Netflix memang
spektakular. Bayangkan selama 8 tahun terakhir, jumlah pelanggan Netflix naik secara
konsisten. Pertumbuhannya tidak pernah turun dan tidak pernah mendatar. Saya
juga mengamati, selama 5 tahun terkahir tidak kurang dari sepuluh buku yang
ditulis tentang Netflix.
Tahun 2019 ada buku
yang berjudul *Netflix Nations - The Geography of Digital Distribution* karya Ramon Lobato (New York University
Press, 2019) untuk menggambarkan betapa besar dan powerful-nya Netflix. Televisi,
yang dulunya merupakan media penyiaran, sekarang berubah menjadi bergerak
melalui saluran telepon, kabel serat optik, dan jaringan nirkabel.
Ini dikirim ke pemirsa
melalui aplikasi, layar besar dan kecil, dan pemutar media dari semua jenis.
Dalam lingkungan yang tidak dikenal ini, raksasa global baru distributor televisi
muncul memberikan layanan video-on-demand berlangganan terbesar di dunia.
Namun, sejatinya
perjalanan Netflix tidak selalu mulus. Sebagaimana yang dihadapi banyak perusahaan,
Netflix juga ernah jatuh, karena munculnya persaingan. Namun dengan
memanfaatkan kekuatannya, Netflix keluar dari krisis dan kembali tegak.
Setiap saat atau
kapanpun kita bisa mendapati krisis, sesuatu yang tidak terduga, negatif dan
serius atau proses yang mengancam nilai fisik dan atau immaterial baik perorangan
maupun suatu organisasi. Dalam krisis, seseorang atau perusahaan yang dianggap
bertanggung jawab atas krisis, reputasinya mungkin rusak. Pandangan atau sikap pelanggan
terhadap mereka dapat berubah secara radikal dari menyukai menjadi membenci.
Komunikasi krisis yang
efisien dapat mengimbangi perasaan negatif tersebut sehingga setidaknya bisa
mengurangi jumlah suara-suara atau pesan yang tidak diinginkan yang muncul di
berbagai saluran, termasuk media sosial (Coombs et al., 2010, hal. 338).
Literatur tentang komunikasi krisis menawarkan banyak sudut pandang, seperti strategi
restorasi citra (misalnya Benoit, 1995), dan teori komunikasi krisis
situasional yang mendefinisikan berbagai jenis krisis berdasarkan tanggung
jawab krisis terkait dengan tanggapan yang sesuai (misalnya Coombs, 2007).
Dari keragaman sudurt
pandang tersebut, ada satu kesamaan bahwa komunikasi krisis -- dalam hubungannya
dengan stakeholder strategis seperti pelanggan – yakni perlunya keterbukaan dan
bukan mencari-cari alasan atau menyalahkan orang lain, keaktifan, dan kemauan
untuk menemukan solusi.
Alih-alih mengakui kesalahan, banyak juga perusahaan
atau organisasi yang cenderung ngeles dengan
– seringkali – argumentasi yang tidak logis dan tidak tertata rapih sehingga
alih-alih konsisten malah belepotan.
Selain transparansi
dalam kegiatannya, keterbukaan mengacu pada pernyatan mengakui masalah dan
berkomunikasi secara terbuka. Pengalaman beberapa perusahaan, strategi seperti
itu membuat pelanggan menyadari bagaimana hal-hal terjadi dan menyadari bahea
perusahaan sudah melakukan sesuatu untuk memperbaiki situasi.
Keaktifan tidak hanya
tentang upaya dan tindakan untuk memecahkan krisis, dan mendengarkan
kekhawatiran pelanggan, tetapi juga tentang kejujuran, strategi komunikasi yang
sesuai, dan respons yang cepat serta mempertahankan kehadiran secara aktif
bukan menghindarinya. Tujuannya adalah menciptakan persepsi bahwa perusahaan
meletakkan kepentingan pelanggan pada posisi teratas dan pelanggan merasa dipentingkan.
Netflix adalah
perusahaan inovatif yang telah mengubah cara orang menyewa film dan menonton
acara TV. Model bisnisnya didasarkan pada layanan berlangganan yang menyediakan
pengiriman DVD sewaan ke rumah, streaming film dan acara TV. Netflix mendapatkan
keuntungan dari pesatnya pertumbuhan pasar penyewaan DVD, internet dan
e-commerce dengan menyediakan layanan yang sulit disaingi oleh pengecer
tradisional, seperti Blockbuster.
Namun, pada 2011,
kenaikan harga, keputusan manajemen yang buruk, perubahan teknologi, dan
meningkatnya persaingan mengancam Netflix. Akibatnya, pada Januari 2011, harga
sahamnya merosot tajam. Namun, pada Juli 2011, harga sahamnya melonjak dari
sekitar $ 180 per saham menjadi lebih dari $ 300 per saham. Hanya saja kondisi itu tifdak berlangsung lama karena pada
akhir tahun 2011 harga per sahamnya turun lagi menjadi $ 69 dan Netflix kehilangan
800.000 pelanggan domestiknya.
Peristiwa ini seakan
sebuah anomali. Bagaimana tidak, Netflix merupakan perusahaan yang tertata
rapih dan dikelola dengan manajemen modern. Filosofi perusahaan yang tersimpul
dalam frasa "freedom and
responsibility" membuat perusahaan merasa wajib mendorong setiap
manajernya menjadi pemimpin, tidak pernah puas dengan gaji yang biasa-biasa
saja, membayar gaji yang tinggi, dan memberikan manajer praturan yang ketat untuk
diikuti. Untuk mewujudkan filosofi ini, proses perencanaan dan penyelarasan
tujuan tersebut, setiap tiga bulan dilakukan evaluasi.
Evaluasi dilakukan dalam
rapat. Dalam setiap rapat, selalu ada harapan bahwa setelah rapat, ketika
peserta meninggalkan ruangan, mereka mempunyai pemahaman yang jelas.
Pemahaman tentang apa? Tentang
masalah utama yang mereka hadapi dan harus segera diselesaikan: apa yang
penting, apa yang sedang dan tidak berhasil, langkah yang harus dilakukan untuk
mengatasi masalah itu, dan bagaimana cara
perusahaan bisa meningkatkan kinerja setiap produk yang dipasarkannya.
Informasi itu tersedia dan bisa diakses siapa saja di dalam organisasi. Dalam
hal ini, Netflix tidak membedakan apakah dia seorang pemimpin perusahaan atau manajer.
Merencanakan, memimpin,
dan mempertahankan orang yang bertanggung jawab di Netflix adalah bagian dari
kapasitas organisasi untuk mendapatkan hal yang benar untuk dilakukan. Ini telah
menjadi sebuah sistem.
Memimpin orang
bukan merupakan fungsi dari posisi seseorang dalam hierarki atau sifat individu
yang diajarkan kepada mereka yang masuk dalam kategori "karyawan
berpotensi besar."
Ada harapan bahwa setiap orang di dalam Netflix mengambil
inisiatif, membuat keputusan, dan mempengaruhi orang lain agar bekerja sesuai
dengan strategi perusahaan. .Setiap orang memberi
dan mendapat masukan - dari anggota tim, supervisor, manajer, dan pelanggan.
Ada keyakinan yang sama
di Netflix bahwa hasil yang baik bergantung pada masing-masing orang sesuai perspektif mereka. Ini adalah bagian dari sistem
secara keseluruhan yang menekankan transparansi. Mendapatkan keberpihakan pada
arah dan mendapatkan hasil dengan cara yang benar sangat penting. Orang-orang
yang gagal mencapai ini diminta untuk meninggalkan perusahaan.
Pada tahun 2011, Netflix
mulai merasakan agresivitas pesaingnya. Perusahaan seperti Hulu.com, Google TV,
Apple TV, berbagai perusahaan TV kabel, dan lainnya masuk dalam persaingan
dengan menawarkan streaming.
Comcast misalnya, menawarkan Streampix kepada
pelanggan Xfmity dengan harga $ 4,99 per bulan (Gorman, 2012). Jaringan Dish
dan Blockbuster bergabung -- seperti Verizon dan Redbox -- menawarkan film dan acara TV di internet.
Hulu
Plus hanya mengenakan tariff langganan $ 7,99 per bulan, sama dengan Netflix,
tetapi mereka memiliki kelebihan karena menawarkan pilihan terbatas dari acara
TV yang sebelumnya gratis (Gadget Review, 2012).
Netflix karena memiliki
beberapa kelemahan. Adanya sistem dua tariff (harga) menjadi lubang bagi
pesaingnya untuk menghancurkannya. Saat itu, Netflix menenapkan tarif antara
konten yang dibagikan melalui streaming dan segmen DVD.
Untuk mendapatkan
konten untuk streaming, Netflix mengandalkannya dari studio film yang melisensikannya
dengan basis biaya tetap. Dengan demikian, studio film mendapatkan lebih banyak
keuntungan dari semakin banyaknya pesaing karena mereka bisa melisensikan
kontennya ke banyak pemain sehingga mereka dapat menagih lebih banyak untuk hak
untuk streaming film dan acaranha. Di sisi lain, biaya tetap yang dibayar Netflix
untuk mendapatkan konten streaming kemungkinan meningkat karena hukum
permintaan dan penawaran.
Netflix juga harus
berurusan dengan perusahaan pesaing begitu kontrak kontennya harus diperbarui
dan untuk memperluas koleksi filmnya yang terbatas. Biaya konten Netflix
melonjak dari $ 2,4 miliar menjadi $ 3,5 miliar (Lang, 2011). Peningkatan biaya
konten itu berpotensi besar melemahkan kemampuan Netflix untuk menghasilkan
laba di masa depan.
Untuk segmen DVD,
Netflix memiliki banyak pengaturan bagi hasil sehingga menghasilkan model biaya
variabel yang lebih ringan. Karena keadaan bisnis yang mature, Netflix
mengharapkan bisnis DVD ini memberikan margin yang sehat namun pertumbuhannya
tidak besar bahkan cenderung turun. Itu sebabnya, perusahaan mengharapkan
pertumbuhan pendapatannya yang besar dari steaming.
Pelanggan makin kecewa
ketika Juli 2011 Netflix mengubah model berlangganan dan tarifnya. Netflix
melakukan itu untuk lebih mencocokkannya dengan segmen bisnis perusahaan:
streaming dan penyewaan DVD. Sebelumnya, Netflix menyediakan paket berlangganan,
pertama, dengan tariff $ 7,99 per bulan untuk streaming tanpa batas. Kedua,
tariff $ 9,99 per bulan untuk streaming
tanpa batas plus DVD tanpa batas.
Namun mulai Juli 2011, Netflix
menawarkan paket berlangganan secara terpisah untuk streaming saja atau paket
DVD, masing-masing dengan biaya untuk $ 7,99. Jika pelanggan ingin berlangganan
keduanya, streaming dan DVD, harga berlangganannya menjadi $ 15,98 per bulan.
Tawaran itu berlaku untuk pelanggan baru dan pada bulan September untuk
pelanggan lama.
Perubahan ini
menyiratkan kenaikan harga 60 persen dan membuat banyak pelanggannya kesal.
Banyak pelanggan lama dan calon pelanggan merasa bahwa koleksi online Netflix
tidak sebanding karena tidak memiliki beragam konten baru. Karena itu,
pelanggan yang lebih suka melakukan streaming cenderung memesan DVD ketika
mereka tidak bisa mendapatkan film atau acara tertentu dari online.
Selain itu, muncul
persepsi pada pelanggan bahwa Netflix seakan berubah menjadi tamak meskipun mereka
menyadari bahwa kenaikan harga adalah cara untuk meningkatkan uang tunai agar
konten dan online untuk streaming
meningkat.
Selain itu, Netflix
menghadapi masalah dalam mengamankan konten untuk layanan streaming-nya. Pada September
2011, negosiasi dengan Starz gagal (Hollister, 2011). Ini berarti kesepakatan
Netflix dan Starz harus berakhir pada 28 Februari 2012. Ini membuat citra
Netflix sebagai penyedia film bermutu jatuh karena Starz selalu memiliki film
klasik dan baru.
Film milik Starz
termasuk film dari Walt Disney Studios dan Sony Pictures Entertainment. Namun Netflix
berhasil membuat kesepakatan dengan Dreamworks untuk film-film dan televisi
spesial yang dimulai pada 2013. Ini terjadi menjelang kontrak Dreamworks dengan
HBO berakhir.
Pada tanggal 18
September 2011 Reed Hastings, CEO dan Pendiri Netflix, melalui blog pribadinya
meminta maaf karena tidak mengkomunikasikan alasan di balik kenaikan harga. Dia
juga mengumumkan pemisahan Netflix menjadi dua perusahaan, pertama, penyewaan
DVD berganti nama menjadi Qwickster. Kedua, Netflix yang menawarkan video game
dengan biaya tambahan dan komponen streaming perusahaan.
Kedua perusahaan akan
memiliki situs web terpisah dan tidak akan terintegrasi. Reed menyatakan,
"Beberapa member mungkin akan merasa bahwa kita tidak boleh membagi
bisnis, dan bahwa kita tidak boleh mengganti nama DVD oleh layanan email.
Pandangan kami adalah dengan pemisahan bisnis ini, kami akan lebih baik dalam
streaming, dan kami akan lebih baik di DVD. Mungkin kita bergerak terlalu cepat
sehingga sulit untuk mengatakan itu."
Pada 10 Oktober,
setelah reaksi keras, termasuk hilangnya 800.000 pelanggan pada kuartal ketiga,
Hasting mengubah keputusannya yang membagi perusahaan menjadi dua.
"Rencana untuk menjauhkan merek Netflix dari bisnis penyewaan DVD
dibatalkan oleh pendiri dan kepala eksekutif Netflix. Pemisahan itu menjadi
salah satu blunder bisnis terbesar tahun ini" (Wingfield dan Stelter,
2011).
Desember 2011, penyedia
layanan Pos Amerika Serikat mengumumkan, mereka berencana menghapus paket
pengiriman yang sampai pada hari berikutnya untuk surat kelas satu. Ini
memunculkan masalah bagi Netflix karena dapat memperlambat pengiriman DVD-nya.
Karena itu, manajemen
harus memikirkan cara untuk mengatasi masalah potensial ini, karena pelanggan
mungkin memutuskan untuk beralih ke penyedia layanan lain jika layanan DVD
menjadi kurang nyaman. Konsumen sudah kesal tentang kenaikan harga dan
tampaknya fokus Netflix untuk masa depan adalah pada streaming dengan biaya
berapapun (Wingfield, 2011).
Pada 15 Juli, laporan
kuartal kedua Netflix menunjukkan pertumbuhan pendapatan 40% dari tahun sebelumnya,
dan pendapatan yang meroket. Pada saat yang sama, Netflix global mendapatkan
5,1 juta pelanggan baru.
Netflix merupakan saah
satu contoh perusahaan yang berhasil memanfaatkan teknologi digital untuk
mencapai keunggulan kompetitif melalui proses, kepemimpinan produk, hubungan
pelanggan, dan inovasi yang lebih baik.
Dalam buku Digital Disciplines - Attaining Market
Leadership Via The Cloud, Big Data, Social, Mobile, And The Internet Of Things,
Joe Weinman (John Wiley & Sons, Inc, 2015) menulis disiplin digital meliputi
empat strategi bersaing yang
memanfaatkan teknologi digital saat ini. Tujuannya adalah untuk menciptakan
nilai pelanggan yang tak ditandingi pesaing.
Dengan menggunakan
bahasa non-teknis, buku ini menjelaskan cetak biru yang dapat digunakan oleh
perusahaan mana pun, baik besar maupun kecil untuk mendapatkan atau
mempertahankan kepemimpinan pasar, berdasarkan wawasan yang diperoleh dari
memeriksa raksasa digital modern seperti Amazon dan Netflix serta perusahaan
mapan seperti GE , Nike, dan UPS.
Perusahaan dapat
mengembangkan keunggulan kompetitif melalui empat disiplin digital – yakni
keunggulan informasi, kepemimpinan solusi, keintiman bersama, dan inovasi yang
dipercepat - yang memanfaatkan komputasi cloud, big data dan analitik, jaringan
seluler dan jaringan kabel, media sosial, dan Internet.
Keempat disiplin ini
mewakili perluasan dan evolusi disiplin nilai keunggulan operasional,
kepemimpinan produk, dan keintiman pelanggan yang awalnya didefinisikan oleh
Michael Treacy dan Fred Wiersema dalam bisnis bestselling klasik The Discipline of Market Leaders.
Keunggulan operasional
sekarang harus mencakup keunggulan informasi - memanfaatkan otomatisasi,
informasi, analitik, dan algoritma canggih untuk membuat proses lebih cepat,
lebih baik, dan lebih hemat biaya, serta menghasilkan pendapatan baru.
Kepemimpinan produk
harus diperluas ke kepemimpinan solusi - produk digital cerdas mulai dari
turbin angin hingga perangkat yang dapat dikenakan yang terhubung satu sama
lain, layanan cloud, jejaring sosial, dan ekosistem mitra.
Keintiman pelanggan
berkembang ke keintiman bersama - karena hubungan tatap muka tidak hanya
online, tetapi secara kolektif dianalisis untuk memberikan rekomendasi yang
ditargetkan secara individu mulai dari buku dan film hingga terapi khusus
pasien. Inovasi tradisional tidak lagi cukup - percepatan inovasi melampaui
inovasi terbuka untuk mengeksploitasi crowdsourcing, pasar ide, tantangan, dan
kontes ekonomi untuk secara dramatis meningkatkan proses, produk, dan hubungan.
Naumn yang perlu
dipertimbangkan adalah bahwa memiliki dasar-dasar yang benar - memiliki proses
manajemen yang dirancang dengan baik dan dijalankan dengan baik - hanyalah
prasyarat untuk kelincahan. Mempertahankan kinerja tinggi adalah fungsi apakah
proses tertentu fleksibel dan cepat.