Teknologi telah
mengubah baik mobil atau model bisnis mobil itu sendiri. Bisnis layanan purna
jual juga berubah. Seperti apa perubahan itu? Siapkah Anda?
Saat internet baru
berkembang pada 1990-an, Profesor dari Harvard Business School, Clayton
Christensen, mengemukakan ramalan yang mengengangkan dunia tentang kemungkinan
gangguan pasar akibat perkembangan teknologi baru. Dalam salah satu pidatonya,
pada 1995, Christensen memperkenalkan istilah disruptive innovation untuk
menggambarkan produk dan jasa yang memanfaatkan teknologi dan model bisnis
baru.
Inovasi ini bisa
mengganggu pasar dengan menciptakan tuntutan baru dan jenis konsumen baru.
Akhirnya inovasi ini menggantikan produk dan layanan yang ditawarkan pelaku
usaha sebelumnya. Saat itu belum banyak yang berubah. Baru pada 2013,
Christensen mengamati runtuhnya "pertahanan" banyak perusahaan karena
mereka tidak berinovasi dengan teknologi baru. Alih-alih berinovasi, mereka asyik
dengan hanya meningkatkan layanan yang ada. Contoh-contohnya dapat dilihat
dengan masih adanya perusahaan yang memproduksi komputer mainframe raksasa,
sementara orang berpkir dengan penggunaan alat yang praktis. Demikian pula,
masih ada perusahaan yang mengelola telepon fixedline sementara makin banyak
penggunanya yang berpikir mobile.
Perusahaan-perusahaan
ini membebani dengan biaya harga tertinggi kepada pelanggan mereka yang makin menuntut
dan pintar untuk mengejar keuntungan terbesar. Menurut Christensen,
perusahaan-perusahaan besar runtuh karena mereka enggan membuka pintu menuju
inovasi yang mengganggu (disruptive innovation). Inovasi mengganggu
memungkinkan populasi baru dari konsumen untuk mengakses produk atau layanan
yang secara historis hanya dapat diakses oleh konsumen kaya.
Istilah "inovasi
mengganggu" berakar dari teori creative destruction (penghancuran kreatif)
yang dimunculkan oleh ekonom Joseph Schumpeter. Teori ini menjelaskan bahwa ...
“Proses mutasi industri yang terus-menerus merevolusi struktur ekonomi dari
dalam, tak henti-hentinya menghancurkan yang lama, dan tak henti-hentinya
membuat yang baru.”
Creative innovation
memang sudah lama, dan orang hampir melupakannya. Namun, bagi public Indonesia
kemunculan GoJek, Uber, GrabBike, dan sebagai membuat orang membuka kembali
literature tentang inovasi yang mengganggu itu. Gojek dan Uber memang bukan
teknologi mengganggu seperti yang dimaksudkan oleh Christensen. Mereka tidak
menciptakan pasar dan rantai nilai baru. Tapi aplikasi yang mereka gunakan ada
karena tren mengganggu layanan over-the-top. Mereka menyediakan layanan melalui
internet, melewati distribusi tradisional.
Olimpiade 1968 Mexico
City melahirkan bintang dan teknik baru dalam cabang olahraga lompat tinggi.
Hari itu, nama Dick Fosbury melambung ke seluruh penjuru dunia ketika dia
memenangkan medali emas dengan lompatan yang tinggi 7 kaki 4 ¼ inci. Bukan
sekadar karena prestasinya itu. Pujian berdatangan karena teknik Fosbury melewati
bar (tiang lompatan) yang unik. Dia melewati tiang tersebut dengan melemparkan
kepalanya terlebih dahulu kemudian dia melengkungkan punggungnya melewati tiang.
Cara itu sekarang dikenal sebagai Fosbury Flop.
Hanya dalam empat tahun
setelah itu, pada Olimpiade Munich 1972, 28 dari 40 pesaing high-jump menggunakan teknik Fosbury
ini. Sejak itu, setiap rekor dunia dalam melompat tinggi ditetapkan sebagai "floppers."
Sering dikreditkan sebagai salah satu atlet paling berpengaruh di sejarah trek
dan lapangan, Fosbury merevolusi olahraga melompat tinggi.
Seperti teknik Fosbury,
revolusi layanan saat ini tidak bisa dicapai dan dipertahankan melalui pendekatan
konvensional. Yang dikatakan Michael Porter tentang strategi berlaku juga untuk
layanan revolusioner, yakni memerlukan tindakan sesuatu yang berbeda atau
melakukan hal yang berbeda. Produsen sepatu Zappos adalah contoh kasus yang
baik. Tidak seperti para pesaingnya, yang sering – mudah-mudahan tidak sengaja
– menempatkan nomor telepon layanan pelanggan mereka agak tersembunyi, yang membuatnya
tersedia hanya pada satu halaman dari situs web mereka, jika tersedia itu pun samasekali
-- Zappos menampilkan nomor layanan pelanggan di bagian atas setiap halaman di
situsnya. Demikian pula, Southwest Airlines yang mengubah standar industri
kursi penumpang dengan tidak memisahkan kelas berdasarkan tempat duduk, dan
transfer bagasi interairline untuk memfasilitasi perputaran cepat di pintu
gerbang.
Tidak mengherankan,
pendekatan Fosbury yang tidak konvensional itu tidak selalu memperoleh pujian.
Ketika gambar Fosbury pada 1964 mendapat perhatian media secara luas, banyak yang
mengejek teknik yang mulai dicoba Fosbury. Bahkan ada satu surat-kabar yang
memasang sebuah gambar dengan judul, "Pelompat Tinggi Paling Malas se
Dunia." Fosbury tidak yakin gayanya merevolusi olahraga. Setelah diua
merebut medali emas pada 1968, Fosbury mengatakan, "Saya tidak menyarankan
gaya saya kepada siapa pun. Yang saya katakan adalah jika anak-anak tidak bisa
mengangkang, dia bisa mencobanya dengan teknik saya. "
Seperti Fosbury, banyak
perusahaan layanan revolusioner yang awalnya menjadi obyek cemoohan. Kritik bernada
cemoohan tentang kelemahan model layanan perusahaan revolusioner telah memangkas
manfaat dari model yang ditawarkan. Ini juga terjadi ketika model layanan
mengganggu StraighterLine, penyedia kursus perguruan tinggi secara online
diperkenalkan. Dengan flat rate $ 99 per bulan ditambah biaya pendaftaran $ 39
saja, mahasiswa dapat mengambil banyak kursus yang mereka inginkan pada satu
waktu di perguruan tinggi terakreditasi yang berafiliasi dengan StraighterLine.
Sebuah skeptis
menanggapi tawaran itu dengan cara yang khas. Berikut sebuah artikel tentang
StraighterLine, "Mengapa
ada orang yang menyewa pelatih pribadi? Jawabannya adalah bahwa kebanyakan dari
orang-orang itu tidak memiliki disiplin diri untuk melakukannya sendiri.
Kebanyakan orang membutuhkan figur otoritas untuk memberikan perintah, dan/atau
kelompok besar orang yang sama melakukan jenis yang sama hal. Sekolah
tradisional menyediakan keduanya.” Dengan kata lain, mereka yang skeptis
percaya bahwa StraighterLine gagal karena tidak memberikan unsur-unsur yang
sudah ada dalam model yang sudah mapan.
Langkah pertama dalam
mengatasi bias tersebut dengan cara mengatasi mereka yang berada di dalam
perusahaan itu sendiri. Perusahaan harus membebaskan diri dari kendala mental model
praktek industri layanan saat ini, termasuk model yang selama ini dikesankan
sebagai yang terbaik. Gaya revolusioner Fosbury, misalnya, dimungkinkan karena
olahraga melompat tinggi tidak memiliki aturan untuk membatasi bagaimana
pesaing melintasi bar. Hal ini memungkinkan Fosbury untuk fokus pada tujuan
akhir melintasi bar daripada mengutak-atik gaya yang sudah populer yang membuat
Fosbury berjuang untuk menguasainya. Jenis pendekatan tak terbatas yang sama
juga diperlukan dalam upaya untuk layanan revolusioner. Tantangannya, terletak
pada upaya memberikan bayangan, menciptakan, dan mempertahankan layanan
revolusioner yang biasanya memunculkan bias yang cenderung mendukung status
quo.
Karakteristik bisnis
mengganggu, setidaknya pada mereka yang masih dalam tahap awal, dapat mencakup:
margin kotor yang lebih rendah, target pasar yang lebih kecil, dan produk dan
layanan sederhana yang mungkin tidak menampilkan sesuatu yang semenarik solusi
yang ada bila dibandingkan dengan metrik kinerja tradisional. Karena ini
tingkatan yang lebih rendah dari pasar yang menawarkan margin kotor yang lebih
rendah, mereka tidak menarik bagi perusahaan lain yang bergerak ke atas di
pasar, menciptakan ruang di bagian bawah pasar untuk pesaing mengganggu yang baru
muncul.
Di sector transportasi,
perusahaan –perusahaan kini menghadapi dilemma dari perkembangan teknologi yang
pada dasarnya bisa dibilang sebagai mengganggu. Ini termasuk perkembangan
elektrifikasi transportasi jalan, mulai dari kendaraan hybrid seperti Toyota
Prius yang telah menginspirasi banyak produsen lainnya sehingga kini makin
banyak mobil sejenis seperti Tesla, BMW dan Nissan, dan dengan terobosan teknologi
baterai dan penyimpanan energi yang makin besar diharapkan pada awal hingga
mid-2020s melesat penjualannya.
Intelligent Mobility --
dengan informasi cerdas dan akses ke layanan online melalui perangkat pribadi,
data besar dan akses Internet yang lebih luas yang memungkinkan perjalanan menjadi
commoditized, bisa diperintah dan dikelola berdasarkan permintaan yang
mendekati real-time -- mengancam operator transportasi yang sudah mapan
sebagaimana ditunjukkan oleh Uber. Otomatisasi kendaraan, dengan rekayasa,
perangkat lunak dan data yang makin meningkat ini terintegrasi pada suatu titik,
bahwa dalam beberapa tahun mendatang secara teknis mungkin driver manusia
keluar secara total. Dengan Google dan lain-lain yang mampu melakukan
pengenalan dan pencarian lokasi, mengubah kendaraan bermotor menjadi ruang
hidup di atas roda yang bisa bekerja, beristirahat dan bermain.
Mereka juga menunjukkan
tanda-tanda konvergensi. Mobil masa depan semakin bersih (bisa jadi sampai pada
nol-emisi ke titik nol-emisi di jalan), cerdas (mampu mengarahkan dan parker sendiri)
dan terhubung (menawarkan infotainment kepada pengguna dan layanan pribadi
lainnya yang lebih ditargetkan daripada fokus pada menyetir yang tidak produktif
menyetir). Perusahaan di balik pergeseran ini menjadi pengendali karena lisensi
software (Apple, Google dan Baidu) yang mereka jual kepada pada pengguna hardware
otomotif tradisional. Ini tentu bisa menjadi ancaman bagi Ford, Toyota dan
Mercedes.
Tahun lalu, ada
fenomena di bisnis otomotif yang menarik. Pertama, Michelin membeli 40% saham
di perusahaan pengecer ban on-line Perancis, Allopneus, dan kemudian mengambil
alih peritel ban online di Inggris, Blackcircles.
Kedua, penyedia jasa
layanan di AS, OpenBay, meluncurkan sebuah aplikasi yang dapat mendeteksi
masalah pemeliharaan kendaraan bermotor melalui perangkat plug-in dan kemudian
secara otomatis mengirimkan penawaran perbaikan dari garasi layanan lokal.
Ketiga, produsen mobil Perancis Peugeot mengincar penjual sparepart online,
Mister Auto.
Itu hanya beberapa dari
headline atas terbaru dari dunia bisnis purna jual di industri otomotif yang perkembangannya biasanya
bergerak lambat. Sementara mobil tanpa pengemudi menjadi buzz, ada beberapa
perubahan mendasar yang terjadi dalam cara konsumen memperbaiki kendaraan atau
mobil mereka, membeli suku cadang dan mengakses layanan perbaikan mobil.
Perubahan ini tidak hanya refleksi dari makin berkembangnya preferensi
pengemudi di konektivitas dan pembelian, tetapi juga suatu pertanda bahwa
industri mobil, pemasok dan pengecer mengadopsi model bisnis baru untuk
meningkatkan dan mengamankan pendapatan masa depan dan pelanggannya.
Sebuah studi yang
dilakukan Frost & Sullivan dan baru-baru ini diterbitkan dengan judul,
"The Future of Parts and Service Retailing in the Automotive
Aftermarket" mengidentifikasi beberapa tren dalam industry layanan
otomotif. Beberapa isu besar yang diperkirakan menggoyang pasar aftersales di
seluruh dunia dalam 10 tahun ke depan seperti makin banyaknya penjualan
spareparts kenadaraan melalui online. Pada 2020 penjualan suku cadang dan
asesoris mobil B2C online di Amerika Utara, diperkirakan mencapai $ 20 miliar dan tingkat penetrasinya di Eropa
diperkirakan mencapai 9-10% dari total bisnis purna jual. Hal serupa juga
terjadi di China dan Brazil.
Trend kedua adalah
penjualan dari pemasok dan OEM. Saat ini banyak perusahaan dan pemasok suku
cadang mobil yang mendirikan toko-toko di TMall.com. Tujuannya, menjual
langsung ke pengguna akhir dan bisnis. Tren ini akan menular ke pasar negara
berkembang lainnya, di mana purna jual kurang terstruktur dan pemain yang
berada di puncak rantai nilai distribusi memiliki fleksibilitas yang lebih
besar untuk menata kembali sistem distribusi mereka, khususnya melalui saluran
digital. Perusahaan-perusahaan seperti Goodyear juga siap-siap menjual langsung
produknya ke pelanggan. Kini Goodyear menyiapkan portal yang memungkinkan
pengguna akhir dapat membeli langsung dari mereka dengan layanan penuh seperti
yang diberikan oleh para agennya. Ini akan menarik untuk melihat bagaimana
pemasok dan OEM menavigasi konflik saluran di pasar yang telah mantab.
Trend ketiga, penjualan
B2B akan menjadi ajang pertempuran antara pemain online dan distributor
tradisional/pengecer. Sampai beberapa waktu lalu, pemain online murni telah
menemukan keberhasilan awal menargetkan konsumen di bagian pemeliharaan
(filter, pelumas, dll) dan ban misalnya. Ke depan, mereka juga akan membidik
pasar perorangan dan pengelola armada transportasi. B2B online raksasa China,
Alibaba, sudah kuat di Cina. Namun IPO yang dilakukan baru-baru ini menjadi
sinyak kuat bahwa mereka berminat untuk menembus purna jual di AS. Pemain
lainnya, seperti Itaro, mengincar pasar Amerika Latin seperti Brasil dengan
portal yang didedikasikan untuk bisnis. Strategi B2B ini diperkirakan dapat
menggoyang sistem distribusi purna jual. Pesaing mereka seperti Autozone juga
menyiapkan kemampuan mereka untuk masuk ke pertempuran. Perusahaan lainnya juga
diperkirakan segera mengikutinya.
Layanan Agregasi
menjadi model bisnis layanan mobile generasi mendatang. Ke depan akan terjadi
perubahan radikal dalam bisnis layanan purna jual dimana akan terjadi integrasi
model bisnis B2B dan B2C. Model penjualan online sejauh ini terkesan lebih
mentarget DIYers atau orang pengadopsi awal yang mungkin hanya melakukan
pemeliharaan kecil pada kendaraan mereka atau membeli aksesoris untuk mobil
mereka.
Populasi pemilik
kendaraan yang lebih besar pada dasarnya sangat bergantung pada bengkel dan
pengecer fisik untuk memenuhi kebutuhan pemeliharaan mobil mereka. Ke depan
akan muncul model bisnis digital seperti layanan agregasi yang sekalgus bisa
memberikan petunjuk pada skenario ke depan yang cocok. Saat ini, agregator
layanan seperti Openbay (AS), RepairPal (AS) dan WhoCanFixMyCar (Inggris)
bekerjasama dengan perusahaan penyedia jasa layanan seperti Expedia atau
TripAdvisor untuk layanan kendaraan, yang secara digital menghubungkan konsumen
dengan bengkel mereka berdasarkan lokasi terdekat, kebutuhan dan perkirakan
biaya.
Di masa depan,
seseorang dapat mengaktifkan diagnosis jarak jauh terhadap masalah yang dialami
kendaraan. Teknik ini tengah dikembangkan Openbay melalui aplikasi terbaru
mereka. Dengan model seperti ini seseorang bisa mendiagnosa masalah
kendaraannya secara jarak jauh, membeli suku cadang dan memperbaikinya, termasuk
pembayaran secara online untuk layanan dan suku cadangnya. Website ini memiliki
kemampuan menjadi bagian agregator juga dengan pemasok menjual melalui mereka.
Mereka dapat menjadi mediator tidak hanya antara pelanggan dan pusat layanan,
tapi pemasok dan pusat layanan, menutup kapanpun mereka mau, dan saluran
distribusi yang berfungsi secara penuh.
Transformasi ini mendorong
pendatang baru di bisnis suku cadang dan layanan. Misalnya, pengecer onderdil
mobil local secara online seperti AS Auto Parts Network (AS) dan Oscaro
(Prancis) masuk ke pasar, dan dengan cara perlahan tapi pasti mengukir pasar
ceruk. Perusahaan seperti Amazon mungkin saja masuk ke bisnis meski secara
tradisional Amazon bukanlah sebuah perusahaan otomotif tradisional.
Ancaman yang muncul
telah memaksa para pemain bertahan, mengurangi tantangan dan membuka peluang
baru. Pembelian saham Allopneus oleh Michelin sepenuhnya masuk akal bila
memperhatikan fakta bahwa pertama, perusahaan itu berkembang menjadi bernilai
sekitar 150 juta Euro hanya dalam beberapa tahun. Kedua, bahwa pada 2020 nanti,
diperkirakan satu dari setiap lima ban di Perancis dijual secara online.
Pemain di industry
mobil juga berusaha memindahkan bisnis mereka ke hilir, setidaknya di wilayah
hukum di mana mereka bergerak. BMW telah menyiapkan toko online di seluruh
pasar digital seperti eBay dan Tmall. Pemain lain dalam waktu dekat juga
mengikutinya. General Motors baru saja meluncurkan kemampuan prognostik melalui
OnStar, dan mungkin akan memperkenalkan fitur seperti kemampuan untuk membuat
janji perawatan kendaraan dan bahkan membayar untuk layanan saat bepergian.
Nantinya, seorang
pengemudi tidak lagi harus menelepon seseorang di dealer mobil mereka untuk
memesan layanan regular mereka di bengkel. Mobil (mesin) berbicara dengan
perangkat lunak milik dealer dan server (komputer lain untuk memungkinkan
komunikasi mesin-ke-mesin di servis mobil), sebelum sampai ke bengkel bila ada
suku cadang yang tidak bekerja normal. Mereka juga dapat menginfromasikan
perkiraan harga dan slot booking service bebas repot berdasarkan lokasi Anda.
Yang paling menarik, di
masa depan, perusahaan mobil menyiapkan tempat penjualan suku cadang mereka,
sehingga mereka dapat menjual suku cadang melalui model click-n-post,
click-n-collect (di dealer) atau click-n-fit, dan sebuah mobil vanyang datang
ke rumah untuk memperbaiki mobil Anda. Manfaat besar model bisnis, perusahaan
mobil menjual suku cadang bermerek ke toko-toko online untuk menjangkau ibu-ibu
yang saat ini tidak jarang membeli suku cadang bermerek. Jadi siapkah Anda?