan US$ 750 di atas Ford. Belum lagi, di Eropa, GM juga menghadapi tantangan VW.


Tahun 1987, Smith meminta Lopez pindah ke Frankfurt, Jerman, ikut membenahi Opel, anak perusahaan GM di Eropa. Dia bersedia. Lopez yang selalu mengenakan arloji di tangan kanannya, berjanji akan memindahkan kebiasaannya itu, bila berhasil membenahi Opel. Tiga tahun berkutat di Opel, Lopez berhasil menekan biaya produksi sampai 30%.


Ketika Smith pindah ke Detroit dan menjadi CEO, Lopez pun ditarik. Misi utamanya juga memotong biaya operasional GM. Pekan pertama setelah kepindahannya ke Detroit, Lopez menghapus 27 departemen pembelian yang ada di GM, dan membentuk divisi langsung di bawah kontrolnya. Smith setuju-setuju saja. Sementara itu, dalam operasional, melalui sistem PICOS, Lopez bisa memaksa para pemasok memangkas harga sampai 10%. Dengan cara itu, GM bisa menghemat US$ 4 miliar. Itu sebabnya, orang terkagum-kagum.


Lalu tibalah awal bencana. Tahun 1992, Ferdinand Piech diangkat sebagai CEO VW Jerman. Seperti produsen mobil Eropa lainnya, VW juga mulai kedodoran menghadapi serbuan Jepang. Itu sebabnya, program utama Piech adalah pemangkasan biaya produksi. Dia membutuhkan orang seperti Lopez.


Diam-diam, dia mengontak Lopez. Kebetulan sekali Lopez sedang kecewa. Lopez yang lahir di Amoreibieta, Provinsi Basque, Spanyol Utara, ternyata menyimpan keinginan untuk memandirikan bangsa Basque. Kepada Smith, dia mengajukan proposal kerjasama pengusaha keturunan Basque dengan GM untuk membangun pabrik perakitan mobil di Amoreibieta.

Lopez berambisi membangun pabrik perakitan yang sangat efisien. Kalau perusahaan Jepang mampu memproduksi mobil 14 jam/unit, Lopez berani bertaruh bisa membuatnya dalam 10 jam/unit. Smith awalnya setuju. Namun, tiba-tiba dia membatalkannya, sehingga Lopez kecewa.


Setahun setelah pertemuannya dengan Piech, Lopez, 52 tahun, melayangkan surat pengunduran diri dari GM. Smith tentu saja kaget. Dia berusaha mencegahnya dengan menawarkan posisi *vice president* dan memimpin GM Amerika Utara. Itu membuat Lopez mendapat kenaikan pangkat dua kali hanya dalam empat bulan.


Namun, Lopez tetap pada pendiriannya: mundur dari GM dan bergabung dengan VW. Tentu saja, para bos GM berang. Sebab, selain membawa 7 pembantu dekatnya selama di GM, Lopez juga memboyong dokumen GM setebal 10 ribu halaman -- antara lain berisi strategi optimasi pembelian barang di Eropa, rencana produk baru Opel, dan sebagainya. Bahkan salah seorang putrinya, Begona, ikut memboyong cetak biru rencana pemangkasan biaya pembuatan Chevrolet model baru dari GM.


Di tempatnya yang baru ini, Lopez kembali mengukir prestasi. Kalau tahun 1994, pendapatan VW masih minus 73 juta mark, tahun 1995 menjadi surplus 185 juta mark. Kinerja ini -- menurut *The Economist* -- tak lepas dari peran Lopez. Namun, harap maklum, musuh bebuyutan GM di Eropa adalah VW. Itu sebabnya, GM lalu menggugat VW menerima bocoran dokumen rahasia GM dari Lopez.


Setelah melalui proses pengadilan dan negosiasi, VW setuju membayar US$ 100 juta kepada GM. VW juga setuju membeli komponen dari GM senilai US$ 1 miliar selama 7 tahun. Lopez sendiri akhirnya mengundurkan diri. Sekaligus, itu mengakhiri karier cemerlangnya di dunia otomatif.


Kini, Lopez kembali ke tanah kelahiran di Basque, Spanyol. Bersama para pembantu dekatnya di GM, Lopez mendirikan perusahaan konsultan -- Lopez de Arriorta & Co. -- yang khusus memberi nasihat ke perusahaan sekitar pemangkasan biaya. Beberapa perusahaan di wilayah Basque kini menjadi kliennya. "Bagi bangsa Basque, Lopez adalah *superhero*," kata Mr. Zaldo, salah seorang pengajar Universitas Deusto, Spanyol.


Edition : No. 04 / 1997, Tanggal 13 Mar 1997 
Desk/Category : SWA
Rubrik : Sajian Utama
Penulis : Aruman
Sent by : admin @ 29/Jun/2013 11:44:01


Rabu, 19 Februari 2020

Change or Die – Pengantar Komunikasi Perubahan




Dalam 150 tahun sejarahnya, Nokia telah berkali-kali diterjang badai. Berkali-kali itu pula ia selamat. Rahasianya? Transformasi.

Dimulai sebagai pabrik kertas di Finlandia pada tahun 1865 dan kemudian pindah ke industri lain dan negara lainnya. Nokia juga pernah nyaris bangkrut. Badai perubahan itu telah menciptakan ancaman sekaligus peluang bagi Nokia. Dan Nokia menganggap badai itu sebagai peluang. Dalam 150 tahun sejarahnya, Nokia telah berkali-kali melakukan perubahan. 

Selama itu, Nokia telah menjadi perusahaan yang kokoh. Namun,  sampai tahun 1980-an ketika teknologi mobile mulai lepas landas,  belum memantapkan dirinya sebagai perusahaan yang memproduksi peralatan jaringan dan telepon. Baru masuk dekade 1990an, Nokia secara pelahan namun mantap bergerak menjadi pemimpin di industri seluler.

Pada tahun 2007, perusahaan menjadi pemain dominan di bisnis ponsel, dengan pangsa pasar global 40%. Dominasi itu tercapai berkat teknologi unggul dan keuntungan skala yang sangat besar yang diraih Nokia. Namun bagaimanapun, hanya dalam waktu lima tahun kemudian, Nokia mengalami krisis yang parah: kapitalisasi pasarnya turun 96%. Perusahaan itu seakan membakar uang tunai, dan kerugian operasional lebih dari $ 2 miliar dalam enam bulan pertama tahun 2012.

Namun Nokia banyak belajar dari pengalamannya. Penurunan kijerja itu membangunkan semangatnya untuk melakukan perubahan dramatis. Agenda strategis besar pertamanya adalah
menemukan jawaban atas kerisauan tentang nasib bisnis telepon seluler, apakah tetap di bisnis itu atau melepaskannya alias mundur.

Dalam ekosistem persaingan  bisnis telepon seluler, iOS Apple dan Android Google dengan cepat menangkap pasar yang lebih besar dan makin membesar. Mereka memberikan sinyal-sinyal yang menunjukkan bahwa strategi pengembangan ponsel berbasis alternative seperti Windows tidak mungkin mampu menyelamatkan perusahaan. Itu berarti peluang Nokia untuk Berjaya lagi di pasar seluler sangatlah kecil.

Keputusanpun dibuat.  Nokia memutuskan untuk menjual bisnis telepon selulernya ke Microsoft. Divestasi tersebut merupakan bagian dari kesepakatan senilai $ 7,2 miliar pada bulan September 2013.

Setelah divestasi, pekerjaan rumah masih ada. Nokia memiliki tiga portofolio bisnis yang sangat berbeda: infrastruktur jaringan, layanan pemetaan, dan lisensi teknologi dan paten. Perubahan ini membawa perusahaan ke keputusan strategis besar berikutnya: Haruskah Nokia mengembangkan dirinya sebagai perusahaan yang memiliki banyak portofolio bisnis, atau haruskah Nokia memfokuskan kegiatannya?

Fenomena diatas menggambarkan perusahaan atau organisasi selalu menghadapi tantangan besar untuk bisa mengelola perubahan baik internal maupun eksternal secara efektif. Agar bisa bertahan di tengah arus perubahan lingkungan yang semakin dinamis, perusahaan atau organisasi harus terus-menerus melakukan perubahan strategi, struktur, proses, budaya dan melakukan adaptasi secara cepat. Bila perusahaan atau organisasi tidak mampu melakukan perubahan, mereka sulit bertahan atau berkembang.

Perubahan berarti berpindah atau bergeser dari satu kondisi atau situasi atau keduanya ke kondisi lainnya.  Perubahan yang terjadi dalam organisasi, sebagian besar, tidak terencana dan bertahap.  Perubahan tidak terencana berarti bisa kemana-mana, bisa ke arah yang lebih baik atau ke yang lebih jelek.

Perubahan memunculkan VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous), tak terkecuali apakah perushaan itu terencana atau tidak. Bedanya hanya kalau yang yang terencana, risiko sudah diantisipasi.

Pada titik tertentu, VUCA mengakibatkan sebuah organisasi atau perusahaan tumbang.
Ini mengisyaratkan bahwa perubahan itu harus berarah, yakni ke arah yang lebih baik, membutuhkan langkah besar, bisa mempengaruhi sistem, tidak biasa-biasa saja, dan bukan yang biasa terjadi sehari-hari.

Perubahan adalah bagian dari kehidupan organisasi, dan keberlanjutan dan pertumbuhan organisasi bergantung pada perubahan dan transformasi. Manajemen perubahan berarti proses membantu individu, kelompok, atau organisasi berubah.

Dalam bahasa manajamen, ada proses transformasi yang berarti capaian yang dikejarnya adalah melampaui dari keadaan statis. Terjemahan trans berarti melampaui atau naik di atas. Maksudnya, ketika suatu organisasi atau perusahaan melakukan transformasi, ia harus melalui proses yang kolaborasi yang meliatkan kelompok maupun individu.

Noel Tichy dan Mary Anne Devanna, dalam karya klasik mereka tahun 1986, menguraikan proses tiga langkah untuk mengubah organisasi: (1) merevitalisasi, (2) menciptakan visi baru, dan (3) melembagakan perubahan. Transformasi membawa perubahan dinamis dalam suatu organisasi.

Disitulah peran penting manajemen. Kata "manajemen" menyiratkan upaya terbaik untuk mengelola dan mengimplementasikan perubahan kea rah yang diinginkan. Untuk mengendalikan arah itu dibutuhkan leader sebagai sopir.

Akhir tahun 1990an, banyak orang terheran-heran, kenapa banyak perusahaan Jepang yang mencatatkan kinerja bagus walaupun kondisi makro ekonomi Jepang jelek. Sejumlah perusahaan Jepang mempertahankan atau memperluas kepemimpinan internasional mereka di sektor-sektor tertentu.

Di buku  Transformational CEOs: Leadership And Management Success in Japan,  Kimio Kase dan kawan-kawannya menulis, salah satunya karena kepemimpinan yang mampu memberikan dan mengendalikan arah.

Ketika Carlos Ghosn diajak masuk ke Nissan, perusahaan itu nyaris bangkrut. Nissa kekurangan uang, dan tidak mampu melakukan investasi lini produk yang diperlukan. Nissan dihimpit berbagai masalah mulai dari kapasitas yang berlebih, apresiasi yen, transfer produksi ke luar negeri, dll.

Ghosn meluncurkan Rencana Revival Nissan (NRP) tiga tahun dengan sejumlah tujuan konkret. Dia berjanji akan mengundurkan diri jika tujuan ini tidak tercapai dalam waktu yang ditentukan.
Pada awal 2000-an, dia melancarkan kampanye perampingan yang paling agresif di industri mobil. Dia banyak dimusuhi orang, terutama di internal Nissan.

Tetapi, Ghosn yakin harus melakukan itu. Hasil yang dicapai luar biasa. Dia menjungkirbalikkan kondisi dan posisi Nissan yang berada di ujung tanduk  menjadi ujung tombak penyelamatan  Nissan dari kebangkrutannya yang hampir terjadi pada tahun 1999. Dia lalu mendapat julukan "Mr. Fix It."

Selasa, 18 Februari 2020

Stereotype Kopi


*JAM 6 TENG*



Pada tahun 1960an, banyak iklan televisi yang menurut standar sekarang sekarang dianggap sebagai penggambaran seksis tentang sejarah peran gender.

Tahun 1960an, ada iklan komersial kopi Folger yang mempertontonkan seorang lelaki berseragam duduk di meja sementara istrinya mencuci piring.

Dalam iklan itu, sang suami terlihat menyeruput kopi dan ekspresi jijik muncul di wajahnya. Dia kemudian berkata, "Oh tidak."

Mendengr itu, istrinya bertanya, “Apa ada yang salah?”

Sang suami memberitahu istrinya bahwa kopinya – maaf – nggak enak. Lagi dia dengan ringannya  mengatakan bahwa dia bisa mendapatkan kopi yang lebih baik di kantornya. .

Ini adalah penggambaran stereotip tentang seorang perempuan yang menjadi juru kunci untuk suaminya yang bekerja. Interaksi dengan suaminya itu rupanya membuat sang isteri menjadi sangat terganggu.

Pemirsa iklan itu lalu melihat dia bergegas ke toko kelontong. Di toko kelontong, dia meminta seorang lelaki pemilik toko kelontong menceritakan pengalaman dengan suaminya dan memintanya untuk membantunya mengatasi masalahnya itu.  Sang pemilik toko lalu menyarankan agar dia mencoba kopi instan Folger.

Pada saat iklan ini ditayangkan, wanita masih dianggap sebagai pembelanja utama. Mereka menempatkan kaum pria sebagai ahli kopi. Penggambaran ini terlihat ketika pemilik toko mengoreksi omongan sang isteri.

Pemilik toko tadi mengatakan bahwa nama kopi yang disebutkan tidak benar. Ini adalah adalah bukti lain yang merepresentasikan bahwa seorang lelaki memiliki pengetahuan yang lebih baik.

Pada akhir iklan ini, istri ini memutuskan untuk membeli Folger karena toko kelontong memberi tahu dia bahwa Folger rasanya enak dan segar. Ketika dia menyeduh secangkir kopi New Instant Folger, suaminya berseri-seri.

Dia lalu berkata kepada isterinya, kopi yang diseduhnya jauh lebih enak daripada kopi yang biasa dia dapatkan di stasiun. Suami ini menatap istrinya dengan mata penuh kasih dan menunjukkan raut muka senang.

Harapan Folger bahwa iklan ini meningkatkan pejualan terbukti. Banyak ibu rumah tangga di seluruh Amerika ingin menyenangkan suami mereka. Menyiapkan makanan dan minuman yang dapat membuat suami mereka menikmatinya adalah bagian penting dari upaya menyenangkan sang suami.

Ibu rumah tangga seakan termotivasi untuk membeli kopi ini karena rumah tangganya ingin semesra seperti yang dilihatnya di iklan itu. Mereka ingin pernikahannya menyerupai hubungan pasangan yang semenarik dan sebahagia seperti yang digambarkan pada akhir iklan ini.

Meskipun mungkin saat ini stereotip tersebut masih bisa dilihat. Di sebagian orang masih ada gambaran bahwa -- gadis yang dalam iklan itu diposisikan berada dalam kesusahan – tampak lembut, baik, dan peduli. Itu semua adalah karakteristik seorang ibu rumah tangga yang hebat di tahun 1960-an. Itu dulu, sekarang mungkin berubah…

Senin, 17 Februari 2020

Globalis, Tradisionalis, dan Transformasionalis





*JAM 6 TENG*

Dalam literatur akademis (Held and McGrew, 2007), ada tiga perspektif yang berbeda mengenai globalisasi: perspektif globalis, perspektif tradisionalis, dan perspektif transformasional.  

Globalis melihat globalisasi sebagai perkembangan yang tak terelakkan yang tidak dapat dilawan atau dipengaruhi secara signifikan oleh campur tangan manusia, terutama melalui institusi politik tradisional, seperti negara-negara bangsa.

Kaum tradisionalis berpendapat bahwa pentingnya globalisasi sebagai fase baru telah dilebih-lebihkan. Mereka percaya bahwa sebagian besar kegiatan ekonomi dan sosial bersifat regional, bukan global, dan mereka masih melihat peran penting keberadaan negara-bangsa.

Transformasionalis berpendapat bahwa globalisasi mewakili pergeseran yang signifikan, namun mempertanyakan keniscayaan dampaknya. Mereka berpendapat bahwa masih ada ruang lingkup yang signifikan untuk kelembagaan yang bersifat nasional, lokal, dan lainnya.

Meningkatnya mobilitas barang dan orang dalam skala global telah menantang sebagian orang untuk mendefisinikan ulang definisi tempat  tradisional, statis, dan universal. Dalam konteks tempat tujuan wisata, misalnya, pembangunan tempat yang diarahkan sebagai tujuan wisatawan melibatkan mobilisasi strategis sumber daya yang memunculkan gagasan global-lokal.

Pada 2012, seorang penliti Gao, mempelajari sebuah situs wisata, West Street, di Yangshuo County, China. Disitu dia mendapatkan gambaran tentang perubahan dari konsep tentang tempat.

Dulu,  kawasan perumahan merupakan sekadar kumpulan warga dan tetangganya, kini berangsur-angsur berubah menjadi 'desa global' bagi turis lokal. Salah satu keunggulannya adalah sebagian memanfaatkan bahasa Inggris sebagai identitas wilayah itu. 

KIni, West Street penuh dengan toko-toko kerajinan, kaligrafi dan toko pengecatan, kafe, bar, dan rumah Kung Fu Cina. Ini juga tempat berkumpulnya sejumlah orang untuk berbisnis. Disini terdapat lebih dari 20 bisnis yang dimiliki oleh orang asing. Tempat itu disebut 'desa global', karena semua penduduk setempat bisa berbicara bahasa asing.

Gao menganalisis County Chronicles, laporan media, materi promosi di situs web pemerintah daerah, dan mewawancarai pemilik bisnis asing dan lokal di West Street untuk mengungkap bagaimana perangkat linguistik digunakan untuk melokalisasi globalisme di lokasi pariwisata.

Temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa 'desa global' di Yangshuo bukan sekadar westernisasi, namun sebuah konstruksi sosial yang signifikansinya sesuai dengan ideologi bahasa dan budaya di tingkat masyarakat. Yang menarik adalah, bagaimana nilai-nilai tradisonal masih dipertahankan dan tidak luluh dalam keeragaman global.

Minggu, 16 Februari 2020

Reflektif, Kreativitas, Komunikasi dan Kolaborasi


*JAM 6 TENG*



Awal 1990-an, LEGO –pemain industry mainan - menghadapi masalah karena penjualan dan pendapatannya yang turun drastis. Mempelajari situasi tersebut, akhirnya menajamen memutuskan untuk melakukan perubahan strategis dengan mendorong perusahaan ke jalur yang lebih inovatif daripada sebelumnya.

Strategi LEGO baru bertujuan untuk fokus pada konsumen dengan menghubungkan bisnis dan kreativitas. Strategi ini dikenal sebagai LEGO’s Shared Vision. Untuk menetapkan seperangkat LEGO baru yang inovatif dan sukses di pasar, LEGO memulai dengan LEGO Ideas, sebuah inisiatif yang didasarkan pada model inovasi terbuka yang diciptakan bersama.

Di situs web online LEGO, konsumen LEGO dapat merancang set LEGO mereka sendiri dengan  menggunakan balok LEGO atau aplikasi 3D komputer. Pengguna lain pun mulai mendiskusikan ide dan memilih LEGO sebagai permainan. Setelah ide mencapai suara yang ditargetkan, LEGO memutuskan  sebagai produk baru dengan memberikan sebagian kecil dari pendapatannya kepada pencipta perangkat LEGO. "Orang-orang tidak perlu bekerja untuk kami, tetapi bekerja dengan kami" itu semboyan LEGO.

Model ini berkontribusi menempatkan konsumen di jantung proses inovasi dan membantu tim untuk menargetkan set yang dapat mencapai kesuksesan berdasarkan suara dan komentar yang ada di Ide LEGO. Platform co-create ini juga dapat berkontribusi mengurangi risiko kegagalan inovasi karena umpan balik dari situs web ini dapat memberikan gagasan analis bisnis tentang kelayakan produk baru. Sampai saat itu Lego selamat.

Tahun 2003, LEGO - produsen mainan bongkar pasang legendaris -- nyaris bangkrut lagi. Mereka didera kerugian bertubi-tubi. Penjualan anjlok dan biaya operasional melonjak besar, sementara pendapatannya hampir tidak mampu menutup biaya operasionalnya.



Banyak dari upaya inovasinya — taman hiburan, Clikits (mainan yang mentarget anak perempuan),  mainan denagn tokoh Galidor yang didukung oleh acara televisi — tidak menguntungkan atau gagal total. Lalu diundanglah Jorgen Vig Knudstorp yang saat itu bekerja sebagai konsultan di McKinsey & Company.

Ketika Knudstorp masuk sebagai CEO Lego pada tahun 2004, tugasnya langsung dobel. Menyusun strategi agar perusahaan bisa memenuhi kebutuhan konsumen, dan mengelola biaya secara efektif. "Fondasi bisnis kami terbakar, kehilangan uang karena arus kas negatif, dan risiko gagal bayar. Ini dapat menyebabkan perusahaan bubar,” kata Knudstorp seperti dikutip Business Insider.  

Seperti perusahaan lain, pesaing baru dan inovasi di pasar mainan mengancam Lego yang telah bertahun-tahun menjadi bagian standar dari permainan masa kecil. Legenda Lego memiliki sejarah yang stabil dan sukses. Sekarang menghadapi kerugian besar.

Langkah pertama yang dilakuan Knudstorpuntuk memebahi Lego adalah memangkas biaya. Ini karena dia melihat banyaknya dana yang dihabiskan untuk membiayai usaha-uasaha yang tidak menguntungkan seperti taman hiburan Legoland.

Dana yang diinvestasi untuk usaha-usaha itu menguras cadangan uang Lego dan mengalihkan perhatian untuk terus berinovasi produk. Dia juga membawa pakar perhotelan untuk mendorong agar bisnis taman hiburan itu menguntungkan.

Knudstorp juga mendapati bahwa lini produknya terlalu rumit dengan lebih dari 12.500 komponen yang berbeda-beda, ratusan warna  dan melibatkan 11.000 pemasok. Ini benar-benar menyedot anggaran yang besar dan tidak efisien.

Kedua, mencari tahu bagaimana anak-anak bermain. Untuk itu mereka melakukan penelitian dan menemukan adanya perbedaan kebiasaan anak-anak Amerika dan Eropa bermain. "Orang tua di Amerika tidak suka pengalaman bermain.

Mereka tidak ingin turun tangan dan banyak membantu anak-anak mereka. Mereka ingin anak-anak mereka dapat bermain sendiri," kata pemimpin Future Lab Anne Flemmert-Jensen kepada Fast Company.

Sementara itu, orang tua Eropa lebih banyak terlibat. "Kami melihat di antara orang tua Eropa, tidak keberatan bahkan ingin ikut duduk di lantai dan menghabiskan waktu bersama anak-anak mereka," katanya.

Knudstorp lalu mencoba sesuatu yang baru dengan mengarahkan produk kreatif kepada penggemar inti merek. Dia merekrut  Mark Stafford, seorang penggemar Lego, untuk membantu memikirkan kembali produk-produknya.

Ketiga, Lego mamanfaatan pentingnya citra pendidikan. Lego mengubah strategi komunikasi pemasarannya dengan membangun citra bahwa Lego bukan sekadar mainan, tapi juga alat pendidikan. Strategi ini ternyata efektif.

Para orang tua, baik di Amerika maupun Eropa, merasa bahwa membeli mainan Lego adalah investasi bagi perkembangan anak mereka.  "Kami menganggap Lego sebagai contoh perusahaan yang menarik nilai milenium untuk pengembangan anak dan permainan kreatif," tulis analis Goldman Sach.

Knudstorp membangun tim yang terdiri dari beragam spesialis internal dan eksternal untuk berkolaborasi.  Para kolaborator memikirkan semua aspek organisasi mulai dari rantai pasokan hingga pengiriman dan kepuasan pelanggan.

Pada 2005 tim menciptakan 'ruang perang' untuk memberlakukan strategi 'visi bersama.'  Perusahaan mengurangi variasi warna menjadi setengahnya, dan unit stok dari 12.500 menjadi 6.500. Perusahaan juga berkomunikasi langsung dengan pelanggan dan distributornya.

Diskusi dengan dua puluh klien teratas mengungkapkan bahwa pengiriman 24 jam tidak penting, yang penting adalah ketepatan waktu. Masalah ini yang kemudian dibenahi. Pada tahun 2015, meskipun beberapa opsi produk berkurang, pelanggan melihat tepat waktu pengiriman meningkat secara nyata.

Karena perubahan-perubahan ini antara 2005 dan 2008, penjualan Lego meningkat 35 persen dan biaya tetap berkurang dari 75 persen menjadi 33 persen. Pada tahun 2014, Lego merilis The LEGO Movie, yang menghasilkan pendapatan sebesar $ 500 juta.

Langkah ini bisa dilihat sebagai upaya untuk menenangkan target audiens yang semakin online dan berfokus pada elektronik. Pada tahun 2016, perusahaan melaporkan rekor pendapatan sebagian besar karena investasi mereka dalam produk-produk digital dan inovasi.

Di bawah kepemimpinan Knudstorp, pendapatan tahunan Grup LEGO berubah dari kerugian menjadi laba.  Omsetnya meningkat 600% dari 6,3 miliar dolar menjadi 37,9 miliar dolar pada 2016. Pada Desember 2016, Knudstorp mengumumkan pengunduran dirinya sebagai CEO LEGO. January 2017Starbucks menominasikan Knudstorp sebagai direktur.

Pengalaman Lego menunjukkan peran penting dari refleksi kritis, kreativitas, komunikasi, dan kolaborasi. Refleksi kritis adalah kemampuan untuk memahami dan menganalisis situasi dan kemudian merumuskan respons yang bijak terhadap masalah-masalah kompleks.

Yang melekat pada refleksi kritis adalah analisis terhadap kemampuan masing-masing individu untuk mengembangkan wawasan dan melakukan kontrol dalam konteks, situasi, atau organisasi.

Dalam kasus Lego, refleksi kritis membantu mereka untuk memahami bagaimana struktur manajemen mereka yang kompleks dan proses pengambilan keputusan yang kadang-kadang membingungkan menyebabkan kelambatan dan kemunduran organisasi. Mereka kemudian bertindak secara kreatif menyusun strategi transformasi.

Kretivitas. Sering kali ketika masalah muncul, organisasi cenderung memotong inovasi dan kreativitas daripada berinvestasi lebih banyak di dalamnya. Dalam kasus Lego, yang terjadi adalah sebaliknya. Mereka berinovasi mencari jalan keluar dari masalah, mengandalkan kapasitas (kreativitas dan inovasi) untuk mengidentifikasi produk dan pasar baru yang mengarah pada peningkatan pendapatan.

Komunikasi. Naluri pertama dalam kasus Lego adalah bukan untuk berbicara tetapi untuk mendengarkan. Wawancara kliennya dan mencermatisetiap pesan yang disampaikan pelanggan mereka tentang pengiriman misalnya, memberi mereka bukti bahwa perlunya merampingkan proses mereka.

Perusahaan mendengarkannya berbagi visi dan melibatkan komunitas mereka dalam diskusi. Ini mungkin tampak sederhana tetapi terdapat banyak contoh organisasi di mana komunikasi disalahpahami sebagai proses satu arah.

Kolaborasi. Alih-alih menunjuk seorang pemimpin yang menyapu dan memotong organisasi, Lego lebih mempercayai proses kolaboratif. Mereka mengembangkan tim yang memiliki keahlian luas dalam organisasi dan bekerja bersama untuk membuat perubahan. Pembentukan 'ruang perang' dan Strategi 'berbagi visi' menempatkan masalah di Lego sebagai masalah bersama dengan solusi bersama.

Ketika mengimplementasi solusi, divisi-divisi dalam Lego berkolaborasi lintas area fungsional untuk membuat sistem dan pendekatan lebih efisien. Mereka juga bekerja dengan pemasok, pengecer dan pelanggan untuk memahaminya secara lebih komprehensif. Ini memberikan isyarat bahwa transformasi butuh kolaborasi. Tanpa kolaborasi, transformasi tidak akan berjalan.

Referensi:


Anderson M, Jefferson M. 2018. Transforming Organizations: Engaging the 4Cs for powerful organizational learning and change. New York: Bloomsbury Business.
Robertson D, Hjuler P. 2019. Innovating a Turnaround at LEGO. Harvard Business Review, September

Jumat, 14 Februari 2020

Gunakan Bahasa Positif, Jangan Negatif




Sabtu, 17 November 1973, di tengah-tengah ramainya pembicaraan soal skandal Watergate, Presiden AS Richard Nixon mengadakan semacam konferensi pres. Di depan sekitar 400 editor yang tergabung dalam Associated Press dan berkumpul di Walt Disney Orlado, Florida, Nixon mengeluarkan pernyataan yang mungkin sederhana tapi punya makna mendalam.

'I Am Not a Crook' – Saya bukan penjahat.

"Orang-orang harus tahu apakah Presiden mereka seorang penjaha atau bukan. Yah, saya bukan penjahat. Saya sudah mendapatkan semua yang aku punya." Namun, di sisi lain, dia mengakui bahwa dia bersalah karena gagal mengawasi kegiatan pengumpulan dana kampanyenya.

Pernyataan itu keluar menjawab pertanyaan seorang wartawan tentang perannya dalam skandal Watergate dan upaya menutupi fakta bahwa ada anggota komite pemilihan ulangnya telah melakukan pembobolan.  Dalam karier politiknya kutipan ini adalah kutipan yang bertahan lama. Ia juga mempopulerkan ungkapan "the silent majority."

Pemirsa televisi, pembaca koran, pendengar radio – waktu itu internet belum ada -- terkejut dengan pernyataan itu, bagaimana seorang presiden negara besar mengeluarkan pernyataan seperti itu.  

Apalagi – masih dalam diskusi itu -- Nixon memberikan tanggapan yang tidak wajar atas pertanyaan tentang mengapa dia memilih untuk tidak menggunakan juga pesawat cadangan selain pesawat Air Force One saat bepergian. Bagi seorang Presiden AS, bepergian dengan pesawat Air Force One dan cadangannya adalah prosedur standar keamanan.

Nixon mengatakan kepada paara editor bahwa bepergian hanya dengan menggunakan satu pesawat, dia bisa berhemat baik energy, uang, dan waktu yang mungkin bakal dihabiskan selama proses pemakzulan.  "Jika pesawat ini jatuh," katanya, "mereka tidak harus memakzulkan (saya)."

Mungkin, Nixon berusaha melucu. Tetapi skandal itu telah “memakan”nya sendiri, terutama pada kesehatan fisik dan mentalnya. Dalam buku Carl Bernstein dan Bob Woodward, All the President's Men, Nixon digambarkan sebagai "seorang tahanan di rumahnya sendiri." —Secretive, curiga ... agresif, tidak bisa tidur. "

Dalam disiplin komunikasi massa, bagaimana sesuatu disajikan (dibingkai) memengaruhi sikap dan pendapat orang. Pembingkaian adalah bentuk dari penetapan agenda - proses dimana sumber komunikasi mendefinisikan dan membangun masalah publik.

Dalam serial komedi televisi Inggris 'Fawlty Towers,' Basil Fawlty  menginstruksikan stafnya, "Jangan menyebutkan perang," ketika mereka berbicara dengan tamu Jerman di hotelnya. Instruksi tersebut bermakna perintah bagi stafnya untuk tidak menggunakan kata “perang” ketika berbicara dengan orang Jerman. Kenapa? Bagi orang Jerman, perang adalah sebuah tragedy yang traumatik.

Dengan cara yang sama, ketika diwawancarai media, banyak orang yang terperangkap dengan mengulangi dugaan semula. Padahal, dia ingin membantah tuduhan itu. Namun, alih-alih bantahan, pengulangan itu malah memperkuat tuduhan itu dan melanggengkan klaim mereka.

Misalnya, ketika kepala eksekutif mengatakan, "Perusahaan saya tidak meracuni tanah di lokasi penambangan," dia hanya memperkuat kekuatan tuduhan di benak orang. Jika dia bersiap untuk wawancara semacam itu, ketika jenis pertanyaan ini dapat diprediksi, dia harus menyiapkan tanggapan dalam bahasa positif, misalnya, "Perusahaan saya memiliki rekor 100% dalam mempertahankan standar lingkungan tertinggi."

Dalam komunikasi, ada dua bagian yang bisa dilakukan untuk setiap "sentuhan" atau interaksi dengan pelanggan. Pertama adalah transaksi itu sendiri — panggilan telepon, surat, email, dan sebagainya -- dan pesan yang dikandungnya. Bagian kedua adalah aspek emosional — bagaimana hal itu membuat pelanggan merasa senang (atau sedih) ? Untuk mendapatkan efek seperti itu, bagaimana sebaiknya? Apakah dilakukan dengan cara menampilkan pesan positif, negatif, atau netral?

Ketika seseorang berkomunikasi dan menggunakan bahasa positif, hasilnya adalah perubahan sikap audiensenya dari negative atau reaksi netral menjadi positif. Bahkan ketika seseorang menyampaikan pesan sulit atau berita buruk, pilihan kata-kata positif dapat membantu menciptakan reaksi yang positif atau setidaknya netral.

Lalu bagaimana orang memilih pesan atau bahas positif? Bahasa positif lebih berfokus pada sesuatu yang bisa dilakukan daripada yang tidak bisa dilakukan. Pesan positif menyarankan alternatif, menunjukkan kemauan untuk membantu, dan menekankan tindakan positif dan konsekuensi positif.

Sebaliknya, pesan negatif sering terdengar seperti perintah atau memiliki implikasi halus, menyiratkan keengganan untuk membantu atau menyarankan solusi alternatif.  "Silakan berjalan di jalan setapak" menghasilkan pesan yang jauh lebih positif daripada "Jauhi rumput!"  Pesan pertama memberi tahu mereka tentang yang harus mereka lakukan. Sebaliknya, pesan kedua memerintahkan tentang yang tidak boleh dilakukan.

Bahasa juga mempengaruhi cara pandang seseorang. Apakah gelas kita selalu setengah penuh (positif) atau setengah kosong (negatif)? Penelitian menunjukkan bahwa seseorang memahami pernyataan positif 30 hingga 40 persen lebih cepat daripada pernyataan negatif. Kenapa? Orang harus menguraikan pesan negatif untuk menentukan maknanya.

Pertimbangkan pernyataan berikut,  _"Jangan berpikir tentang semangka."_  Bila Anda mendengar pernyataan itu, gambaran apa yang pertama muncul atau terlintas dalam pikiran Anda? Semangka! Pikiran orang sudah membayangkan semangka sebelum mereka mengerti apa yang diminta pesan untuk dilakukan.

Hal itu juga berlaku untuk pesan yang disampaikan Nixon di atas. Ketika orang mendengar kata “penjahat,” yang dia ingat ya penjahat itu meski ada embel-embel “bukan”. Pikiran mereka melayang ke penjahat. Ketika seseorang mengingat penjahat, orang mengkaitkannya dengan siapa yang mengatakan.

Dalam komunikasi, pernyataan "Saya bukan penjahat" adalah penggunaan etos secara khusus pada pembicara (koneksi pembicara dengan audience). Ini sama dengan pernyataan Presiden AS Bill Clinton, “Saya tidak memiliki hubungan seksual dengan wanita itu.

Dalam berbicara orang dituntut untuk mengatakan sesuatu secara logis. Ada kesinambungan antara yang dikatakan sebelum dan yang mengikutinya. Namun, berbicara secara yang logis sekalipun bisa berlebihan.

Jika seseorang dituduh X misalnya, lalu dia mengatakan X tidak benar itu berarti menyangkal, bukan membantah tuduhan itu. Tetapi dengan menambahkan kebohongan – seperti kata “penjahat” atau “hubungan seksual” tanpa bukti yang meyakinkan – ada risiko yang harus dipertaruhkan, yakni keraguan dalam pikiran audiens terhadap orang yang membuat pernyatan itu.  

Dalam contoh "rumput"  di atas, pesan pertama menunjukkan bahwa orang harus berjalan di atas jalan setapak. Pesan kedua memberitahu orang untuk tidak berjalan di atas rumput, tetapi membiarkan orang  mencari tahu lintasan atau jalan yang harus dilaluinya.

Ketika seseorang memiliki pesan penting untuk disampaikan, dia  harus menyatakannya dengan cara yang positif. Misalnya, ketika menasihati  pelanggan, dia menggunakan kalimat,  "Tolong ingat" alih-alih "Jangan lupa."

Berbicara dengan anak-anak, orang harus mengatakan "Tolong berjalan pelan" alih-alih "Jangan lari!" Saran positif akan membantu penerima lebih mudah memahami keinginan Anda.

Jadi, penggunaan bahasa positif akan memberi manfaat ketika seseorang diwawancara, pertemuan publik, dan konfrontasi dengan kelompok penekan. Bahasa positif memungkinkan seseorang untuk mengontrol atau membingkai komunikasinya. Demkkian juga, penggunaan bahasa yang positif, deklaratif dan kata-kata yang kuat akan mengatasi bahasa negatif dan 'beracun'.

Ini memang berlawanan dengan kepercayaan populer dan mitologi PR. Karena paradigma good news is bad news, banyak artikel dengan headline bahasa negatif. Wartawan atau audience yang jeli – dan ini kemudian diviralkan – selalu mencari yang menarik. Konsep ini dimaknai sebagai hal yang negatif.  Itu sebabnya, wawancara yang baik sering menghasilkan cerita negatif hanya karena penggunaan satu frasa negatif.