"Trust Me, I'm Lying: Confessions of a Media Manipulator"

 Secara keseluruhan, menurut saya, "Trust Me, I'm Lying: Confessions of a Media Manipulator" karya Ryan Holiday adalah buku menarik karena banyak mengungkap cara kerja lanskap media modern.

 

Buku ini dibagi menjadi dua bagian. Di bagian pertama, dia berbagi pengalaman pribadinya sebagai manipulator media, merinci bagaimana dia menggunakan clickbait, berita palsu, dan media sosial untuk memanipulasi media dan mempromosikan kliennya. Dia juga menjelaskan bagaimana strategi ini telah menjadi praktik umum di kalangan profesional media dan bagaimana hal itu dilanggengkan oleh model bisnis media yang cacat.

 

Di bagian kedua, Holiday menawarkan analisis tentang ekosistem media dan bagaimana perkembangannya dari waktu ke waktu. Dia berpendapat bahwa fokus media untuk menghasilkan lalu lintas dan pendapatan telah menyebabkan budaya sensasionalisme, kemarahan, dan clickbait. Dia juga mengeksplorasi dampak media sosial dan kebangkitan jurnalisme warga, yang menyebabkan maraknya berita palsu dan informasi yang salah.

 

Melalui buku, "Trust Me, I'm Lying," Holiday menawarkan kritik pemikiran terhadap industri media dan tantangan yang dihadapi media modern. Holiday menekankan pentingnya transparansi, akuntabilitas, dan literasi media, mengajak masyarakat untuk lebih cerdas dan kritis dalam mengonsumsi berita dan media.

 

Buku ini wajib dibaca oleh siapa pun yang tertarik dengan studi media, jurnalisme, atau persinggungan antara media dan politik, karena merinci berbagai taktik manipulatif yang digunakan oleh para profesional media. Beberapa contoh taktik ini adalah:

 

1) Judul "Clickbait": Outlet media sering menggunakan tajuk sensasional untuk menarik perhatian pembaca dan menghasilkan lalu lintas. Tajuk utama ini sering kali tidak ada hubungannya dengan konten artikel yang sebenarnya dan dirancang untuk mengeksploitasi emosi dan keingintahuan orang.

 

2) Mengarang cerita: Holiday mengaku mengarang cerita dan mengirimkannya ke blog tingkat rendah dan situs berita. Setelah berita tersebut diterbitkan, media yang lebih besar mengambilnya dan menyebarkannya seolah-olah itu benar, tanpa memeriksa fakta atau memverifikasi informasinya.

 

3) "Newsjacking": Taktik ini melibatkan pembajakan berita untuk mempromosikan produk atau merek. Misalnya, sebuah perusahaan mungkin menggunakan tragedi atau bencana untuk mempromosikan produk atau layanan mereka.

 

4) "Astroturfing": Ini adalah praktik membuat kampanye akar rumput palsu atau akun media sosial untuk mempromosikan produk atau ide. Kampanye ini sering tampak asli tetapi sebenarnya dibuat dan dikendalikan oleh perusahaan atau organisasi.

 

5) Membayar untuk liputan: Beberapa media menerima pembayaran sebagai imbalan atas liputan atau ulasan positif. Ini dikenal sebagai payola dan merupakan praktik umum di industri musik.

 

Secara keseluruhan, taktik ini dirancang untuk memanipulasi opini publik, menghasilkan lalu lintas dan pendapatan, serta mempromosikan produk atau ide tertentu. Menurut Holiday, praktik ini berbahaya bagi industri media dan berkontribusi pada penyebaran berita palsu dan informasi yang salah.

 

Buku Holiday ini patut dibaca, karena keberhasilan penulisnya mencatat taktik-taktik yang sering digunakan oleh para manipulator media untuk memperoleh perhatian publik dan meningkatkan popularitas mereka. Disini praktek tidak etis itu melibatkan manipulasi atau pencitraan palsu.

 

 

 

MANIPULATOR MEDIA

Manipulator media adalah seseorang yang memanipulasi media untuk kepentingan pribadi atau organisasi yang diwakilinya. Mereka menggunakan berbagai trik, antara lain membuat konten kontroversial atau sensasional, dan sememanipulasi algoritma mesin pencarian, dan memalsukan informasi atau citra, untuk mempengaruhi perhatian media dan opini publik.

 

Tahun 2012, Ryan Holiday, mantan praktisi media yang kontroversial dan penulis buku "Trust Me, I'm Lying: Confessions of a Media Manipulator", diwawancara dalam podcast Communication Lab yang berbasis di Inggris. Dalam wawancara itu, dia mengaku telah memanipulasi media selama bertahun-tahun. Dia juga menjelaskan bagaimana media modern rentan terhadap praktik tersebut, dan bagaimana situasi dimanfaatkan oleh manipulator media.

 

Manipulator media adalah seseorang yang memanipulasi media untuk kepentingan pribadi atau organisasi yang diwakilinya. Mereka menggunakan berbagai trik, termasuk membuat konten yang kontroversial atau sensasional, memanipulasi algoritma mesin pencarian, memalsukan informasi atau citra, dan melakukan berbagai tindakan lainnya untuk mempengaruhi perhatian media dan opini publik. Praktek-praktek apalagi yang diungkap Holiday?

 

Menurut Holiday, mantan ahli strategi media, dalam lansekap media modern taktik manipulatif yang digunakan oleh profesional media dapat menyebabkan penyebaran berita palsu dan informasi yang salah. Yang menarik adalah, “kemarahan publik” bisa membaut suatu cerita mendapatkan liputan yang tinggi.

 

Pada intinya, wawancara tersebut menyoroti pentingnya transparansi dan etika dalam praktik public relations, serta kebutuhan untuk menghindari praktik manipulatif yang merugikan semua pihak yang terlibat. Untuk memperkuat argumentasinya, Holiday mengungkapkan, dia sering membuat cerita palsu atau memperbesar fakta untuk mendapatkan perhatian media.

 

Berbagai teknik   -- termasuk "payola" untuk memperoleh liputan media yang lebih baik untuk kliennya -- dia lakukan. "Payola" adalah istilah yang merujuk pada praktik memberikan suap atau imbalan kepada media dalam pertukaran pemberitaan atau promosi. Dalam konteks public relations, payola dapat digunakan untuk memperoleh cakupan media yang lebih baik atau untuk mempromosikan produk atau layanan tertentu. Praktik ini dianggap tidak etis dan melanggar kode etik PR karena dapat menimbulkan konflik kepentingan dan merusak integritas media.

 

Remaja (saat diwawancara) berusia 25 tahun yang rahasia itu mengatakan bahwa dia telah mengeksploitasi apa yang dia klaim sebagai kelemahan utama dalam dunia jurnalisme online, yang pada gilirannya mendorong agenda berita global. Di antaranya, perlunya sebuah cerita yang harus disesuaikan  dengan istilah dalam mesin pencarian. Yang tak kalah menariknya, adanya insentif bayar per klik untuk blogger. Ini, menurut dia, membuat seluruh sistem media menjadi semakin rentan terhadap manipulasi.

 

Dalam wawancara yang dilakukan bertepatan dengan penerbitan buku, “Trust Me, I'm Lying: Confessions of a Media Manipulator" (Penerbit Penguin), Holiday mengungkapkan banyak hal tentang pratek yang dia lakukan. Misalnya, bagaimana dia mengatur kampanye kotor dan gerakan protes terhadap salah satu kliennya, penulis kontroversial Tucker Max, yang menghasilkan liputan mulai dari Chicago Tribune hingga The Washington Post.

 

Tucker Max adalah seorang penulis buku dan blog terkenal asal Amerika Serikat yang kerap mengkritik industri penerbitan tradisional. Dia juga mempromosikan dirinya secara agresif melalui media sosial dan blog.

 

Holiday menyebut Tucker Max sebagai salah satu klien yang menggunakan taktik manipulatif untuk memperoleh perhatian media, termasuk membuat kontroversi palsu, menipu wartawan, dan memanipulasi algoritma mesin pencarian Google.

 

Dia memaparkan bagaimana dia menggunakan sistem untuk menipu blog berita online besar, bukan hanya sekali melainkan berkali-kali. Informasi-informasi yang sampaikan dan masuk ke mesin pencarian, kemudian diktutip oleh media online utama, termasuk Gawker.com dan The Huffington Post.

 

Dalam buku "Trust Me, I'm Lying: Confessions of a Media Manipulator", Holiday mengungkapkan beberapa trik atau taktik yang digunakan untuk mendapatkan liputan media. Misalnya dengan cara membuat membuat kontroversi palsu. Disini manipulator media menciptakan kontroversi palsu dengan memproduksi atau menyebarkan berita palsu atau provokatif yang menarik perhatian media dan publik.

 

Menurut Holiday, media cenderung memperoleh keuntungan dari kontroversi dan skandal yang menarik perhatian publik. Ketika berita bohong menyebar dan menciptakan kemarahan publik, media akan meliput dan membahas berita tersebut untuk memberikan pembaruan kepada khalayaknya. Hal ini juga dapat memicu reaksi dari pihak yang terlibat, dan media akan meliput tanggapan atau bantahan yang diberikan, yang kemudian dapat meningkatkan eksposur dan liputan media terhadap topik tersebut.

 

Manipulator media memanfaatkan situasi tersebut dengan memperoleh lebih banyak liputan media dan eksposur publik dengan menyebarluaskan berita bohong atau kontroversial yang akan menarik perhatian publik dan menciptakan kemarahan. Namun, tindakan semacam ini dapat merugikan kepercayaan publik terhadap media dan manipulator media itu sendiri, serta dapat berdampak negatif pada kepercayaan dan reputasi merek atau perusahaan yang terlibat dalam praktik manipulasi media tersebut.

 

Yang kedua adalah menyebarkan rumor atau hoaks. Menurut Holday, untuk menciptakan liputan media, manipulator media menyebarkan rumor atau hoaks melalui blog, media sosial, atau jaringan pengaruh yang mereka miliki untuk memperoleh perhatian media dan menarik perhatian publik.

 

Hal lain yang dilakukan adalah dengan cara menipu wartawan. Disini, manipulator media memanipulasi wartawan dengan memberikan informasi yang menyesatkan atau palsu untuk memperoleh liputan yang diinginkan.

 

Ryan Holiday, 25, adalah ahli strategi media untuk klien terkenal seperti Tucker Max dan Dov Charney. Setelah putus kuliah pada usia 19 tahun, Holiday magang di bawah mentoring Robert Greene, penulis The 48 Laws of Power. Holiday kemdian berprofesi sebagai advisor banyak penulis buku laris dan musisi multiplatinum. Dia juga pernah menjadi direktur pemasaran di American Apparel. Kampanye-kampanye kontroversialnya telah ditulis di AdAge, New York Times, Gawker dan Fast Company. Dia tinggal di New Orleans.

 

Dalam "Trust Me, I'm Lying: Confessions of a Media Manipulator", Holiday memberikan beberapa contoh cara manipulator media bisa memperdaya wartawan. Salah satu contohnya adalah dengan membuat "pseudo-event" atau peristiwa buatan yang dibuat dengan tujuan mendapatkan perhatian media.

 

Menurut Holiday, dirinya pernah membuat sebuah poster palsu yang bertuliskan "My Senator Is a Pig" dan memajangnya di sejumlah tempat di kota. Poster tersebut berhasil menarik perhatian media lokal dan membuat sebuah outlet berita menempatkan berita tentang poster tersebut di halaman depan. Padahal, sebenarnya poster tersebut bukanlah aksi protes masyarakat melainkan bagian dari upaya manipulator media untuk menipu wartawan dan menciptakan buzz yang diinginkan.

 

Manipulator media juga bisa memanipulasi data dan fakta untuk mendapatkan liputan yang diinginkan. Salah satu contohnya adalah ketika Holiday menyebarkan sebuah press release palsu tentang adanya protes besar-besaran terhadap perusahaan yang menjadi kliennya. Dalam press release tersebut, ia mencantumkan sejumlah angka yang berlebihan dan menyesatkan sehingga membuat wartawan tertarik untuk menulis berita tentang protes tersebut. Padahal kenyataannya, protes tersebut hanya diikuti oleh beberapa orang saja.

 

Trik lain untuk manipulasi wartawan adalah cara memberikan informasi eksklusif atau "off the record" yang membuat wartawan merasa memiliki keunggulan atas outlet media lainnya. Dengan cara ini, manipulator media bisa memastikan bahwa berita yang akan diterbitkan akan sesuai dengan narasi yang mereka inginkan.

 

Cara lain, untuk mendapatkan lebih banyak liputan media adalah denga memanipulasi algoritma mesin pencarian. Untuk tujuan mempertinggi liputan media, manipulator media dapat memanipulasi algoritma pencarian mesin pencari seperti Google untuk memperoleh liputan media yang lebih banyak dan meningkatkan visibilitas online mereka.

 

Caranya adalah dengan membuat konten yang dibuat khusus untuk mesin pencari. Hal ini dilakukan dengan mencari kata kunci populer dan menulis artikel dengan kata kunci tersebut agar mudah terindeks oleh mesin pencari. Manipulator media juga dapat membuat situs web palsu atau menggunakan situs web yang sudah ada dan menambahkan konten yang direkayasa untuk meningkatkan peringkat di mesin pencari. Dengan cara ini, manipulator media dapat memanipulasi algoritma mesin pencari sehingga konten mereka muncul di posisi atas hasil pencarian.

 

Selain cara-cara tadi, untukmendapat liputan media lebih banyak, manipulator media membuat press release yang menarik. Disini, manipulator media membuat press release dengan judul atau pernyataan yang kontroversial atau sensasional untuk menarik perhatian media.

 

Untuk menarik perhatian media, manipulator media mencari isu atau topik yang sedang hangat diperbincangkan. Kemudian cerita itu dibuatkan judul atau pernyataan yang lebih provokatif atau kontroversial daripada yang sebenarnya.

 

Contohnya, manipulator media lebih suka dan sering membuat press release misalnya dengan judul "Industri Makanan Menjual Produk Beracun kepada Konsumen" daripada judul yang lebih netral seperti "Produk Makanan Ditemukan Mengandung Zat Berbahaya". Dengan cara ini, manipulator media dapat menarik perhatian media dan mendorong mereka untuk memberitakan isu tersebut dengan judul yang lebih kontroversial atau sensasional.

 

Dalam wawancara itu, Holiday menyalahkan sistemnya, bukan penulisnya sendiri. Menurut Holiday, blogger berada di bawah tekanan luar biasa untuk menghasilkan cerita. Tekanan itu menyisakan sedikit waktu untuk verifikasi, apalagi untuk berbicara dengan siapa pun. Postingan yang meninggalkan fakta-fakta kunci atau membuat pembaca marah menghasilkan lebih banyak komentar - dan karena itu tampilan di halaman – lebih dipntingkan ketimbang konten yang akurat atau seimbang.

 

Holiday juga mengingatkan bahwa cara-cara manipulatif seperti yang dia paparkan itu tidaklah etis dan dapat merugikan banyak pihak, terutama wartawan yang seharusnya bertanggung jawab untuk menyajikan berita yang akurat dan terpercaya. Holiday menggarisbawahi tentang bahaya dan dampak negatif dari taktik manipulatif semacam itu, termasuk hilangnya kepercayaan publik terhadap media dan manipulasi yang berpotensi merugikan masyarakat secara keseluruhan.

 

Holiday mengkritik praktik manipulatif dan menekankan pentingnya kejujuran, transparansi, dan integritas dalam praktik PR dan media. Disini, Holiday menekankan pentingnya transparansi dan etika dalam praktik public relations. Dia mengatakan bahwa praktisi PR harus bertanggung jawab atas apa yang mereka lakukan dan harus memastikan bahwa informasi yang mereka berikan adalah benar dan jujur.

 

Referensi:

 

 

Holiday, R.(2012). Trust Me, I'm Lying: Confessions of a Media Manipulator. New York: Portfolio/Penguin.

 

Controversial Media Manipulator Confesses all in First UK Interview. (2012, Jul 19). PR Newswire https://www.proquest.com/wire-feeds/controversial-media-manipulator-confesses-all/docview/1026829682/se-2

 

TOXIC UNIVERSITY: ANTARA IMAGE, ROCK STAR ACADEMICS, DAN ZOMBIE LEADERSHIP

Tadi pas utak-utak materi kuliah Marketing Public Relations, secara kebetulan saya menemukan artikel Drummond, Helga. (1993). ‘‘The Power of Impression Management.’’ Artikel ini membahas tentang bagaimana orang dapat mengelola kesan atau citra diri mereka untuk mempengaruhi persepsi orang lain tentang diri mereka.

Drummond juga menekankan bahwa pengelolaan kesan dapat dilakukan melalui berbagai cara, seperti mengenakan pakaian yang tepat, berbicara dengan bahasa tubuh yang percaya diri, atau bahkan menggunakan strategi manipulatif untuk mengubah persepsi orang lain tentang diri kita.

Namun, Drummond juga mengingatkan bahwa pengelolaan kesan yang berlebihan dapat menjadi manipulatif dan merugikan, terutama jika tujuannya adalah untuk menipu atau memanipulasi orang lain. Oleh karena itu, penting untuk melakukan pengelolaan kesan yang jujur dan autentik, yang mencerminkan nilai-nilai pribadi dan organisasi yang sebenarnya.

Tahun 2015, saya menulis tentang pentingnya citra atau image yang baik bagi sebuah perguruan tinggi. Citra yang baik dapat memengaruhi reputasi perguruan tinggi di mata masyarakat dan calon mahasiswa, sehingga dapat memengaruhi daya tarik dan jumlah pendaftarannya (https://www.edhyaruman.com/search?q=image+perguruan+tinggi).

Artikel ini juga menjelaskan beberapa faktor yang dapat memengaruhi citra perguruan tinggi, seperti kualitas pengajaran, kualitas penelitian, fasilitas, dan keterlibatan dalam kegiatan sosial. Oleh karena itu, artikel ini menyarankan perguruan tinggi untuk meningkatkan kualitas pengajaran dan penelitian, meningkatkan fasilitas dan infrastruktur, serta meningkatkan keterlibatan dalam kegiatan sosial untuk meningkatkan citra dan reputasi perguruan tinggi.

Dalam buku "The toxic university: zombie leadership, academic rock stars and neoliberal ideology', John Smyth menilai peneliti memiliki peran penting dalam membentuk image universitas. Smyth berpendapat bahwa penelitian yang dilakukan oleh fakultas dan mahasiswa universitas dapat membentuk citra universitas di mata masyarakat.

Penelitian yang berkualitas tinggi dan memiliki dampak positif pada masyarakat dapat meningkatkan citra universitas tersebut. Sebaliknya, penelitian yang buruk atau kontroversial dapat merusak citra universitas.

Di buku itu, Smyth mengkritik praktik manajemen modern yang seringkali melibatkan "rock star academics" yang memiliki pengaruh besar dalam mengatur kebijakan dan budaya organisasi. Mereka seringkali menciptakan citra yang kuat dan berkuasa melalui keahlian akademis mereka, tetapi juga terkadang menggunakan pengaruh mereka untuk mendapatkan keuntungan pribadi dan mengabaikan nilai-nilai akademik yang seharusnya menjadi fokus utama universitas.

Rock star academics mengacu pada beberapa akademisi terkenal dianggap sebagai bintang rock atau selebritas karena reputasi dan prestasi mereka dalam bidang penelitian dan publikasi, terutama dalam ilmu sosial dan humaniora.

Akibatnya, mereka sering diberikan perlakuan istimewa oleh pimpinan universitas dan mungkin mendapatkan sumber daya lebih banyak dibandingkan dengan rekan-rekan mereka yang kurang terkenal. Smyth berargumen bahwa fenomena ini menjadi salah satu contoh dari bagaimana neoliberisme memengaruhi struktur dan budaya universitas, dan mengarah pada pengorbanan nilai-nilai pendidikan yang seharusnya menjadi tujuan utama universitas.

Smyth juga menulis bahwa tekanan untuk mempertahankan citra positif seringkali menghambat kebebasan akademik dan kreativitas penelitian. Kepentingan komersial dan politik dapat membatasi kebebasan akademik dan mempengaruhi arah penelitian, sehingga menghasilkan penelitian yang hanya bertujuan untuk memperbaiki citra universitas.

Untuk itu, Smyth mengimbau agar peneliti tetap berpegang pada etika penelitian yang sesuai dan tidak terpengaruh oleh tekanan untuk mempertahankan citra universitas.

Lalau bagaimana dengan Zombie Leadership? Konsep "zombie leadership" mengacu pada kepemimpinan di perguruan tinggi yang cenderung mengikuti dan menerapkan kebijakan dan praktik yang diimpor dari luar, tanpa mempertimbangkan konteks lokal dan nilai-nilai yang ada di perguruan tinggi tersebut.

Smyth menyatakan bahwa "zombie leadership" ini cenderung menghasilkan kebijakan dan praktik yang tidak efektif dan bahkan dapat merusak lingkungan akademik, karena kurangnya pemahaman dan keterlibatan yang tepat dari para pemimpin dalam konteks lokal perguruan tinggi tersebut.

Selain itu, zombie leadership juga mengacu pada kepemimpinan yang tidak memiliki inisiatif atau kreativitas, hanya mengikuti tren dan arus yang sedang berkembang, tanpa mempertimbangkan konsekuensi jangka panjang bagi perguruan tinggi dan masyarakatnya.

Menurut Smyth, zombie leadership dapat menyebabkan citra universitas menjadi buruk karena kebijakan dan strategi yang dijalankan tidak sesuai dengan kebutuhan dan konteks universitas itu sendiri.

Sebagai contoh, jika pimpinan universitas hanya fokus pada peningkatan jumlah mahasiswa tanpa memperhatikan kualitas pendidikan dan kesejahteraan mahasiswa, maka citra universitas dapat tercoreng dan kepercayaan masyarakat terhadap universitas tersebut dapat menurun.

Oleh karena itu, penting bagi pimpinan universitas untuk mempertimbangkan kepentingan dan kondisi universitas serta meningkatkan image universitas melalui kebijakan dan strategi yang tepat dan berkelanjutan.

Dalam artikel Drummond, ia membahas tentang bagaimana pengelolaan kesan dapat digunakan sebagai alat untuk memperkuat kekuasaan dan citra positif seseorang, termasuk di dalam konteks bisnis dan organisasi. Namun, ia juga mengingatkan bahwa pengelolaan kesan yang berlebihan dan manipulatif dapat merugikan, terutama jika tujuannya adalah untuk menipu atau memanipulasi orang lain.

Drummond menekankan pentingnya pengelolaan kesan dalam dunia bisnis dan organisasi, di mana citra dan reputasi sangat berharga. Artikel ini memberikan wawasan yang berguna bagi mereka yang ingin meningkatkan keterampilan pengelolaan kesan, tetapi juga menjadi pengingat bahwa integritas dan kejujuran tetap menjadi nilai yang sangat penting dalam dunia bisnis dan organisasi.

Bila disimak, artikel Drummond, Helga. (1993). ‘‘The Power of Impression Management,’’ dengan John Smyth dalam buku "The toxic university: zombie leadership, academic rock stars and neoliberal ideology" serta artikel "Suka Tidak Suka, Bagi Perguruan Tinggi Image itu Penting" di www.edhyaruman.com, ketiganya membahas tentang pentingnya citra atau image yang baik dalam lingkungan akademik.

Artikel Drummond dan buku Smyth membahas tentang bagaimana pimpinan universitas dan akademisi dapat memanfaatkan strategi impression management untuk mempertahankan citra yang baik di mata publik, sementara artikel di www.edhyaruman.com membahas tentang pentingnya citra untuk memengaruhi reputasi perguruan tinggi di mata masyarakat dan calon mahasiswa.

Selain itu, ketiga sumber tersebut juga membahas tentang faktor-faktor yang dapat memengaruhi citra perguruan tinggi, seperti kualitas pengajaran, penelitian, fasilitas, dan keterlibatan dalam kegiatan sosial.

Dengan demikian, meskipun topiknya berbeda, dua artikel (Drummond, Helga. (1993). ‘‘The Power of Impression Management,’’ dengan John Smyth dalam buku "The toxic university: zombie leadership, academic rock stars and neoliberal ideology") menyoroti pentingnya integritas dan nilai-nilai etis dalam praktik manajemen, termasuk dalam hal pengelolaan citra dan pengaruh dalam organisasi.

 Smyth menekankan bahwa nilai-nilai akademik yang sebenarnya harus menjadi fokus utama universitas, sementara Drummond menekankan bahwa pengelolaan kesan yang jujur dan autentik harus diutamakan untuk mencapai tujuan organisasi yang positif.

 

Refensi:

Drummond, H. (1993). The power of impression management. The International Journal of Bank Marketing, 11(5), 19. https://www.proquest.com/scholarly-journals/power-impression-management/docview/231452133/se-2

Smyth, J. (2018). The toxic university: zombie leadership, academic rock stars and neoliberal ideology.  Palgrave Macmillan

https://www.edhyaruman.com/search?q=image+perguruan+tinggi

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

Transformational leadership adalah suatu pendekatan kepemimpinan yang berfokus pada pengembangan karyawan dan perubahan organisasi. Pemimpin transformasional menginspirasi, memotivasi, dan memimpin dengan contoh yang baik.

Pada sebagian besar perusahaan yang melakukan transformasi, pemimpin menerapkan gaya kepemimpinan yang berfokus pada upaya memperkuat kemampuan dan kepercayaan pengikutnya untuk mencapai tujuan bersama. Mereka sering kali berusaha untuk menciptakan perubahan yang signifikan dalam organisasi atau masyarakat tempat mereka beroperasi.

Pemimpin yang menerapkan gaya kepemimpinan transformasional memiliki beberapa ciri khas, antara lain; berorientasi pada visi dan tujuan jangka panjang (Burns, 1978; Bass, 1985; Avolio & Bass, 1988; Conger & Kanungo, 1998); memotivasi pengikutnya untuk mencapai tujuan bersama (Shamir et al., 1993; Bass & Riggio, 2006; Bass & Riggio, 2006); dan berfokus pada pengembangan individu dan tim (Howell & Avolio, 1992; Dvir et al., 2002)

Seorang pemimpin transformasinal juga berusaha untuk menciptakan perubahan positif (Burns, 1978; Yukl, 2010); menjalin hubungan interpersonal yang kuat dengan pengikutnya (Kark & Shamir, 2002;  Gardner, 2005);  .

Gaya kepemimpinan transformasional sering dianggap efektif dalam meningkatkan kinerja organisasi dan mendorong inovasi. Ada beberapa strategi yang dilakukan oleh pemimpin transformasional untuk memotivasi pengikutnya.

Strategi Pertama: Menciptakan Visi yang Jelas

Strategi pertama adalah menciptakan visi yang jelas (Avolio & Bass, 1995; Yukl, 1999; Bass & Riggio, 2006; Kouzes, & Posner, 2017; Northouse, 2018). Pemimpin transformasional memiliki visi yang jelas tentang masa depan organisasi. Mereka menyampaikan visi ini dengan cara yang inspiratif dan memberikan gambaran kepada pengikutnya tujuan transformasi secara jelas dan ambisius. Hal ini akan memotivasi pengikutnya untuk bekerja lebih keras dan fokus pada tujuan bersama.

Pada awal 2000-an, ketika Fuji Film mengalami penurunan permintaan produk klasik seperti film kamera, CEO Fuji Film pada saat itu, Shigetaka Komori, memiliki dan menyampaikan visi yang jelas kepada para karyawannya tentang perlunya perusahaan untuk melakukan transformasi. Dia kukuh ingin menempatkan perusahaan pada jalur transformasi menuju masa depan digital (Kotter, 2012; Komori, 2016). Ini karena dia menyadari bahwa agar bisa tetap bersaing dan berkembang di masa depan,  perusahaan harus melakukan transformasi besar-besaran.

Komori bertekad perusahaan harus melakukan inovasi di bidang teknologi dan diversifikasi bisnis untuk memenuhi kebutuhan pasar digital. Dia kemudian memimpin transformasi Fuji Film dari perusahaan yang fokus pada produksi film fotografi menjadi perusahaan yang berfokus pada teknologi digital.

Dia mengambil keputusan strategis dengan menghentikan produksi film dan memperkuat bisnis di bidang kamera digital, printer, dan perangkat medis. Tak beberapa lama, Fuji memperkenalkan produk-produk baru seperti kamera digital dan printer foto digital, serta memperluas bisnisnya ke bidang kosmetik dan kesehatan.

Untuk mendukung program transformasinya, Komori mendorong karyawan untuk berinovasi dan beradaptasi dengan cepat untuk menghadapi perubahan pasar yang cepat. Dalam upayanya untuk mencapai visi ini, Komori menggunakan pendekatan transformational leadership, memotivasi dan menginspirasi karyawan untuk mencapai tujuan bersama.

Komori memperkenalkan program pengembangan karyawan yang bertujuan untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka dalam menghadapi perubahan. Program ini mencakup pelatihan dan pengembangan, serta bimbingan dan dukungan dari manajemen senior.

Dia juga mempererat hubungan interpersonal dengan karyawan, mendengarkan masukan mereka, dan memberikan umpan balik yang positif. Dengan strategi ini, Fuji Film berhasil bertransformasi dan tetap menjadi perusahaan yang relevan dan berdaya saing di era digital.

Melalui kepemimpinan transformationalnya, Komori berhasil mengubah budaya perusahaan menjadi lebih terbuka terhadap inovasi dan berfokus pada tujuan jangka panjang. Dia juga memperkuat kolaborasi dan kemitraan dengan perusahaan teknologi lainnya untuk mempercepat proses transformasi perusahaan.

 

Upaya transformasi Fuji Film yang dipimpin oleh Komori telah berhasil. Perusahaan berhasil mengatasi tantangan industri fotografi pada era digital dan berkembang menjadi perusahaan teknologi yang sukses di berbagai bidang.

 

Strategi Kedua: Minginspirasi

 

Strategi kepemimpinan tarnsformasional  untuk meningkatkan kinerja organisasi dan mendorong inovasi   yang kedua, adalah memberikan inspirasi (Avolio, & Bass, 1991; Shamir et al., 1993; Podsakoff et al., 1996; Avolio & Yammarino, 2002; Bass, & Riggio, 2006). Pemimpin transformasional sering kali menjadi sumber inspirasi bagi pengikutnya. Mereka memotivasi pengikutnya untuk melampaui batas-batas mereka dan mencapai potensi tertinggi mereka. Pemimpin transformasional juga memberikan contoh yang baik dengan perilaku mereka yang memotivasi dan menginspirasi pengikutnya untuk bertindak dengan cara yang sama.

 

Salah satu contoh praktek transformational leadership yang sukses dalam memberikan inspirasi adalah    

CEO Pfizer pada saat itu, William Steere (Conger & Benjamin, 1999; Steere, 2001). Pada tahun 1989, perusahaan farmasi Pfizer sedang mencari obat untuk mengobati penyakit jantung dan darah tinggi. Namun, dalam uji klinis, obat yang mereka kembangkan, sildenafil, ternyata tidak efektif dalam mengobati penyakit tersebut.

 

Para ilmuwan Pfizer nyaris menyerah. Hikmahnya, mereka memperhatikan efek samping yang terjadi selama uji klinis, ternyata dari hasil percobaan, mereka mendapati adanya peningkatan aliran darah ke penis. Mereka kemudian mempertimbangkan kemungkinan sildenafil digunakan sebagai obat disfungsi ereksi.

 

Ide ini awalnya ditolak oleh manajemen Pfizer, yang meragukan potensi pasar dan risiko reputasi yang terkait dengan masalah kejantanan. Namun, Steere meyakinkan dan memotivasi para eksekutif untuk mempertimbangkan kembali keraguan mereka. Dia menyediakan sumber daya dan dukungan yang diperlukan, dan membantu membangun visi yang jelas tentang potensi pasar dan manfaat bagi pasien yag mengalami disfugsi ereksi.

 

Dalam upayanya untuk mencapai visi ini, Steere juga memberikan kebebasan kepada para ilmuwan untuk berinovasi dan bereksperimen, dan memberikan penghargaan serta umpan balik yang positif atas usaha mereka. Strategi ini berhasil. Pada tahun 1998, Pfizer meluncurkan Viagra sebagai obat disfungsi ereksi pertama yang disetujui oleh FDA. Produk ini menjadi sangat sukses dan mengubah kehidupan seksual jutaan orang di seluruh dunia.

 

Strategi Ketiga: Memberikan Dukungan

 

Pemimpin transformasional sering kali memperhatikan kebutuhan dan keinginan individu di bawahnya  (Avolio et al., 1999; Avolio et al., 2004; Yukl, 1999; Bass & Riggio, 2006). Mereka memotivasi pengikutnya dengan memberikan dukungan dan bantuan guna mencapai tujuan mereka. Di beberapa perusahaan yang melakukan transformasi, pemimpin transformasional sering kali memperhatikan kesejahteraan dan kebahagiaan karyawan mereka, sehingga menciptakan lingkungan kerja yang positif dan produktif.

 

Pada tahun 2010, Stephen Elop diangkat sebagai CEO Nokia. Dia diberi tugas untuk melakukan transformasi perusahaan agar dapat bersaing dengan pesaing-pesaing barunya seperti Apple dan Google. Elop ingin Nokia mengembangkan smartphone dengan menggunakan platform Windows Phone dari Micrasoft.

Untuk mewujudkan keinginannya itu, yang pertama dilakukan, Elop mengkomunikasikan visi itu dan memperkenalkan strategi barunya.  Namun, strategi ini – pada awalnya -- menimbulkan ketidakpastian di kalangan karyawan, karena Nokia sebelumnya fokus pada pengembangan ponsel biasa.

Untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, Elop menggunakan pendekatan transformational leadership dengan cara yang inovatif. Dia terlibat langsung dengan karyawan, berbicara dengan mereka secara terbuka dan jujur tentang tantangan yang dihadapi perusahaan, dan memberikan mereka dukungan yang dibutuhkan kepada karyawan yang merasa tidak yakin dengan arah perusahaan (Kotter, 2012)

Elop juga memperkenalkan program pengembangan karyawan yang bertujuan untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan karyawan dalam menghadapi perubahan. Program ini mencakup pelatihan dan pengembangan, serta bimbingan dan dukungan dari manajemen senior.

Melalui pendekatan transformational leadership ini, Elop berhasil menginspirasi dan memotivasi karyawan Nokia untuk menerima perubahan dan beradaptasi dengan cepat. Dia membantu mengubah budaya perusahaan menjadi lebih terbuka terhadap inovasi dan berfokus pada tujuan jangka panjang.

Meskipun Nokia akhirnya diakuisisi oleh Microsoft pada tahun 2014, upaya transformasi yang dilakukan oleh Elop telah membantu perusahaan dalam mengatasi tantangan besar dan memperbaiki kinerja bisnisnya.

Strategi Keempat: Memberikan Umpan Balik Yang Konstruktif

Pemimpin transformasional memberikan umpan balik yang konstruktif dan membangun untuk pengikutnya (Avolio & Bass, 1988; Waldman et al., 1990;  Yukl, 1999; Bass & Riggio, 2006; Bono & Ilies, 2006). Mereka mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan individu, dan memberikan umpan balik yang membantu pengikutnya memperbaiki diri. Hal ini memotivasi pengikutnya untuk terus berkembang dan meningkatkan kinerja mereka.

Itu yang dilakukan CEO P&G, A.G. Lafley. Awal 2000an, saat pertama menjabat CEO, Lafley memperkenalkan pendekatan transformational leadership untuk membantu meningkatkan kinerja perusahaan dan memperkuat budaya perusahaan. Salah satu praktek utama Lafley adalah memberikan umpan balik yang konstruktif kepada karyawan (Lafley & Charan, 2008;  Charan et al., 2011).

Lafley memperkenalkan sistem umpan balik yang sangat terstruktur dan terukur yang disebut "Performanse Dialogues" di P&G. Sistem ini melibatkan karyawan dalam proses evaluasi kinerja mereka dan memungkinkan mereka untuk menerima umpan balik yang terstruktur dan terukur dari atasan mereka.

Sistem ini dirancang untuk membantu karyawan mengembangkan kemampuan mereka dan mencapai potensi mereka yang sebenarnya. Selain itu, Lafley juga mendorong karyawan untuk memberikan umpan balik konstruktif satu sama lain dan membangun budaya yang terbuka dan kolaboratif.

Praktek transformasional leadership seperti ini membantu P&G untuk memperkuat budaya perusahaan dan meningkatkan kinerja karyawan. Dengan sistem umpan balik yang terukur dan terstruktur, karyawan dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan mereka, serta menetapkan tujuan yang lebih jelas dan terukur. Ini membantu mereka meningkatkan kinerja mereka dan mencapai tujuan individu dan perusahaan secara lebih efektif.

Strategi Kelima: Memberikan Tantangan

Pemimpin transformasional juga sering kali memberikan tantangan dan tugas yang menantang untuk pengikutnya (Burns, 1978; Howell & Avolio, 1993; Shamir et al., 1993; Conger & Kanungo, 1998; Bass & Riggio, 2006). Tantangan ini mendorong pengikutnya untuk berkembang dan mencapai tujuan yang lebih tinggi. Dengan memberikan tantangan yang sesuai dengan kemampuan pengikutnya, pemimpin transformasional dapat memotivasi mereka untuk melampaui batas-batas mereka dan mencapai potensi tertinggi mereka.

Pada 1997, Apple mengalami kesulitan keuangan yang signifikan dan telah kehilangan arah strategis serta visi masa depannya. Pada situasi seperti itu, Steve Jobs diangkat kembali sebagai CEO Apple. Jobs memulai dengan merumuskan kembali visi dan tujuan jangka panjang perusahaan dan membuat strategi baru untuk mencapainya. Dia menekankan pentingnya inovasi, kualitas produk, dan pengalaman pengguna yang superior.

Jobs menantang para ekseskutif dan stafnya untuk memperbaiki kinerja perusahaan (Bass  & Riggio, 2006). Namun di sisi lain, Jobs memotivasi dan menginspirasi karyawan untuk bekerja keras dan mencapai tujuan bersama perusahaan. Dia menunjukkan komitmen dan integritas yang kuat terhadap visi dan nilai-nilai perusahaan dan menantang karyawan untuk berpikir kreatif dan berani dalam menghadapi tantangan.

Selain itu, Jobs memberikan dukungan dan sumber daya yang diperlukan untuk membantu karyawan mencapai tujuan perusahaan. Dia membentuk tim yang terdiri dari orang-orang yang paling kompeten dan berdedikasi di industri teknologi, dan memberikan sumber daya yang diperlukan untuk mengembangkan produk-produk yang inovatif dan berkualitas tinggi.

Dalam upayanya untuk memberikan tantangan pada Apple, Jobs menggunakan praktek-praktek transformational leadership seperti menciptakan visi jangka panjang yang jelas, memberikan motivasi dan inspirasi, serta memberikan dukungan dan sumber daya yang diperlukan. Dengan strategi dan praktek ini, Jobs membantu Apple keluar dari krisis keuangan dan menjadi perusahaan teknologi terbesar dan paling inovatif di dunia.

TRANSFORMASI, PEMIMPIN, DAN KOMUNIKASI

Fuji Film adalah perusahaan yang dikenal dalam industri kamera dan film fotografi. Namun, dengan berkembangnya teknologi digital, industri fotografi mengalami perubahan besar-besaran. Hal ini membuat Fuji Film harus melakukan transformasi bisnis untuk mempertahankan eksistensinya di pasar.

Salah satu langkah awal transformasi bisnis Fuji Film adalah dengan melakukan diversifikasi usaha. Perusahaan ini mulai memproduksi bahan kimia dan juga bahan untuk baterai lithium-ion. Hal ini membantu Fuji Film untuk tidak hanya bergantung pada satu lini produk, yaitu kamera dan film fotografi.

Selain itu, Fuji Film juga melakukan restrukturisasi organisasi dengan mengurangi biaya produksi dan meningkatkan efisiensi. Hal ini dilakukan dengan mengurangi jumlah karyawan, mengurangi gaji direksi, dan menutup pabrik yang tidak efisien.

Fuji Film juga melakukan investasi dalam teknologi baru seperti teknologi OLED (Organic Light Emitting Diode) dan kamera digital. Perusahaan ini juga berinvestasi dalam pengembangan produk untuk keperluan medis seperti sinar-X, sistem endoskopi, dan perangkat lunak medis.

Melalui transformasi bisnis yang dilakukan, Fuji Film berhasil mengurangi ketergantungan pada industri fotografi dan berhasil mempertahankan eksistensinya di pasar. Saat ini, perusahaan ini telah berkembang menjadi produsen kamera digital, printer foto, dan perangkat lunak.

Pfizer, produsen Viagra, telah melakukan transformasi bisnis yang signifikan dalam beberapa tahun terakhir. Dalam melakukan transformasi bisnis, Pfizer tidak hanya fokus pada satu aspek bisnis, melainkan mengambil tindakan yang menyeluruh untuk menciptakan nilai jangka panjang bagi perusahaan dan pemangku kepentingan mereka.

Transformasi bisnis ini telah membantu Pfizer terus bersaing di pasar yang semakin ketat dan meningkatkan nilai bagi perusahaan dan pemangku kepentingan. Misalnya, meskipun Viagra adalah produk terkenal yang telah memberikan keuntungan besar bagi Pfizer, perusahaan tersebut menyadari bahwa mereka perlu berinovasi dan melakukan transformasi bisnis agar dapat bersaing di pasar yang semakin ketat.

Pfizer terus berinovasi. Pfizer memperluas fokus penelitian mereka untuk mencakup penyakit-penyakit yang lebih kompleks seperti kanker, diabetes, dan penyakit jantung. Mereka juga telah berinvestasi dalam teknologi baru seperti pengembangan terapi gen dan sel.

Selain mengembangkan produk-produk baru, Pfizer juga memperluas portofolio mereka dengan membeli beberapa perusahaan lain. Contohnya, Pfizer membeli Wyeth pada tahun 2009, yang membuat mereka lebih kuat dalam pasar obat generik dan vaksin. Pfizer juga mengubah model bisnisnya. Disini  Pfizer mengubah cara mereka berbisnis dengan memfokuskan pada penjualan langsung ke konsumen, menurunkan biaya operasional, dan melakukan efisiensi biaya.

Hal lain yang dilakukan Pfizer adalah menjalin kemitraan strategis. Pfizer telah menjalin kemitraan strategis dengan perusahaan teknologi seperti IBM dan Akili Interactive Labs untuk memperluas kemampuan mereka dalam teknologi kesehatan digital.

Yang tak kalah pentingnya adalah, Pfizer menggunakan big data dan analitik. Pfizer telah berinvestasi dalam big data dan analitik untuk memperoleh wawasan yang lebih baik tentang pasar dan perilaku konsumen. Sebagai perusahaan farmasi multinasional terkemuka, Pfizer menggunakan big data dan analitik untuk menghasilkan data yang berharga untuk penelitian, pengembangan, dan pemasaran produk farmasi mereka. Penggunaan big data dan analitik memberikan Pfizer kemampuan untuk membuat keputusan bisnis yang lebih baik dan efektif, dan mempercepat proses pengembangan produk.

Pfizer menggunakan teknologi analitik untuk menganalisis dan memproses data dari berbagai sumber seperti data klinis, data penjualan, dan data perilaku pelanggan. Data ini kemudian digunakan untuk mengembangkan strategi pemasaran, memperkirakan permintaan pasar, mengidentifikasi tren dan pola perilaku pelanggan, serta mengembangkan strategi pengembangan produk.

Pfizer juga menggunakan teknologi analitik untuk memproses data klinis yang sangat besar dan kompleks, seperti hasil uji klinis, data genomik, dan data imaging. Teknologi ini memungkinkan perusahaan untuk menganalisis data dengan lebih cepat dan efektif, sehingga dapat mengidentifikasi pola dan tren dalam data klinis yang berpotensi membantu dalam pengembangan produk baru.

Selain itu, Pfizer juga menggunakan teknologi big data dan analitik untuk mengembangkan terapi yang lebih personal. Dengan menganalisis data genomik dan data klinis pasien, perusahaan dapat memilih pengobatan yang paling cocok untuk pasien dan meminimalkan risiko efek samping.

Penggunaan big data dan analitik oleh Pfizer telah membantu perusahaan dalam pengambilan keputusan bisnis yang lebih baik dan efektif, dan telah mempercepat proses pengembangan produk. Dengan terus memanfaatkan teknologi ini, Pfizer dapat terus menjadi pemimpin dalam industri farmasi dan menghasilkan produk yang lebih inovatif dan efektif.

Dua ilustrasi, Fuji dan Pfizer memberikan gambaran bahwa perusahaan – ada atau tidak ada masalah – harus melakukan trasformasi bisnis. Transformasi bisnis adalah perubahan fundamental dan strategis yang dilakukan pada suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang, meningkatkan kinerja, dan meningkatkan daya saing di pasar yang semakin ketat dan berubah-ubah. Transformasi bisnis melibatkan perubahan dalam seluruh aspek bisnis, termasuk budaya perusahaan, struktur organisasi, proses bisnis, teknologi, produk atau layanan, dan strategi pemasaran.

MENGAPA HARUS TRANSFORMASI

Transformasi bisnis seringkali diperlukan ketika perusahaan menghadapi tantangan besar seperti persaingan yang semakin sengit, perubahan teknologi, perubahan kebutuhan pelanggan, atau perubahan di pasar atau lingkungan bisnis. Transformasi bisnis dapat membantu perusahaan untuk mempertahankan daya saing, meningkatkan kinerja, dan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham.

Ini berarti perusahaan harus melakukan perubahan yang menyeluruh dan signifikan yang meliputi perubahan pada proses bisnis, teknologi, budaya organisasi, dan struktur organisasi. Gagasan ini memerlukan waktu dan sumber daya yang signifikan, serta kerjasama dari seluruh karyawan dan pemimpin di organisasi. Prosesnya juga harus melibatkan perencanaan yang cermat, komunikasi yang efektif, pengelolaan perubahan, dan evaluasi yang terus-menerus untuk memastikan kesesuaian dengan tujuan bisnis jangka panjang.

Artinya, gagasan itu menggarisbawahi perbedaan antara perubahan dan transformasi. Diakui atau tidak, transformasi dan perubahan adalah dua konsep terkait yang seringkali digunakan secara bergantian, tetapi makna perubahan dan transformasi itu berbeda. Perubahan merujuk pada setiap perubahan atau modifikasi pada suatu aspek atau aspek-aspek dari suatu organisasi atau perusahaan, seperti perubahan dalam proses bisnis, produk atau layanan, teknologi, atau struktur organisasi. Perubahan dapat terjadi karena berbagai alasan, seperti tuntutan pasar yang berubah, perkembangan teknologi, atau masalah internal yang memerlukan perbaikan.

Di sisi lain, transformasi adalah perubahan yang lebih mendalam dan mendasar, yang melibatkan perubahan besar-besaran dalam cara organisasi melakukan bisnis, mengembangkan strategi, dan menciptakan nilai. Transformasi seringkali melibatkan perubahan budaya dan nilai organisasi, serta perubahan pada seluruh aspek bisnis, dari proses dan sistem hingga produk dan layanan.

Dalam konteks bisnis, perubahan seringkali merupakan bagian dari proses transformasi, tetapi transformasi jauh lebih besar dan lebih menyeluruh. Transformasi bisnis dapat memerlukan waktu, sumber daya, dan kerjasama yang lebih besar daripada perubahan, tetapi hasilnya dapat menciptakan nilai jangka panjang dan keberlanjutan bagi perusahaan dan semua pemangku kepentingan.

Lalu kenapa harus transformasi. Ada beberapa alasan umum mengapa sebuah perusahaan harus melakukan transformasi. Pertama, perubahan lingkungan bisnis. Perubahan lingkungan bisnis seperti perubahan tren konsumen, persaingan yang semakin sengit, dan perkembangan teknologi dapat mengancam kelangsungan hidup perusahaan. Transformasi dapat membantu perusahaan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan ini dan menjadi lebih efisien dan responsif terhadap perubahan pasar.

Kedua, tuntutan konsumen. Tuntutan konsumen terus berkembang dan berubah seiring waktu. Perusahaan harus berubah agar dapat mengakomodasi tuntutan konsumen dan tetap relevan.  Perubahan dalam nilai-nilai sosial dan budaya, seperti meningkatnya kesadaran akan keadilan sosial atau peningkatan tuntutan akan keamanan, dapat mempengaruhi cara konsumen memandang perusahaan dan produk mereka. Perusahaan yang tidak menyesuaikan dengan nilai-nilai ini mungkin kehilangan kepercayaan konsumen dan pangsa pasar.

Dalam situasi seperti ini, perusahaan harus melakukan transformasi untuk menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi pada konsumen, teknologi, demografi, atau budaya, agar tetap relevan dan bersaing di pasar.

Ketiga, memperbaiki kinerja perusahaan. Transformasi dapat membantu perusahaan memperbaiki kinerja dan efisiensi, dengan memperbaiki proses bisnis dan mengidentifikasi hambatan yang menghambat pertumbuhan. Keempat, merespons perkembangan regulasi: Regulasi pemerintah dapat berubah, dan perusahaan harus dapat menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut, dan kelima meningkatkan daya saing. Transformasi dapat membantu perusahaan untuk meningkatkan daya saing dengan cara yang inovatif dan mengurangi biaya operasional.

KEGAGALAN TRANSFORMASI

Secara keseluruhan, transformasi organisasi menjadi semakin penting karena organisasi harus terus beradaptasi dan berevolusi untuk bertahan dan tumbuh di lingkungan bisnis yang semakin kompleks dan berubah dengan cepat.

Namun, transformasi organisasi yang gagal bukanlah hal yang langka. Menurut sebuah laporan oleh McKinsey & Company pada tahun 2020, hanya sekitar 30% transformasi organisasi berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Laporan tersebut juga menyatakan bahwa 84% responden yang disurvei menganggap bahwa transformasi organisasi sangat penting untuk kesuksesan bisnis, namun hanya 26% yang merasa mereka sukses dalam transformasi mereka.

Penelitian lain yang dilakukan oleh Harvard Business Review menunjukkan bahwa sekitar 70% transformasi organisasi gagal. Hal ini menunjukkan bahwa transformasi organisasi adalah proses yang kompleks dan sulit, yang melibatkan banyak tantangan dan hambatan yang harus diatasi.

Kegagalan transformasi organisasi dapat berdampak negatif pada perusahaan, termasuk hilangnya kepercayaan karyawan, hilangnya keunggulan kompetitif, dan hilangnya kesempatan untuk memanfaatkan peluang baru. Oleh karena itu, penting bagi organisasi untuk memahami penyebab kegagalan transformasi dan mengambil langkah-langkah yang tepat untuk menghindari kegagalan tersebut.

PENYEBAB KEGAGALAN

Tahun 1995, John P. Kotter, salah satu pakar terkemuka dalam manajemen perubahan organisasi dari Harvard Business School menulis artikel di Harvard Business Review berjudul “Leading Change: Why transformation efforts fail." Artikel itu membahas mengapa usaha transformasi bisnis sering gagal. Dalam tulisannya itu, Kotter juga menawarkan pendekatan baru untuk mencapai perubahan yang sukses.

Menurut Kotter, kegagalan transformasi bisnis terutama disebabkan oleh delapan kesalahan umum yang sering dilakukan oleh organisasi, yaitu: (1) Kurangnya dorongan untuk perubahan dari atas ke bawah, (2) Ketiadaan Tim transformasi yang kuat, (3) Kurangnya visi yang jelas dan menarik, (4) Ketidakmampuan pemimpin dalam mengkomunikasikan visi dengan efektif, (5) Ketidakmampuan pemimpin menghilangkan hambatan pada perubahan, (6) Ketidakmampuan pemimpin dalam menciptakan hasil positif yang cepat yang diharapkan dalam upaya perubahan organisasi, (7) Pemimpin dan jajaran di bawahnya terlalu cepat puas dengan hasil awal, dan (8) Kegagalan pemimpin dan organisasi  mempertahankan perubahan yang telah dicapai

Kurangnya dorongan untuk perubahan dari atas ke bawah merujuk pada masalah di mana pemimpin atau manajemen tingkat atas tidak memberikan dukungan yang cukup terhadap perubahan yang sedang dilakukan, atau tidak memimpin dengan contoh dalam perilaku dan tindakan mereka.

Menurut Kotter, untuk mengubah sebuah organisasi, perlu ada dorongan dari atas ke bawah atau dari manajemen tingkat atas. Pemimpin harus mengambil peran aktif dalam memimpin dan memfasilitasi perubahan, membangun kepercayaan, membuat visi dan strategi yang jelas, dan mengkomunikasikan visi dengan efektif kepada karyawan dan pemangku kepentingan lainnya.

Jika pemimpin atau manajemen tingkat atas tidak memberikan dukungan yang cukup, karyawan dan staf mungkin merasa kebingungan atau tidak termotivasi untuk mengikuti perubahan. Hal ini bisa menyebabkan perubahan tidak berhasil atau bahkan gagal sama sekali. Oleh karena itu, dorongan dari atas ke bawah sangat penting dalam memastikan keberhasilan perubahan dalam organisasi.

Faktor lainnya adalah ketiadaan tim transformasi yang kuat. Ini merujuk pada masalah di mana organisasi tidak memiliki tim atau kelompok yang memiliki kemampuan dan otoritas untuk merancang dan mengelola perubahan secara efektif.

Menurut Kotter, tim transformasi yang kuat dapat membantu memastikan keberhasilan perubahan dengan mengkoordinasikan aktivitas dan memantau kemajuan proyek perubahan. Tim ini harus memiliki anggota yang memiliki keahlian, pengetahuan, dan keterampilan yang dibutuhkan untuk merancang, mengimplementasikan, dan mengevaluasi perubahan.

Tanpa tim transformasi yang kuat, perubahan mungkin tidak diarahkan secara efektif dan koordinasi antara berbagai bagian dan divisi dalam organisasi mungkin tidak optimal. Hal ini dapat mengakibatkan penundaan, biaya yang tidak terduga, dan penurunan kinerja.

Oleh karena itu, sangat penting bagi organisasi untuk memiliki tim transformasi yang kuat untuk memastikan keberhasilan perubahan organisasi. Tim ini harus diarahkan oleh pemimpin atau manajemen tingkat atas, dan didukung oleh sumber daya yang memadai, otoritas, dan dukungan dari seluruh organisasi.

Faktor kurangnya visi yang jelas dan menarik – maksudnya ketiadaan gambaran yang jelas tentang transformasi yang memotivasi mengenai arah perubahan yang diinginkan juga digarusbawahi Kotter. Menurut Kotter, visi yang jelas dan menarik sangat penting untuk memotivasi karyawan dan staf untuk terlibat dalam perubahan dan membantu mereka mengatasi rintangan dan hambatan yang terkait dengan perubahan. Visi yang jelas dan menarik harus menggambarkan gambaran masa depan organisasi yang positif, menarik, dan memberikan nilai yang diinginkan bagi karyawan dan pelanggan.

Jika organisasi tidak memiliki visi yang jelas dan menarik, karyawan dan staf mungkin merasa bingung dan tidak termotivasi untuk terlibat dalam perubahan. Hal ini dapat menyebabkan perubahan gagal atau tidak mencapai tujuan yang diinginkan.

Oleh karena itu, sangat penting bagi pemimpin atau manajemen tingkat atas untuk mengembangkan visi yang jelas dan menarik untuk perubahan organisasi. Visi harus diartikulasikan secara jelas dan disebarkan secara luas ke seluruh organisasi. Pemimpin juga harus memastikan bahwa visi tersebut sesuai dengan nilai dan tujuan organisasi, dan memiliki konsistensi dan kejelasan yang jelas.

Dalam konteks komunikasi, yang menarik adalah persoalan pemimpin atau manajemen yang tidak mampu mengkomunikasikan visi transformasi secara jelas. Menurut Kotter, komunikasi visi yang efektif sangat penting untuk memotivasi karyawan dan staf untuk terlibat dalam perubahan dan membantu mereka mengatasi rintangan dan hambatan yang terkait dengan perubahan. Komunikasi harus dilakukan secara jelas, konsisten, dan terus-menerus, dan melibatkan dialog yang terbuka dan berkelanjutan antara pemimpin dan karyawan.

Jika pemimpin atau manajemen tidak mengkomunikasikan visi dengan efektif, karyawan dan staf mungkin merasa tidak terlibat dalam perubahan atau bahkan tidak mengetahui perubahan yang sedang terjadi. Hal ini dapat menyebabkan ketidakpastian, kekhawatiran, atau ketidakpercayaan, yang dapat menghambat perubahan dan membuatnya gagal.

Oleh karena itu, sangat penting bagi pemimpin atau manajemen tingkat atas untuk mengomunikasikan visi dengan efektif dan konsisten kepada seluruh organisasi. Komunikasi harus dilakukan melalui berbagai saluran, seperti rapat umum, email, buletin, dan pertemuan individu, dan harus memberikan ruang untuk pertanyaan dan umpan balik dari karyawan. Pemimpin juga harus menetapkan tujuan dan pengukuran yang jelas dan dapat diukur untuk memastikan kemajuan terhadap visi tersebut.

 

Ada Corporate Communication, Ada Pula Corporate Marketing

 

Corporate communication bertujuan untuk membangun hubungan yang baik dengan publik dan menciptakan citra positif tentang perusahaan. Corporate marketing bertujuan untuk membangun citra merek yang kuat dan meningkatkan penjualan melalui strategi pemasaran yang terpadu.

Edhy Aruman

Selama lebih dari seratus tahun, para pegiat komunikasi telah mengenal corporate communication. Sebagai bidang studi dan praktik, corporate communication mulai popular pada peralihan abad ke-19 dan 20. Saat itu, organisasi besar seperti perusahaan dan pemerintah mulai menyadari pentingnya mengelola komunikasi dengan publik dan pemangku kepentingannya.

Seiring dengan perkembangan teori dan praktik komunikasi, praktik corporate communication semakin berkembang selama dekade 1920 dan 1930-an, terutama dalam bidang publikasi dan pemasaran. Selama periode ini, perusahaan mulai menggunakan media cetak untuk mempromosikan produk mereka dan meningkatkan citra merek.

Dalam perkembangannya, selama dekade 1950 dan 1960-an, praktik corporate communcation semakin menemukan bentuknya. Praktik corporate communication semakin terfokus pada pengelolaan public relations (hubungan masyarakat), yang mencakup upaya membangun hubungan baik dengan pemangku kepentingan seperti pelanggan, karyawan, pemerintah, dan masyarakat umum.

Periode 1970-1980 merupakan tonggak penting bagi perkembangan praktek corporate communication. Ini disebabkan oleh perubahan-perubahan yang terjadi yang mempengaruhi praktek bisnis. Periode 1970-1980 merupakan periode yang penting dalam sejarah praktek bisnis karena terjadi banyak perubahan yang signifikan di berbagai sektor industri.

Perubahan praktek bisnis yang terjadi selama periode 1970-1980an antara lain, munculnya konsep tanggung jawab sosial perusahaan (CSR). Pada tahun 1970-an, munculnya gerakan hak asasi manusia, perlindungan lingkungan, dan kesadaran konsumen atas produk yang mereka konsumsi. Akibatnya, perusahaan mulai memperhatikan tanggung jawab sosial mereka dan mulai mengembangkan program-program CSR.

Perubahan lainnya adalah revolusi teknologi. Periode 1970-180 juga disebut sebagai revolusi teknologi, dimana terjadi kemajuan teknologi yang sangat pesat, seperti munculnya komputer pribadi, pengembangan perangkat lunak, dan sistem telekomunikasi yang semakin maju. Perkembangan teknologi tersebut mengubah cara bisnis dilakukan dan membuka peluang baru dalam mengembangkan produk dan jasa.

Makin berkembangnya teknologi menjadi pendorong globalisasi bisnis. Pada periode ini, terjadi globalisasi bisnis yang memungkinkan perusahaan untuk memperluas jangkauan operasinya hingga ke pasar internasional. Perusahaan mulai memperhatikan pasar global dan mulai mengembangkan strategi bisnis yang lebih luas.

Perkembangan teknologi juga “memaksa” dunia melakukan deregulasi dan liberalisasi ekonomi. Di banyak negara, terjadi deregulasi dan liberalisasi ekonomi yang memungkinkan perusahaan untuk lebih bebas dalam melakukan operasinya dan lebih terbuka terhadap persaingan. Hal ini semakin memberi  peluang bagi perusahaan untuk makin tumbuh dan berkembang.

Di bidang lainnya, munculnya strategi pemasaran baru. Pada periode ini, munculnya strategi pemasaran baru seperti pemasaran terpadu, segmentasi pasar, dan pengembangan produk baru. Perusahaan mulai memperhatikan kebutuhan dan keinginan konsumen dan mulai mengembangkan produk yang lebih sesuai dengan pasar.

Perubahan-perubahan tersebut mengubah praktek bisnis secara signifikan, dan berdampak pada perkembangan perusahaan dan industri secara keseluruhan, yang berdampak pada praktek corporate communication. Praktik cosporate communication selama dekade 1970-an dan 1980-an menjadi semakin terfokus pada manajemen krisis dan isu-isu lingkungan. Perusahaan mulai menyadari bahwa mereka perlu mengelola masalah kelestarian lingkungan dan tanggung jawab sosial.

Seiring berjalannya waktu, praktik corporate commucation terus berkembang dan meluas, mencakup berbagai aspek seperti branding, pemasaran, manajemen risiko, keberlanjutan, dll. Di era digital saat ini, praktik corporate communication semakin banyak dimanfaatkan untuk membangun dan memperkuat hubungan baik dengan pelanggan dan stakeholder lainnya serta meningkatkan citra merek dan reputasi perusahaan.

Pegiat dan pesohor corporate communication juga mengenal tokoh-tokoh seperti James E. Grunig, Profesor Emeritus di University of Maryland, College Park School of Communication. Grunig terkenal karena kontribusinya terhadap pengembangan teori corporate communication dan hubungan masyarakat serta praktik yang berkelanjutan dan etis.

Ada juga W. Timothy Coombs, profesor di Departemen Komunikasi di Texas A&M University. Coombs terkenal karena kontribusinya untuk mengembangkan teori dan praktik manajemen krisis dan komunikasi krisis. Tak kalah menonjol adalah Anne Gregory, Profesor Corporate Communication di University of Huddersfield, Inggris. Gregory adalah salah satu pakar hubungan masyarakat dan corporate communication terkemuka, dan kontribusinya terhadap pengembangan teori dan praktik hubungan masyarakat sangat diapresiasi banyak pihak.

Tokoh terkenal lainnya adalah van Riel, C.B.M. dan Fombrun, C. Keduanya adalah tokoh komunikasi korporat yang terkenal. Mereka telah memberikan kontribusi yang signifikan untuk mengembangkan teori dan praktik corporate communication.

Cees van Riel adalah profesor Corporate Communication di Rotterdam School of Management, Erasmus University di Belanda. Van Riel terkenal karena kontribusinya terhadap pengembangan teori manajemen pemangku kepentingan dan pengukuran reputasi perusahaan.

Charles Fombrun merupakan salah seorang profesor manajemen di Stern School of Business, Universitas New York di Amerika Serikat. Fombrun terkenal karena kontribusinya dalam mengembangkan teori dan praktik manajemen reputasi perusahaan.

Kedua tokoh ini sangat berpengaruh dalam mengembangkan corporate communication dan reputasi perusahaan, dan kiprahnya hingga kini masih menjadi rujukan para akademisi dan praktisi di seluruh dunia.

Ada juga John M.T. Balmer, profesor pemasaran di Brunel Business School, Inggris, di antara tokoh corporate commucation. Balmer adalah salah satu pakar merek dan identitas korporat terkemuka di dunia dan kontribusinya terhadap pengembangan identitas korporat, dan konsep corporate marketing sangat dihargai.

Corporate Marketing

Tahun 2006, John M.T. Balmer dan koleganya menulis artikel tentang Corporate Marketing (Pemasaran Perusahaan). Gagasannya adalah tentang perlunya mengintegrasikan identitas perusahaan, branding perusahaan, komunikasi perusahaan, dan reputasi perusahaan ke dalam pemasaran perusahaan. Melalui artikel ini mereka memperkenalkan konsep 6 C pemasaran perusahaan.

Konsep ini menegaskan gagasan Balmer sebelumnya tentang konsep corporate marketing. Dalam artikelnya yang berjudul "Corporate Identity and the Advent of Corporate Marketing." Menurut Balmer, corporate identity dan corporate marketing merupakan dua elemen penting dalam pengembangan strategi pemasaran perusahaan.

Banyak merek dan perusahaan yang menerapkan konsep corporate marketing dalam strategi pemasaran mereka. Coca-Cola misalnya, adalah salah satu merek yang menerapkan konsep corporate marketing dengan baik. Merek ini mempromosikan nilai-nilai seperti kebahagiaan dan kesenangan melalui kampanye iklan dan sponsorships.

Elemen pertama adalah corporate identity yang terdiri dari identitas visual, identitas perilaku, dan identitas komunikasi. Kompenen ini penting dalam membedakan dan mengkomunikasikan nilai perusahaan kepada publik. Dengan mengelola identitas korporat dan membangun citra merek yang kuat, perusahaan dapat menciptakan nilai tambah bagi konsumen dan mempertahankan keunggulan kompetitif di pasar.

Elemen kedua adalah corporate marketing. Menurut Balmer (1998), corporate marketing adalah pendekatan pemasaran yang memfokuskan pada citra korporat secara keseluruhan, bukan hanya produk atau jasa yang dihasilkan. Dalam corporate marketing, perusahaan harus memperhatikan dan mengelola identitas korporat secara konsisten, mulai dari desain logo, desain kemasan, desain toko, hingga tata letak produk di dalam toko.

Proses corporate marketing, mulai dari  proses manajemen yang mengidentifikasi, mengantisipasi, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan para pelanggan dengan cara yang menguntungkan perusahaan dan para stakeholder (pihak yang berkepentingan) lainnya.

Menurut Balmer, corporate marketing tidak hanya berfokus pada penjualan produk atau jasa perusahaan, tetapi juga pada pengelolaan citra merek (brand), budaya perusahaan, nilai-nilai perusahaan, dan hubungan perusahaan dengan masyarakat. Corporate marketing juga mencakup strategi-strategi jangka panjang perusahaan untuk menciptakan nilai tambah bagi para stakeholder dan memperkuat posisi perusahaan di pasar.

Dalam kampanye pemasarannya, Nike mempromosikan semangat dan kinerja melalui kampanye iklan yang menampilkan atlet dan sponsorships. BMW mempromosikan kualitas, kecepatan, dan performa melalui kampanye iklan dan sponsorships.  Apple mempromosikan inovasi, kualitas, dan desain yang menarik melalui produk-produknya, serta kampanye iklan yang menampilkan nilai-nilai perusahaan. Ada lagi, Google -- perusahaan teknologi -- mempromosikan nilai-nilai seperti inovasi, kebebasan berkreasi, dan keterbukaan melalui kampanye pemasaran dan branding.

Corporate marketing juga dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan strategis jangka panjangnya, seperti membangun citra merek yang kuat, menciptakan hubungan yang baik dengan para pelanggan, meningkatkan reputasi perusahaan di mata publik, dan menciptakan loyalitas pelanggan. Corporate marketing juga dapat membantu perusahaan untuk membedakan diri dari pesaing di pasar dan menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

BMW adalah salah satu merek mobil yang terkenal dengan strategi pemasaran yang kuat dan berhasil. Strategi corporate marketing BMW bertujuan untuk mencapai tujuan-tujuan strategis jangka panjangnya, seperti meningkatkan penjualan, membangun citra merek yang kuat, dan mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar mobil mewah

Strategi corporate marketing BMW untuk mencapai tujuan-tujuan strategis jangka panjangnya, antara lain dilakukan dengan mempertahankan kualitas produk yang tinggi, mempromosikan merek BMW secara terpadu, membangun hubungan dengan konsumen dan dealer, memperluas pasar melalui diversifikasi produk, dan penggunaan teknologi digital.

Langka-lakah yang dilakukan MW; Pertama, BMW terus melakukan inovasi dan penelitian untuk meningkatkan kualitas produknya agar tetap menjadi pemimpin pasar mobil mewah. Kedua, BMW  mempromosikan mereknya secara terpadu melalui berbagai saluran pemasaran, seperti iklan TV, sponsorships, dan media sosial. Ketiga, BMW menggunakan citra merek yang kuat dan elegan untuk menarik perhatian konsumen.

Keempat, BMW membangun hubungan yang kuat dengan konsumen dan dealer melalui program pelatihan dan pengembangan, layanan purna jual yang berkualitas, dan program loyalitas pelanggan. Hal ini membantu BMW mempertahankan basis pelanggan setia dan meningkatkan kepuasan pelanggan.

Kelima, BMW terus memperluas pasar melalui diversifikasi produk, dengan meluncurkan mobil yang lebih ramah lingkungan dan model mobil yang lebih terjangkau. Hal ini membantu BMW mencapai pasar yang lebih luas dan mencapai tujuan jangka panjangnya. Keenam, BMW menggunakan teknologi digital untuk memperluas jangkauan pasar dan menjangkau konsumen melalui berbagai saluran digital, seperti situs web, media sosial, dan aplikasi seluler. Hal ini membantu BMW memperkuat citra mereknya dan mencapai konsumen yang lebih luas.

Strategi ini membantu BMW mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar mobil mewah dan memperluas pasar secara berkelanjutan.

Beda Corporate Communication dan Corporate Marketing

Ada perbedaan yang signifikan antara corporate communication dan corporate marketing. Perbedaan utama antara corporate communication dan corporate marketing adalah pada fokus dan tujuan masing-masing konsep. Meskipun demikian, Illia & Balmer (2012) menemukan kesamaan dalam hal pentingnya identitas.

Menurut Illia dan Balmer, corporate communication lebih berfokus pada komunikasi internal dan eksternal perusahaan, yang meliputi semua aktivitas komunikasi yang dilakukan oleh perusahaan, baik itu komunikasi formal maupun informal. Corporate communication bertujuan untuk membangun hubungan yang baik dengan publik dan menciptakan citra positif tentang perusahaan. Fokus dari corporate communication adalah pada bagaimana perusahaan berkomunikasi dengan stakeholder dan bagaimana pesan yang disampaikan sesuai dengan nilai dan tujuan perusahaan.

Sementara itu, corporate marketing lebih berfokus pada pengembangan merek dan penjualan produk atau jasa perusahaan. Corporate marketing bertujuan untuk membangun citra merek yang kuat dan meningkatkan penjualan melalui strategi pemasaran yang terpadu. Fokus dari corporate marketing adalah pada bagaimana produk atau jasa perusahaan dipasarkan ke konsumen dan bagaimana merek perusahaan dapat dikenal secara luas.

Dalam praktiknya, corporate communication dan corporate marketing dapat bekerja sama untuk menciptakan citra merek yang kuat dan meningkatkan penjualan perusahaan. Corporate communication dapat membantu membangun hubungan yang baik dengan stakeholder dan memastikan pesan yang disampaikan sejalan dengan nilai dan tujuan perusahaan. Sementara corporate marketing dapat membantu mengembangkan merek dan meningkatkan penjualan produk atau jasa perusahaan.

Namun demikian, perbedaan fokus dan tujuan antara corporate communication dan corporate marketing perlu diperhatikan dalam pengembangan strategi pemasaran perusahaan. Perusahaan harus memahami perbedaan ini dan mengelola keduanya secara terpadu untuk mencapai tujuan pemasaran yang diinginkan.

Konsep corporate communication Illia dan Balmer (2012) berbeda dengan van Riel dan Fombrun (2007). Konsep corporate communication Illia dan Balmer (2012) berfokus pada aspek komunikasi perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi. Mereka menekankan pentingnya strategi komunikasi yang terintegrasi dan berkesinambungan dalam menciptakan citra merek yang kuat dan hubungan yang baik dengan stakeholder. Konsep corporate communication ini juga menekankan pentingnya pengelolaan risiko reputasi dan krisis yang berkelanjutan.

Sementara itu, van Riel dan Fombrun (2007) menyoroti peran corporate communication dalam membentuk dan memelihara identitas perusahaan, citra merek, dan reputasi. Mereka menekankan pentingnya pengelolaan hubungan dengan stakeholder dan penguasaan komunikasi sebagai kunci keberhasilan dalam mengembangkan citra merek yang kuat dan memperoleh keuntungan bersaing.

Perbedaan lainnya adalah bahwa konsep corporate communication van Riel dan Fombrun (2007) lebih terfokus pada hubungan publik dan pengaruh perusahaan terhadap stakeholder, sedangkan konsep corporate communication Illia dan Balmer (2012) lebih terfokus pada manajemen risiko reputasi dan krisis, serta pentingnya integrasi komunikasi perusahaan.

Meskipun ada perbedaan dalam pendekatan dan fokus konsep corporate communication Illia dan Balmer (2012) dan van Riel dan Fombrun (2007), keduanya menekankan pentingnya pengelolaan komunikasi perusahaan secara terpadu dan strategis dalam menciptakan citra merek yang kuat dan hubungan yang baik dengan stakeholder.

Referensi Yang Disarankan

 

Balmer, J.M.T. (2001). Corporate identity, corporate branding and corporate marketing: seeing through the fog. European Journal of Marketing, Vol. 35 No. 3 and 4, pp. 248-91.

 

Balmer, J.M.T. (2005). Corporate brand cultures and communities in Schroeder, J.E., and Salzer-Morling, M. (Eds), Brand Culture, Routledge, London, pp. 34–49.

 

Balmer, J.M.T. (2006). Comprehending corporate marketing and the corporate marketing mix. Working paper, Bradford School of Management, Bradford.

 

Balmer, J.M.T., & Gray, E. (2003). Corporate brands: what are they? What of them? European Journal of Marketing, Vol. 37 Nos 7-8, pp. 972–97.

 

Balmer, J.M.T., & Greyser, S.A. (2003). Revealing the Corporation. Perspectives on Identity, Image, Reputation, Corporate Branding and Corporate-level Marketing, Routledge, London.

 

Illia, L., & John M.T. Balmer. (2012). Corporate communication and corporate marketing. Corporate Communications, 17(4), 415-433. https://doi.org/10.1108/13563281211274121

van Riel, C.B.M. and Fombrun, C. (2007), Essentials of Corporate Communication, Routledge, London.