Senin, 28 November 2022

BAGAIMANA QATAR MEMOLES DIRINYA UNTUK PIALA DUNIA 2022 ? - Sebuah Catatan Strategi Public Relations


Peran brand guardian adalah membangun merek dan nilai bisnis. Mereka membangun nilai bisnis secara berkelanjutan, dengan menyeimbangkan kebutuhan semua pemangku kepentingan – karyawan, investor, dan masyarakat luas.

Edhy Aruman

Dalam pemilihan yang diadakan di kota Zurich pada tanggal 2 Desember 2010, Qatar - sebuah negara kecil di Teluk Persia dengan sekitar 2,7 juta orang - dipilih untuk menjadi tuan rumah Piala Dunia Federasi Sepak Bola Internasional (FIFA) untuk tahun 2022 setelah mengalahkan kandidat kuat lainnya seperti Australia, Jepang, Korea Selatan, dan Amerika Serikat.

Qatar juga dikukuhkan sebagai negara tuan rumah Piala Asia AFC 2023, mengalahkan pesaing dari Korea Selatan dan Indonesia. Turnamen yang kemungkinan besar akan digeser ke awal 2024 ini akan berlangsung di Qatar untuk ketiga kalinya. China awalnya memenangkan hak untuk menjadi tuan rumah turnamen tetapi menarik diri karena kebijakan pencegahan Covid-19.

Qatar menjadi tuan rumah Piala Asia pada tahun 2011. Ini berarti Qatar menjadi tuan rumah kompetisi sepak bola paling bergengsi di Asia itu hanya selang 13 tahun. Bos FIFA Gianni Infantino sering berbicara tentang pengembangan permainan, membawa permainan itu ke luar Eropa ke seluruh penjuru dunia. Namun di Asia, tampaknya makna dari megembangkan permainan itu berarti penyelenggaraan setiap turnamen itu kalau tidak di Qatar, Uni Emirat Arab, ya Arab Saudi.

Stadion baru Doha yang mengkilap, siap untuk Piala Dunia 2022, mungkin yang membantu sekelompok kecil anggota komite Konfederasi Sepak Bola Asia yang memilih Qatar, menguatkan keputuan mereka memilih Qatar sebagai tuan rumah. Namun, seperti keraguan otoritas FIFA memilih sebagai tuan rumah rumah Piala Dunia 2022, beberapa negara mempertanyakan mengapa Qatar kembali menjadi tuan rumah.

Mirip dengan Olimpiade Musim Dingin 2022 dari China, Qatar yang menjadi tuan rumah Piala Dunia juga menuai kontroversi. Dimulai dengan pemilihan negara tuan rumah. Juga, ada kekhawatiran tentang pelanggaran hak asasi manusia dalam membangun infrastruktur untuk menjadi tuan rumah Piala Dunia. Seperti halnya Olimpiade Beijing, sponsor akan berjalan dengan baik di sekitar kontroversi ini. Ada kota yang memboikot acara itu. Paris tidak akan menyiarkan pertandingan Piala Dunia di layar raksasa di zona penggemar publik di tengah kekhawatiran atas pelanggaran hak pekerja migran dan dampak lingkungan dari turnamen di Qatar.

Qatar adalah negara yang luasnya lebih kecil daripada Connecticut. Dengan populasi di bawah tiga juta, menjadikannya negara terkecil yang menjadi tuan rumah Piala Dunia. Qatar juga bukan pembangkit tenaga sepak bola karena tidak pernah menurunkan tim Piala Dunia di 21 turnamen sebelumnya (sebagai negara tuan rumah mereka lolos ke turnamen 2022). 

Masalah lainnya adalah iklim, biasanya Piala Dunia dimainkan di musim panas. Namun, Qatar, negara gurun, memiliki suhu tinggi rata-rata lembab 108 derajat Fahrenheit pada bulan Juli. Akibatnya, FIFA, pada awalnya, memindahkan turnamen ke akhir musim gugur ketika rata-rata tinggi di Qatar adalah 85 derajat. Qatar juga merupakan negara Timur Tengah pertama yang menjadi tuan rumah Piala Dunia atau Olimpiade.

Acara Piala Dunia 2022 akan berlangsung untuk pertama kalinya di sebuah negara di dunia Arab. Ini memunculkan anggapan para ahli dan juga otoritas FIFA sebagai peristiwa yang memiliki "risiko operasional tinggi" (ESPN 2010) karena perbedaan budaya yang mencolok dibandingkan dengan tuan rumah-tuan rumah lainnya. Sekedar gambaran, hingga saat itu, dari 19 Piala yang telah berlangsung, hanya Korea Selatan dan Jepang pada 2002 dan Afrika Selatan pada 2010 yang digelar di luar Eropa atau Amerika.

Sebagai negara penyelenggara terkecil sejak Uruguay pada tahun 1930,  Qatar seakan menyadari sempitnya untuk mengembangkan infrastruktur yang dibutuhkan dibandingkan dengan tuan rumah sebelumnya. Otoritas Qatar menyadari perjalanan panjang masih perlu dilakukan untuk mencapai standar diperlukan sebagai tuan rumah salah satu acara olahraga terbesar di dunia itu. 

Selain tantangan berinvestasi dalam pembangunan jalan, kereta api, jalur kereta bawah tanah, pelabuhan, bandara, stadion, dan seluruh struktur pendukung wisata seperti hotel, restoran, dan tempat wisata lainnya, negara juga perlu mengatasi ketidakpercayaan dari negara-negara barat dan Timur Tengah (Financial Times 2017) seperti Uni Emirat Arab, pesaing regional untuk industri pariwisata dan acara.

Dengan minimnya infrastruktur untuk menampung 32 tim sepak bola dan lebih dari satu juta pengunjung selama empat minggu; Qatar menginvestasikan $ 220 miliar untuk membangun tujuh stadion baru (semuanya tidak lebih dari 50 mil terpisah), 100 hotel baru, jalan, sistem metro baru yang menghubungkan stadion, bandara baru untuk menangani 1.300 penerbangan harian yang diharapkan, pusat perhotelan dan pusat perbelanjaan antara fasilitas lainnya. Bandingkan dengan Rusia yang  mengeluarkan $ 11,6 miliar untuk menjadi tuan rumah Piala Dunia 2018.

Di balik kekhawatiran itu, ada optimism karena keberhasilan sebagai tuan rumah  memungkinkan Qatar tidak hanya menciptakan warisan positif yang membawa perkembangan sosial ekonomi lokal ke wilayah tersebut, tetapi juga kemungkinan membangun merek destinasi kepada khalayak global yang menonton mereka pada saat itu.

Meningkatnya risiko reputasi karena masalah hak asasi manusia telah mendorong Qatar secara progresif untuk mempromosikan perubahan dalam undang-undang lokalnya (Al Jazeera 2021). Apalagi sejak tahun 2017, negara tersebut pada prinsipnya telah mengakhiri sistem Kafala, mengakhiri persyaratan visa keluar, dan memberikan izin untuk berganti pekerjaan tanpa persetujuan majikan.

Selain Qatar juga memberlakukan upah minimum bulanan US$ 274,00 tanpa membeda-bedakan jenis dan  kebangsaan. Sebelumnya tidak ada upah minimum. Mekanisme penyelesaian perselisihan perburuhan juga dibuat bersama dengan dana untuk jaminan pembayaran gaji serta denda kepada perusahaan atas keterlambatan pembayaran.

Meskipun inisiatif ini menempatkan Qatar di depan negara-negara Timur Tengah lainnya seperti Arab Saudi, Uni Emirat Arab, Oman, Bahrain, dan Kuwait dalam hal hak-hak buruh, salah satu kritik terbesar yang diterima negara tersebut adalah efektivitas langkah-langkah ini.

Jauh sebelumnya, Qatar memoles imagenya. Wilayahnya yang kecil, penduduknya, dan tentaranya yang sederhana – hanya bekekuatan 21.500 orang -- telah dikompensasikan selama beberapa dekade terakhir dengan aktivisme diplomasi, mediasi konflik regional, dan hubungan komersial serta politik yang baik dengan kekuatan terbesar negara itu. Antara tahun 2008 dan 2016, Qatar adalah protagonis dari setidaknya 10 mediasi sehingga menempatkan negara tersebut sebagai pusat dialog untuk isu-isu internasional. Qatar menjadi tuan rumah perjanjian perdamaian untuk wilayah Darfur, pembebasan tahanan perang Djibouti di Eritrea, pembebasan tahanan di Suriah, serta manajemen krisis setelah kekosongan kekuasaan di Libanon. Selain itu, Qatar juga menjadi salah satu artikulator utama negosiasi rekonsiliasi antara Israel dan Palestina.

September 2022 lalu, Qatar memperkenalkan kampanye destinasi "Qatar. Qurated For You”. Kampanye ini dimaksudkan untuk menggarisbawahi pengalaman pengunjung yang disesuaikan dengan negara yang kini merayakan warisan budayanya itu. Sebagai bagian dari kampanye Qurated, departemen pariwisata negara itu bermitra dengan platform perjalanan seperti TripAdvisor dan Lonely Planet serta jaringan televisi global seperti CNN. Materi promosinya ditayangkan di seluruh platform cetak, TV, dan digital dalam bahasa masing-masing pasar.

Dr Kamilla yang juga Direktur Program Manajemen Olahraga dan Hiburan di College of Science and Engineering (CSE) membandingkan Asian Games 2006 dengan tuan rumah Piala Dunia Rugbi 1995 di Afrika Selatan. Kamilla menyatakan bahwa olimpiade adalah katalis untuk posisi Qatar sebagai tujuan olahraga internasional. Qatar, seperti Afrika Selatan, memulai strategi untuk menjadi tuan rumah acara olahraga internasional, yang telah menjadi fitur yang semakin penting dari reputasi dan citranya.

Citra legacy tak berwujud untuk destinasi, biasanya, menjadi salah satu alasan utama mengapa negara mengajukan permohonan untuk menjadi tuan rumah acara olahraga besar internasional. Khususnya dalam kasus Qatar, mengingat bahwa itu adalah negara mikro yang terletak di salah satu wilayah ketegangan terbesar di dunia, terlihat baik dan memiliki hubungan internasional yang baik juga merupakan kebutuhan untuk ambisi politik dan strategi keamanan nasionalnya.

Acara besar olahraga seperti Piala Dunia menghadirkan liputan media global. Ini memberikan peluang untuk menjangkau pasar baru dan menarik wisatawan sepak bola ke tujuan yang mungkin tidak pernah terpikirkan untuk dikunjungi seandainya bukan karena Piala Dunia. Setelah wisatawan ini mengalami suatu tujuan, mereka cenderung memberikan pemasaran dari mulut ke mulut yang positif serta kunjungan berulang. Destinasi juga ditampilkan dalam citra siaran yang tidak hanya menyajikan citra destinasi yang disukai tetapi juga dapat menciptakan kesadaran akan atribut destinasi lainnya.

Strategi ini ini diperkuat oleh kebijakan nasional untuk menyelenggarakan acara internasional dengan tujuan membawa visibilitas yang lebih besar ke wilayah tersebut. Dengan cara ini, Piala Dunia FIFA 2022 membawa dampak bagi Qatar jauh melampaui konteks olahraga. Ini dilihat oleh pejabat tinggi pemerintah sebagai breakpoint yang akan menempatkan Doha sebagai image dunia Arab modern bersama Dubai dan Abu Dhabi.

Branding suatu destinasi dapat mengambil beberapa petunjuk dari branding perusahaan dan layanan. Branding suatu destinasi dimulai dengan visi strategis tempat itu sebagai hasil visi yang kuat dalam kinerja. Visi, sebagai penggerak harus memfasilitasi perdagangan dan investasi. Visi strategis destinasi mana pun dapat melihat lima pendorong untuk strategi branding mereka: ekonomi, pariwisata, ritel, layanan, dan penggerak hub transit.

Branding memang ada di mana-mana, dan semuanya adalah brand. Selama bertahun-tahun, "brand" dan "branding" telah begitu meresap dalam literatur dan wacana strategi bisnis sehingga semuanya, bahkan setiap orang, telah menjadi brand. Di luar produk dan layanan biasa, orang-orang seperti Cristiano Ronaldo, Juventus Turin, Madonna, Tom Jones, Helene Fischer, Don Cherry, dan Donald Trump, telah memasuki ranah branding. Oleh karena itu, tempat atau yurisdiksi, maksudnya kota, wilayah, dan negara, mendefinisikan, memposisikan, dan mempromosikan diri mereka sebagai brand di panggung dunia. Untuk mencapai itu, pemerintah kota tak segan-segan mengeluarkan dana untuk investasi. Kota Berlin, misalnya, menghabiskan 5 juta Euro setahun untuk memasarkan dirinya melalui strategi branding tempat.

Sementara konteks dan platform yang berbeda dapat memberi umpan strategi branding tempat -- seperti arsitektur, diplomasi, keahlian memasak, geografi, sejarah, dan sebagainya -- olahraga telah memberi pengaruh yang signifikan bagi banyak yurisdiksi. Hal ini disebabkan oleh resonansi emosional olahraga, kemampuannya untuk terlibat dalam percakapan dengan audiens yang besar, dan bangunan ikatan kepercayaan antara pembawa pesan. Dalam hal ini, tempat atau yurisdiksi, dan pelanggan potensialnya (yaitu wisatawan, pengusaha, investor dan penduduk).

Dalam beberapa tahun terakhir, secara umum, dan lebih khusus lagi, branding tempat melalui olahraga, telah menggantikan, atau setidaknya melengkapi, apa yang dikenal sebagai “branding diplomasi.” Titik di mana konsep baru yang disebut "diplomasi olahraga" telah diperkenalkan untuk menggambarkan bagaimana negara-negara tertentu menggunakan olahraga untuk membangun legitimasi mereka, mendapatkan kehormatan internasional, meningkatkan pengaruh mereka dalam urusan dunia dan membangun "soft power".

Contoh paling menonjol dari pendekatan diplomasi olahraga ini adalah Qatar yang memanfaatkan olahraga dengan menyelenggarakan acara olahraga besar, berinvestasi di klub olahraga asing (Paris Saint-Germain), dan memperoleh pemain bintang (Mbappé, Neymar). Selain itu, olahraga adalah salah satu industri dengan pertumbuhan tercepat di dunia. Menurut Price Waterhouse Coopers (2011), industri ini diproyeksikan mencapai US$145 miliar pada tahun 2015. Demikian pula, industri pariwisata tumbuh pada tingkat tahunan sebesar 3,3 persen antara 2012 dan 2017 dan diperkirakan menghasilkan lebih dari US$2 triliun per tahun secara global.

Tugas brand guardian bukan sekadar melindungi perusahaan dan produk-produk, melainkan juga mengembangkan brand. Disini tersirat, pemasar bukan hanya mempertahankan loyalitas, tapi juga meningkatkan atau menambah jumlah pelanggan. Deikian pula, loyalitas bukan sekadar dipertahanan melainkan pula meningkatkan transaksinya sehingga perusahaan mendapatkan peningkatan pendapatan dari  mereka.

Itu berarti pula bahwa – seperti yang dilakukan otoritas Qatar -- peran brand guardian bukan sekadar melindungi tapi juga membangun merek dan nilai bisnis. Mereka membangun nilai bisnis secara berkelanjutan, dengan menyeimbangkan kebutuhan semua pemangku kepentingan – karyawan, investor, dan masyarakat luas.

Model Pemasaran Baru Untuk Memperoleh Konsumen Baru




Moving to Outcomes: Why Partnerships are the Future of Marketing

Penulis                 : Robert Glazer dan Matt Wool

Penerbit               : Sourcebooks, 2022

Tebal Buku          : 169

 

Model Pemasaran Baru Untuk Memperoleh Konsumen Baru

Pada awal tahun 2000, seorang mantan penulis Majalah New York bernama Dany Levy mendapati dirinya berada dalam masa pengangguran sementara saat dia bersiap untuk mendaftar ke sekolah bisnis. Dia menghabiskan berjam-jam berselancar di internet. Dari beberapa informasi yang dikumpulkan dia menyadari bahwa banyak pengguna internet yang kewalahan oleh skala World Wide Web.

Bak pengusaha yang baik, Levy mengubah masalah ini—lanskap internet yang sangat luas— dia anggap sebagai peluang. Dia pun menarik tujuh ratus kontak dari Rolodex pribadinya dan pada Maret 2000, mengirim buletin yang dia sebut DailyCandy ke kontak-kontak pribainya itu.

Pada tanggal 6 Maret 2000, Levy mengirimkan DailyCandy edisi pertama. Perusahaan yang berbasis di apartemen West Village milik Levy pada awalnya menyebarkan bulletin ke 700 orang, sebagian besar teman jurnalis dan orang-orang dikomuniktas serta keluarga Levy.

DailyCandy adalah pelopor dalam hal penggunaan Internet sebagai saluran distribusi dan dalam menciptakan bisnis buletin email. Ini menginspirasi sejumlah bisnis email serupa termasuk, Thrillist dan Tasting Table.

Buletin itu berisi email harian yang memberi pembaca informasi tentang acara dan bisnis yang trendi dan trendi di kota mereka. Pada awalnya, email-email tersebut berfokus hanya pada New York City. Namun, akhirnya berkembang hingga mencakup selusin kota di AS dan London.

DailyCandy lebih mengutamakan kesederhanaan desain dan layout, dan informasi yang singkat. Setiap edisi menampilkan satu kategori produk, dan disebarkan ke pelanggan yang ada di daftar pelanggan yang terlibat dan ditargetkan dengan bai. Mereka ini terutama wanita muda profesional yang tinggal di kota. Dalam waktu lima tahun, DailyCandy tumbuh cepat dari 285.000 pelanggan pada tahun 2003,  menjadi 1,2 juta pada tahun 2008.

Sponsor potensial segera menemukan bahwa DailyCandy adalah pengganda merek; penyebutan dalam buletin dapat membantu melejitkan produk, bahkan perusahaan, menuju kesuksesan. Beberapa merek terkenal, termasuk drybar salon blow-dry dan pengecer pakaian Nasty Gal, diuntungkan dari penampilan di DailyCandy.

Segera, berita menyebar tentang kekuatan buletin ini, dan merek yang menargetkan wanita muda yang tinggal di kota bersaing untuk ditampilkan. Karena kekuatannya itu, Levy mampu membebankan harga yang semakin tinggi untuk iklan. Pemasang iklan dan merek mulai percaya bahwa mereka harus masuk ke DailyCandy dengan biaya berapa pun yang diperlukan. Mereka bersedia membayar biaya penempatan di muka yang besar hanya untuk mendapatkan fitur.

Namun, seiring waktu, biaya beriklan di DailyCandy menjadi penghalang bagi banyak merek. Merek yang berhasil mempromosikan produk mereka di DailyCandy di awal keberadaannya mendapat manfaat dari menjadi pengguna awal dan memanfaatkan iklan hemat biaya yang mendorong hasil yang berarti bagi bisnis mereka. Mereka yang mempelajarinya di puncak popularitasnya membayar biaya besar yang menghasilkan lebih banyak keuntungan DailyCandy daripada bisnis mereka sendiri.

Bukan karena DailyCandy efektif atau tidak efektif secara universal untuk pengiklan. Sebaliknya, ada dua masalah. Pertama, harga DailyCandy yang tinggi membuat biaya buletin menjadi penghalang bagi banyak merek, yang menetapkan harga sejumlah besar calon pengiklan. Kedua, harga tinggi menjadi sulit -- bahkan merek besar -- untuk membenarkan tanpa pengembalian investasi (ROI) yang sepadan. Sementara merek bersedia mengambil risiko dan berinvestasi di DailyCandy hingga titik harga tertentu, harga akhirnya menjadi terlalu tinggi untuk sebagian besar merek.

Kejatuhan DailyCandy datang dengan cepat. Comcast membeli perusahaan itu seharga $120 juta pada tahun 2008 dan kemudian akhirnya menutup buletin itu beberapa tahun setelah bergabung dengan NBCUniversal.

Sulit bagi saluran untuk tetap relevan ketika merek tidak lagi yakin bahwa investasi akan menghasilkan hasil yang diinginkan. Sebagai hasil dari keberhasilannya, DailyCandy membuat harga dirinya keluar dari pasar.

Yang terjadi di DailyCandy memberikan pelajaran bagi pemasar untuk memikirkan ulang strategi pemasaran dengan menekankan pada pertimbangan portofolio investasi. Setiap pakar investasi yang menyarankan untuk mendiversifikasi aset pasar saham untuk melindungi dari penurunan beberapa jenis aset.

Selain itu, jika pemasar menginginkan pengembalian yang lebih baik, mereka harus menyesuaikan kepemilikannya melalui diversifikasi dan keluar dari kelas aset tradisional. Setelah aset mencapai kedewasaan dan di mana-mana, orang serig memiliki kecenderungan tidak melihat pengembalian di atas rata-rata. Padahal, investor tidak dapat mengalahkan pasar dengan berinvestasi pada nama-nama paling terkenal saat ini; sebaliknya, mereka perlu menemukan Microsoft, Amazon, atau Tesla dan sebagainya.

Marketing Partnerships (kemitraan pemasaran) global telah mendorong pertumbuhan untuk bisnis dari semua ukuran dan industri. Kemitraan telah memainkan peran kunci di kedua sisi bisnis.  Pengalaman Amit Patel, CEO dan Presiden, Rakuten Americas – dengan menerapkan model kemitraan, Rakuten  memperoleh konsumen baru dan meluncurkan mitra pedagang baru.

Buku yang ditulis penulis buku terlaris, Bob Glazer, ini menghadirkan pendekatan revolusioner untuk pemasaran kemitraan. Pemasaran kemitraan bukanlah hal baru; itu telah ada dalam berbagai bentuk, dan dengan banyak nama berbeda, seperti pemasaran afiliasi, selama beberapa dekade. Pemasar saat ini punya pilihan. Mereka dapat terus menggandakan iklan dengan raksasa digital saat ini atau mulai melakukan diversifikasi dan berinvestasi di saluran pemasaran lain dengan pandangan ke masa depan.

Namun, berkat perubahan transformatif dalam teknologi, dan model penetapan harga, serta perubahan dalam penawaran dan permintaan, pemasaran kemitraan kini hadir dalam bentuk yang lebih cdpat melalui otomatisi dan skalabel yang hingga saat ini belum banyak dimanfaatkan oleh beberapa perusahaan. Buku Moving to Outcomes: Why Partnerships are the Future of Marketing ini membuka kunci dan menunjukkan kepada pembaca bagaimana melakukannya sendiri.

BRAND VISIBILITY



Brand visibility didefinisikan sebagai frekuensi pelanggan Anda yang sudah ada, dan calon pelanggan melihat merek Anda di media sosial, hasil pencarian (baca Google), dan saluran pemasaran lainnya. Lalu apa pentingnya untuk produk baru?

Edhy Aruman

(Dimuat di Majalah Mix Marketing Communication Edisi Februari - Maret 2022)

Januari 2022 lalu saya diundang sebuah lembaga penelitian di bidang bioteknologi untuk sharing review produk-produk temuan mereka serta pemasarannya.  Produk mereka seperti pupuk mikoriza dan rekayasa iptek lainnya sangat bagus.

Dari sudut produsen, konsep marketing sudah siap. Tahun 1960an, Jerome McCarthy mengklasifikasikan berbagai kegiatan pemasaran ke dalam  empat jenis besar, yang disebutnya 4P Pemasaran: product (produk), price (harga), place (tempat), dan promotion (bauran promosi). Konsep itu merupakan pandangan dari sudut produsen.

Lalau bagaimana dari sudut konsumen?  Ada empat jenis juga; yakni solution (Bagaimana saya bisa mendapat solusi untuk masalah saya?); information (Dimana saya bisa belajar lebih banyak tentang solusi itu?); value (apa pengorbanan total saya untuk mendapatkan solusi itu?) dan access (dimana saya bisa menemukannya?)

Lalu saya bercerita tentang fenoma menarik yang terjadi beberapa pekan sebelumnya. Akhir Desember 2021 lalu, Kopi Kenangan mengumumkan mendapatkan pendanaan seri C tahap 1 senilai USD 96 juta atau setara Rp1,3 triliun. Pendanaan seri C biasanya diperuntukan bagi perusahaan yang sudah mencapai tahap dewasa.

Dana ini bisa digunakan untuk ekspansi produk dan membuka cabang secara nasional ataupun internasional dengan pendanaan berkisar USD25 juta sampai USD100 juta. Dengan mendapatkan pendanaan itu memungkinkan perusahaan melantai di bursa dengan penawaran perdana (Initial Public Offering – IPO). Pendanaan itu sekaligus menjadikan Kopi Kenangan sebagai unicorn pertama untuk kopi kekinian di Indonesia. 

Pertanyaannya yang muncul adalah kenapa Kopi Kenangan, buka kopi-kopi kekinian lain? Bukankah bila dilihat dari outlet misalnya mereka lain seperti Janji Jiwa memiliki jumlah yang lebih banyak ketimbang Kopi Kenangan?

Sejak didirikan tahun 2017, Kopi Kenangan mengklaim telah membuka lebih dari 600 gerai yang tersebar di 45 kota di Indonesia (insight.kontan.co.id, 29 Desember 2021). Banyaknya gerai ini masih di bawah gerai kedai kopi Janji Jiwa. Jaringan gerai kopi Janji Jiwa saat ini memiliki lebih dari 800 cabang di seluruh Indonesia. Padahal, waralaba kopi tersebut baru mulai didirikan di tahun 2018 lalu (money.kompas.com, 15 April 2021)

Dalam beberapa kali obrolan, saya sering menanyakan itu kepada beberpa orang, termasuk mahasiswa saya yang merupakan  salah satu target market kopi kekinian.  Dari sisi rasa misanya, menurut mereka tidak berbeda.  Namun dari varian rasa,  Kopi Kenangan memiliki varian minuman yang jauh lebih banyak jika dibandingkan dengan Kopi Janji Jiwa.

Kopi Kenangan setidaknya memiliki kurang lebih 30 varian produk kopi dan non-kopi, sedangkan Janji Jiwa hanya memiliki sekitar 18 varian produk kopi dan non-kopi.  Jadi dalam aspek produk , Kopi Kenangan lebih unggul dibandingkan Janji Jiwa dikarenakan varian rasanya yang lebih banyak sehingga memberikan lebih banyak opsi bagi konsumen serta dapat menyasar ke lebih banyak segmen.

Tempat, lokasi atau dalam konteks marketing dikenal sebagai place dan visibility nampaknya berkolerasi. Kalau ada pertanyaan, merek mana yang paling sukses di pasar minuman ringan? Jawabannya adalah Coca-Cola, bukan Pepsi. Seperti halnya di tagline-nya,  Coca-Cola tersedia hampir kapan pun dan di mana pun pelanggan membutuhkannya. Distribusi mereka yang luar biasa (atau 'tempat') memberi mereka keunggulan. Mereka meletakkan vending machine Coca-cola seakan-akan ada dimana-mana.

Logika ini juga berlaku secara online.  Menurut Esther Dyson – 1998 hingga tahun 2000, Dyson merupakan pemilik ICANN (Internet Corporation for Assigned Names and Numbers)  tahun 1998-2000,  'Anda meletakkan mesin coke di tempat-tempat di mana Anda pikir orang mungkin ingin minum coke. Di Internet, Anda meletakkan tombol Amazon di tempat-tempat di mana mungkin ada orang yang cenderung membeli buku.’

Faktanya hari ini, Amazon menjual lebih dari sekadar buku. Amazon menjual hampir semua hal termasuk barang konsumen  (FMCG). Jawaban pertanyaan, di mana dan kapan pelanggan paling mungkin ingin memesan ulang FMCG sudah ketemu.

Pertanyaannya  sekarang berkembang menjadi, kapan mereka akan kehabisan produk? Untuk menjawab pertanyaan ini, Amazon – yang kemudian diikuiti oleh perusahaan atau merek lain – dengan menyediakan  tombol yang disebut 'Dash' yang dapat ditempelkan pelanggan di lemari es, di lemari, di pengisap atau di mana pun. Jadi, ketika Anda kehabisan sabun deterjen misalnya, Anda tekan tombol itu, dan pesanan Anda langsung dikirim oleh vendor.

Visibilitas merek (brand visibility) didefinisikan sebagai frekuensi di mana pelanggan Anda yang sudah ada dan calon pelanggan melihat merek Anda di media sosial, hasil pencarian (baca Google), dan saluran pemasaran lainnya. Untuk meningkatkan visibilitas merek Anda, sangat penting mempertimbangkan penempatan merek di lokasi atau tempat yang dapat menarik perhatian orang.

Meningkatkan visibilitas perusahaan atau merek di pasar sangat penting sebagai upaya menarik perhatian audiens target. Visibilitas yang tinggi sama artinya dengan dengan kesadaran merek yang tinggi. Calon konsumen atau pelanggan ingin membeli atau berbisnis dengan merek yang mereka kenal dan percayai.

Visibilitas tinggi membantu suatu perusahaan atau merek ditemukan para influenser. Dalam konteks pemasaran B2B, visibilitas tinggi memungkinkan suatu merek ditemukan oleh para profesional teknis misalnya pada tahap awal proses pembelian mereka. Para influencer dalam pemasaran B2B itu lebih suka mencari dan meneliti secara mandiri dan menghubungi vendor untuk mendapatkan produk atau merek terbaik.

Dalam konteks sosiologi – sebagai landasan hubungan sosial konsumen – dikeal konsep  visibilitas sosial konsumsi (Social Visibility Consumption. Ini didefinisikan sebagai gagasan konsumsi mencolok, di mana pelanggan terlibat dalam pembelian produk dari merek bergengsi untuk meningkatkan status sosial mereka. SVC terbukti secara signifikan mempengaruhi keputusan wisatawan untuk mengunjungi suatu destinasi sehingga ketika destinasi dianggap terlihat secara sosial (yaitu, orang melihat dan/atau mengetahui bahwa seseorang mengunjungi destinasi tersebut), wisatawan lebih cenderung memilih ini tujuan, dan sebaliknya.

Sepert diketahui, merek-merek yang ada di mesin pencarian misalnya, jumlahnya begitu banyak. Disinilah penting suatu merek untuk terlihat sehingga untuk memenangkan persaingan di tengah-tengah kerumunan merek. Karena itu, suatu mereka, katakanlah merek Anda, harus terlihat lebih awal dan sering di pasar untuk mendapatkan kesempatan dalam penjualan.

Logika itu masuk dalam pemikiran Kopi Kenangan dan merek-merek lainnya untuk menciptakan kesan ada di mana-mana dan kapanpun.  Walaupun secara jumlah cabang kopi Janji Jiwa memiliki store yang jauh lebih banyak, Kopi Kenangan dapat melakukan penetrasi pasar yang lebih baik. Bisa jadi  spreading, coverage, dan penetration (SCP) Kopi Kenangan lebih matang. 

Dalam coverage, perusahan mempertimbangkan seberapa luas produknya dapat terdistribusi di outlet-outlet dan seberapa cepat konsumen tersebut mendapatkan produk. Coverage juga digunakan untuk mengukur seberapa banyak outlet yang terdapat dalam area distribusi, sehingga nantinya dapat digunakan sebagai tolak ukur dalam pemilihan distributor sesuai dengan jumlah outlet yang ada.

Seorang teman bercerita ke saya, Kopi Kenangan memiliki sebaran yang lebih luas dan akses terhadapnya lebih mudah. Kopi Kenangan memiliki banyak store yang buka di dalam beberapa pusat perbelanjaan yang memiliki trafik pengunjung yang sangat tinggi sehingga hal tersebut dapat meningkatkan awareness tentang Kopi Kenangan itu tersendiri.

Namun menurut Co-Founder dan CEO Kopi Kenangan Edward Tirtanata, setengah dari penjualannya berasal dari GoFood dan GrabFood. Lewat fitur GoFood dan GrabFood, konsumen semakin mudah menjangkau produk Kopi Kenangan.  Selain itu, Kopi Kenangan menyediakan aplikasi yang memungkinkan pengguna memesan lebih dulu (pre-order) sebelum datang ke kedai.

Layanan seperti ini untuk mengakomodasi konsumen yang memiliki waktu sedikit. "Sebagai konsumen, saya benci sekali antre. Lewat fitur ini, konsumen hanya perlu mengambil pesanananya di toko terdekat," kata dia.  Kopi Kenangan juga banyak mengadopsi berbagai teknologi di jaringan kafenya. Saat ini, Kopi Kenangan mengkaji teknologi yang bisa diadopsi dan cara mengimplementasikannya.

“.. Kopi kenangan punya pendekatan yang cukup menarik sama customernya.. Mereka punya aplikasi semacam “love meter” antara kopi kenangan dan customernya kaya “udah sedeket apanih kamu sama kopi kenangan” apa masih di level pdkt atau udah jadian untuk menjaga loyalitas dari customernya sir yang pasti nya semakin sering beli si love meter nya akan terus meningkat dan banyak promo2 menarik yg akan didapat juga .. kebetulan temen saya punya membernya  jd tau..” cerita Gabie, Jakarta.

Tempat dan promosi tumpang tindih ketika sebuah perusahan atau merek memperluas kehadiran mereka secara online dengan tautan dari situs lain atau dengan situs mikro di tempat yang relevan. Tumpang tindih itu makin kuat saat merek melakukan promosi secara lebih luas, dan secara bersamaan meningkatkan distribusi (tempat) sebagai upaya agar mereknya secara efektif, tersedia untuk dibeli secara lebih luas secara online .

Tempat disini bisa berarti berarti tempat pembelian, distribusi, dan, dalam beberapa kasus, konsumsi. Beberapa produk mengeksploitasi ketiga aspek tempat online; misalnya, produk yang dapat didigitalkan seperti perangkat lunak, media, dan hiburan. Widget misalnya dapat memperluas distribusi di banyak situs web lain.

Aplikasi (setelah diunduh) ini dapat memperluas distribusi ke tangan jutaan pelanggan melalui ponsel mereka. Dan kode QR dapat membawa pengalaman yang jauh (dan bahkan masa lalu) menjadi lebih dekat. Pemasaran remote dan pemasaran berbasis lokasi membawa promosi kepada pelanggan saat mereka secara fisik bergerak lebih dekat ke titik distribusi. Instagram dan Facebook memungkinkan pelanggan mengungkapkan lokasi mereka kepada teman dan menemukan penawaran produk atau merek terdekat.


Minggu, 23 Oktober 2022

NINTENDO



Tahukah Anda bahwa Nintendo, perusahaan videogame ini didirikan pada 1889? Nintendo awalnya, selama bertahun-tahun merupakan perusahaan yang sukses membuat kartu permainan. Nintendo menikmati kesuksesannya selama puluhan tahun nyaris tanpa perubahan. Ia baru memproduksi mainan elektronik pertamanya (Beam Guns) pada 1970.


Kesuksesan gebrakan baru Nintendo ini segera terlihat. Dalam 20 tahun – sejak masuk kebisnis permainan, Nintendo beralih dari pabrik kartu permainan yang sukses menjadi perusahaan raksasa dalam videogame rumah. Pada 1989, tepat 100 tahun setelah berdirinya Nintendo, konsol videogame "Nintendo Entertainment System" menjadi alat mainan yang paling banyak dijual di Amerika.


 

Anda mungkin membayangkan, seberapa berat perjuangan pengelola Nintendo untuk mengawali perubahan drastis itu - dari kartu cetak pada ketas ke produksi konsol, microchip, dan program. Nintendo memproduksi kartu selama 80 tahun, dan sangat sukses! Artinya, selama itu Nintendo seakan masuk ke zone nyaman. Jadi mengapa harus repot-repot berubah?


 

Perubahan memang memiliki banyak konsekuensi. Perubahan memiliki makna harus mempekerjakan karyawan baru seperti ahli elektronik dan programmer komputer. Ini adalah investasi besar dan berisiko. Banyak orang di perusahaan Nintendo merasa gelisah dengan perubahan arah perusahaan itu.


 

Di setiap perubahan akan selalu ada penolakan. Beberapa orang lebih suka status quo. Yang lainnya takut kalau-kalau perubahan itu merugikan mereka: Ada yang menolak perubahan karena efeknya tidak bisa diprediksi. Misalnya, pembaruan teknologi di dalam organisasi, seperti komputer baru, mungkin menyebabkan beberapa karyawan menjadi gelisah.


 

Kenapa? Ini karena mereka harus mempelajari prosedur baru, menolak penginstalan sistem baru, atau lebih memilih sistem lama karena bagi mereka sistem baru adalah barang asing. Disinilah peran pemimpin sebagai agen perubahan dengan membuat dan memublikasikan keputusan yang mendukung rencana perubahan diperlukan. Ini berarti seorang pemimpin harus mempunyai dan mengartikulasikan visi tersebut. Pencapaian visi itu selalu melibatkan perubahan status quo.


 

Kepemimpinan dan proses belajar adalah saling melengkapi, kata John F Kennedy. Dalammodel komunikasi strategis, pembelajaran melibatkan upaya memahami situasi sebaik mungkin. Situasi disini termasuk organisasi dan pesaingnya.


 

Nintendo selalu berkaca pada pesaingnya. Yang menarik, pesaing utama Nintendo bukan hanya Sega, melainkan Sony bahkan Seiko. Sebagai salah satu perusahaan hiburan interaktif terkemuka, melalui perangkat permainannya, SEGA memberikan kontribusi bagi pengembangan bakat dan kreativitas di seluruh dunia. Perusahaan yang berkantor pusat di London itu memiliki studio Sports Interactive dan The Creative Assembly yang menghasilkan karya-karya pemenang penghargaan dan waralaba ikonik seperti Football Manager™, Aliens™, dan seri Total War™.

 

Hardlight, studio Inggris terbaru dalam keluarga SEGA, adalah tim berbakat di balik petualangan terbaru Sonic the Hedgehog™ di platform seluler Sonic Jump™ dan Sonic Dash™. Maskot landak biru SEGA yang sangat dicintai adalah merek global sejati yang beralih dari video game menjadi mainan, alat tulis, pakaian, dan banyak lagi.


Nintendo juga melihat Sony sebagai pesaing. Kenapa? Sejak didirikan pada tahun 1946, Sony selalu berusaha menciptakan produk dan menciptakan gaya hidup yang unik, menghadirkan emosi dan keajaiban baru bagi pelanggannya. Untuk menghadirkan kegembiraan dan hiburan yang lebih besar kepada orang-orang di seluruh dunia, selain elektronik, Sony telah memperluas area bisnis baru seperti Game, Gambar, Musik, Komunikasi Seluler, dan Layanan Keuangan. Sony percaya bahwa laju perubahan yang cepat saat ini adalah era dengan peluang dan kemungkinan tak terbatas.


Pesaing Nintendo lainnya adalah Nikon. Untuk keberlanjutan bisnisnya, Nikon melakukan lebih dari sekadar memproduksi kamera dan teropong. Teknologi Nikon dapat ditemukan pada peralatan yang digunakan untuk memproduksi semikonduktor yang penting untuk PC dan smartphone, serta perangkat yang mendeteksi kesalahan pada peralatan elektronik.


Teknologi Nikon adalah landasan kehidupan sehari-hari. Dukungan Nikon untuk penelitian medis berkisar dari perawatan kesehatan dan biosains hingga pengobatan regeneratif dan pengembangan obat inovatif. Peralatan Nikon digunakan oleh para peneliti yang mempelajari sel iPS hidup untuk menemukan aplikasi yang akan bermanfaat bagi masyarakat


Masih banyak lagi pesaing Nintendo. Seiko Holdings Corporation misalnya, adalah perusahaan induk Jepang yang memiliki anak perusahaan yang memproduksi dan menjual jam tangan, jam, perangkat elektronik, semikonduktor, perhiasan, dan produk optik. Seiko didirikan pada tahun 1881, Chūō, Tokyo, Jepang. Sebuah perusahaan induk Jepang dengan beberapa anak perusahaan, terdaftar di Bursa Efek Tokyo.


Seperti yang dilakukan pada tahun 1070-an, belakangan Nintendo melakukan perubahan bisnis. Nintendo kini tidak lagi berfokus pada penjualan produk perangkat keras seperti Nintendo Switch – Model OLED, dan Nintendo Switch Lite. Nintendo juga menjual perangkat lunak seperti Pokémon Brilliant Diamond dan Pokémon Shining Pearl. Penjualan perangkat keras game mereka masih tinggi. Di bagian lain, penjualan perangkat lunak lain juga tumbuh. Maret 2022 lalu, Nintendo melaporkan penjualan perangkat lunaknya tumbuh 1,8% menjadi 235,07 juta unit. Ini merupakan angka penjualan perangkat lunak tahunan tertinggi Nintendo.

Selasa, 21 Juni 2022

PARETO 80-20



Akhir 1800-an, ekonom Italia Vilfredo Pareto menemukan bahwa 80% tanah di negara asalnya dimiliki oleh hanya 20% dari populasi. Pareto yang juga seorang tukang kebun, mengamati bahwa 20% dari pohon-pohon di kebunnya menghasilkan 80% dari kacang polong yang dipanen.

Pengamatan seperti itu memunculkan teori, Prinsip Pareto atau Aturan 80/20. Prinsip ini mungkin banyak dikenal karena sarannya bahwa orang-orang sukses cenderung mencapai 80% dari hasil mereka hanya dari 20% dari kegiatan mereka. Aturan ini juga berlaku untuk komunikasi pemasaran, seperti dalam hal manajemen influencer secara umum.

Prinsip 80/20 menunjukkan tentang bagaimana pengelola atau penanggung jawab kampanye pemasaran dapat mencapai lebih banyak dengan lebih sedikit usaha, waktu, dan sumber daya. Caranya?  Itu bisa dilakukan dengan mengidentifikasi dan memfokuskan upaya kita pada 20 persen yang benar-benar diperhitungkan.

Perusahaan dapat mencapai 80% dari hasil yang mereka inginkan dengan memfokuskan waktu dan sumber daya mereka pada 20% influencer yang pada kenyataannya yang paling penting. Untuk mencapai tujuan ini, penting untuk membedakan atau memberi peringkat influencer dengan menggunakan kriteria yang masuk akal - atau bahkan model yang kuat. Yang jelas adalah bahwa beberapa influencer lebih berpengaruh daripada yang lainnya.

Rasio itu, menurut Richard Koch dalam bukunya The 80/20 Principle: The Secret of Achieving More with Less (Nicholas Brealey Publishing Limited, 1998) mungkin tidak selalu tepat 80:20. Bisa juga rasionya imbang di 90:10 atau 60:40.

Intinya adalah biasanya ada hubungan non-linear antara input dan output, antara upaya dan hasil, dan antara sebab dan akibat. Dalam bisnis, 20% pelanggan cenderung berkontribusi hingga 80% dari pendapatan atau keuntungan perusahaan. Dalam masyarakat, 20% orang memiliki 80% kekayaan. Di rumah, orang akan mengenakan hanya 20% dari pakaian selama 80% waktu mereka.

Dalam konteks komunikasi pemasaran, seseorang harus fokus pada membangun hubungan influencer yang kuat misalnya. Ini karena, dalam dunia pengaruh, hubungan adalah segalanya. Perusahaan teknologi tinggi misalnya atau pihak lain yang menjual solusi kompleks harus membangun hubungan dengan jurnalis, analis, dan pemimpin opini lainnya. Sesuai dengan teori interaksi sosial, hubungan itu akan langgeng bila masing-masing diuntungkan atau dengan kata lain mencapai hasil yang optimal.

Ada mitos di kalangan tenaga penjual. Ada anggapan bahwa membangun hubungan dengan jurnalis atau media bukanlah cara sebagian besar tenaga penjualan memprioritaskan waktu mereka. Seorang manajer penjualan atau mereka yang memiliki pandangan ke depan, biasanya akan mengatakan bahwa ini adalah pemborosan.

Mereka lebih suka membuat lebih banyak panggilan dan mengemudi lebih jauh untukmendatangi calon pelanggan atau melihat lebih banyak orang. Dia akan memberi tahu orang yang menjalin hubungan dengan media bahwa tindakan mereka sia-sia.

Realitasnya, bila seorang tenaga penjual berteman dengan editor dan menawarkan untuk menulis artikel majalah kepada mereka, tenaga penjual tersebut berpeluang mendapat lebih dari 100 halaman publikasi gratis selama rentang 18 bulan. Publisitas itu mungkin bisa tidak berharga dalam waktu dekat. Namun, dalam beberapa bulan, merek itu ada di mana-mana.

Ini berarti perusahaan harus fokus pada orang-orang yang paling penting bagi kesuksesan mereka. Mereka perlu memahami minat dan persyaratan khusus mereka, dan cara terbaik untuk berinteraksi dengan mereka.

Jika perusahaan fokus pada influencer yang paling berarti, mereka dapat mencapai pengembalian investasi (ROI) yang jauh lebih besar. Sementara semua agensi PR mengaku dapat menyediakan kemampuan terfokus dan keterampilan membangun hubungan, mereka sering tidak memiliki pengetahuan industri tertentu, keterampilan, kontak dan hubungan yang diperlukan untuk melakukannya.

Mereka umumnya tidak mengikuti aturan 80/20. Padahal untuk menjadi sukses di dunia pengaruh yang semakin kompleks, seseorang harus berpikir seperti Vilfredo, si tukang kebun - dan memupuk hubungan dengan seseorang dengan penuh perhatian dan pemikiran.

BERHENTILAH MENYALAHKAN BOS ANDA


Ternyata, orang-orang yang berprestasi tidaklah bekerja lebih keras. Mereka bekerja “lebih cerdas.” Apa itu bekerja lebih cerdas?

Edhy Aruman

Ketika konsultan pencarian eksekutif Susan Bishop membuka perusahaannya sendiri di New York City, idenya tentang bagaimana agar berhasil sudah jelas. “Rencana kami adalah mengalahkan pesaing yang lebih besar dan mapan melalui eksekusi yang luar biasa,” jelasnya. Untuk itu, “Kami hanya menerima  klien yang membutuhkan, dan kami berusaha membuat setiap klien sebahagia mungkin.”

Bishop percaya bahwa mengutamakan kebahagiaan kliennya akan menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih besar, dan selanjutnya membuat bisnis semakin besar.  Dia benar — sampai titik tertentu. Dengan mengatakan "ya" untuk sebagian besar permintaan, Bishop mendapati bahwa dia memiliki lebih dari cukup banyak klien.

Tetapi dia kekurangan waktu dan tenaga untuk melakukan pekerjaannya dengan baik. Selama beberapa tahun berikutnya, dia dan tim kecilnya melakukan pencarian dengan gaji rendah, bos yang sulit diajak kompromi, dan di lokasi yang tidak menarik. Dia berkembang melampaui keahlian intinya di media dan memasuki industri yang tidak dikenalnya dengan baik, seperti layanan keuangan dan produk konsumen. Belum lagi mereka harus berjuang untuk mendapatkan latar belakang pengetahuan yang diperlukan.

Karena usahanya yang tersebar di banyak area pelanggan, kinerjanya menurun. Penjualan dan keuntungannya datar, bahkan dalam beberapa tahun malah menurun. Marginnya merosot sekitar 15 persen, setengah dari perusahaan pencarian lainnya. "Stresnya sangat mengerikan," kata Bishop. “Saya merasa tertarik ke seratus satu arah yang berbeda.” Skor “fokus” -nya dalam penilaian survei kami menempatkannya di 20 persen terbawah dalam sampel 5.000 orang yang dilakukan Morten T. Hansen.

Hansen adalah profesor manajemen di University of California, Berkeley. Selama lima tahun dia mensurvei 5.000 karyawan perusahaan-perusahaan besar di AS. Hansen meminta responden menilai kinerja mereka sendiri, bos mereka, atau kinerja laporan langsung mereka dan menjawab serangkaian pertanyaan tentang kebiasaan kerja mereka.

Hasil penelitiannya, yang kemudian ditulisnya dalam buku Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Better (Simon & Schuster, 2018), menyimpulkan bahwa ternyata, orang-orang yang berprestasi tidaklah bekerja lebih keras. Mereka bekerja “lebih cerdas.”

Apa itu bekerja lebih cerdas? Pertama, berhenti menyalahkan bos Anda atas kinerja Anda yang buruk. Banyak orang mungkin berpikir bahwa mereka terkunci dalam proses kerja yang ada dan menjadi tidak efisien karena atasan, organisasi, industri, atau posisi mereka dalam hierarki organisasi.

Akan tetapi seperti yang ditemukan oleh penelitian Hansen, banyak orang muda di banyak peran yang mampu mendesain ulang pekerjaan mereka untuk menciptakan lebih banyak. Artinya, dalam situasi ketebatasan itu, banyak juga orang bisa menjadi inovator kerja.

Hansen lalu merekomendasikan strategi yang dia sebut "lakukan lebih sedikit, lalu terobsesi." Idenya adalah untuk memusatkan perhatian pada beberapa prioritas utama dan membuang semua upaya Anda ke dalamnya.

Karyawan yang menjadi responden dalam penelitian Hansen dan bekerja dengan cara ini memiliki kinerja lebih baik, meski jumlahnya hanya 16%. Yang menarik, Hansen menulis bahwa 24% dari semua karyawan menyalahkan ketidakmampuan mereka untuk fokus pada kurangnya arahan atasan mereka atau kompleksitas organisasi yang lebih luas di perusahaan mereka.

Mereka mungkin benar. Kebanyakan orang mengetahui tentang bagaimana rasanya memiliki bos yang datang dengan membawa tugas baru setiap jam, sehingga tidak mungkin bagi karyawan atau stafnya untuk berkonsentrasi.

Dalam konteks inilah Hansen merekomendasikan untuk mengatakan "tidak" atau menolak setidaknya beberapa dari tugas baru itu. Seperti Bishop, banyak orang dengan cepat mengatakan ya biola mendapat tugas tambahan meski dia sendiri menyadari akan membuatnya tidak fokus.

Agen real estate tergoda memperluas areanya dengan untuk mengcover satu lingkungan lagi; para insinyur menambahkan satu lagi fitur produk; karyawan sumber daya manusia mengambil satu tugas lagi; pemasar setuju untuk membantu koleganya dengan kampanye. Padahal, mengambil lebih banyak tanggung jawab akan membuat mereka berada dalam situasi yang kurang menguntungkan.

Menolak tugas yang diberikan oleh atasan memang tidak mudah. Akan tetapi, bila hal itu dikomunikasikan dengan menunjukkan sesuatu yang lebih baik demi kepentingan perusahaan, penolakan tentu tidak akan berakibat negative. 

Sebagai contoh, seorang konsultan manajemen junior dalam penelitian Hansen mengatakan kepada seorang mitra di perusahaannya bahwa dia tidak dapat menangani proyek lain jika mitra tersebut menginginkan pekerjaan yang sangat baik. Mitranya setuju dengan gagasan konsultan tadi dan mundur.

Yang kedua adalah memaksimalkan usaha atau melakukan sesuatu dengan tujuan untuk melakukan lebih banyak usaha, bukan lebih banyak waktu. Salah satu kunci utama dari Great at Work adalah bahwa jumlah jam yang digunakan bekerja tidak terlalu berpengaruh pada kinerja atau setidaknya tidak sebanyak yang dikira banyak orang.

Bagaimana seseorang dapat lebih efektif dengan sedikit usaha?  Tahukah Anda, misalnya, bahwa 20 persen pelanggan bertanggung jawab atas 80 persen pendapatan? Bahwa 20 persen dari waktu kita merupakan 80 persen dari pekerjaan yang kita capai? Itu yang disebut sebagai hukum Pareto 80-20.

Minggu, 12 Juni 2022

The Power of Negative Thinking


Orang Amerika dikenal sebagai pemilik sikap optimistis. Coba lihat saja di banyak literature komunikasi atau pemasaran, bahkan mungkin sosiologi. Sikap ini – katanya – yang membedakan orang Amerika dengan orang-orang di negara-negara sedang berkembang atau di belahan bumi selatan.

Namun, dalam artikelnya di The Atlantic, Januari-Februari 2018, Sarah Elizabeth Adler menulis hal yang sebaliknya. Menurut dia, terlepas dari reputasi orang Amerika yang cenderung optimistis, berbagai penelitian justru menunjukkan sebaliknya. Hampir tiga perempat orang dewasa AS pesimistis dengan  masa depan negaranya. [1]

Apakah pertanda buruk? Bisa jadi tidak semuanya buruk. Beberapa dekade penelitian telah menemukan bahwa berpikir positif tidak selalu begitu positif. Dalam beberapa kasus, pesimis lebih baik daripada mereka yang memiliki watak cerah.

Pasangan suami istri yang sangat optimistis tentang masa depan hubungan mereka lebih mungkin mengalami kemunduran hubungan. [2] Optimisme juga dapat dikaitkan dengan pendapatan yang lebih rendah.

Sebuah studi data dari rumah tangga Inggris menemukan bahwa selama dua dekade, terutama wiraswasta yang optimis, memiliki penghasilan sekitar 25 persen lebih rendah daripada mereka yang pesimistis. [3] Peneliti National Cancer Institute menemukan bahwa orang yang mengecilkan risiko penyakit jantung lebih mungkin menunjukkan tanda-tanda awal penyakit jantung. [4]

Berbagai analisis mencoba menjelaskan fenomena ini. Salah satunya adalah pemikiran, bisa jadi jadi  karena pandangan yang mencerahkan (baca positif) itu membuat orang terlalu percaya diri. Misalnya, pemilik rumah yang meremehkan peluang mereka terpapar radon lebih kecil kemungkinannya untuk membeli alat tes radon daripada mereka yang memiliki rasa risiko yang lebih realistis—optimisme mereka membuat mereka rentan. [5] Radon merupakan gas yang berbahaya bagi kesehatan karena dapat memicu kanker paru paru.

Optimisme juga bisa melahirkan kekecewaan. Dalam sebuah penelitian, mahasiswa psikologi disurvei segera sebelum dan sesudah menerima hasil ujian. Siswa yang mengantisipasi nilai yang lebih tinggi daripada yang mereka terima merasa kesal setelah mengetahui nilai mereka; siswa yang meremehkan nilai mereka (yaitu, pesimis) merasa lebih baik sesudahnya. [6]

Berpikiran negatif bisa jadi memiliki manfaat sosial. Dalam beberapa hal, orang-orang pesimis lebih baik daripada orang-orang dengan watak optimistis. Dibandingkan dengan suasana hati yang ceria, suasana hati yang buruk sering dikaitkan dengan gaya komunikasi yang lebih efektif.

Demikian pula,  kesedihan telah dikaitkan dengan berkurangnya ketergantungan pada stereotip negatif. [7, 8] Penelitian menyebutkan bahwa orang yang merasa sedih, juga bisa membuat orang berperilaku lebih adil. Orang yang melihat klip video sedih misalnya, sebelum memainkan permainan lebih murah hati dengan pasangannya daripada mereka yang melihat klip bahagia.

Tahun 2013, Bob Knight dan rekannya Bob Hammel  menulis buku The Power of Negative Thinking: An Unconventional Approach to Achieving Positive Results (New Harvest; 240 halaman). Di buku itu, pelatih bola basket legendaris itu mengibaratkan sikap pesimistis itu sebagai kuda. Artinya, jika keinginan adalah kuda, pengemis akan menungganginya.

Dalam olahraga dan kehidupan sehari-hari, kata Knight, "berpikir negatif" akan menghasilkan hasil yang lebih positif. Sebuah kemenangan seringkali diraih oleh tim yang membuat kesalahan paling sedikit. Gagasan ini yang membuat Knight selalu menanamkan disiplin dengan "bersiap untuk menang" daripada berharap untuk menang.

Hal itu berarti – dalam pelatihan – Knight berusaha memahami sisi negatifnya dan melatih timnya untuk mencegah hal-hal yang bisa salah. Ketika timnya menang, dia memastikan mereka tidak terpaku pada kesuksesan mereka, tetapi langsung melihat tantangan di pertandingan berikutnya. Dia menerapkan pelajaran ini untuk strategi bisnis juga.

Jadi bagaimana Anda bersikap agar mendapatkan hasil maksimal? Pada 1980-an, dua peneliti Universitas Michigan menggambarkan strategi yang mereka sebut "pesimisme defensif," di mana orang memanfaatkan kecemasan mereka untuk kebaikan. [10]

Sepasang studi lanjutan menemukan bahwa dengan menetapkan harapan yang rendah dan membayangkan skenario terburuk, pesimis defensif mengoptimalkan kinerja mereka pada berbagai tugas, dari dart dan masalah matematika untuk memenuhi tujuan kehidupan nyata. [11, 12]

Pendekatan ini mungkin berhasil sepanjang hidup seseorang juga. Sebuah studi selama 30 tahun terhadap lebih dari 10.000 orang Jerman menemukan, orang dewasa berusia lebih tua yang bersikap meremehkan kepuasan masa depan, lebih kecil kemungkinan hidupnya berakhir secara tidak memuaskan daripada mereka yang optimistis. [13]

Pesimisme defensif bukanlah strategi baru. Sekitar 2.300 tahun silam, Stoikisme atau Stoa -- aliran filsafat Yunani kuno pada awal abad ke-3 SM – sudah mengajukan gagasan yang disebut "Premeditation of evils."  

"Premeditation of evils" berarti meluangkan waktu sejenak untuk memikirkan bahwa rencana tertentu  bisa salah. Ini mungkin terdengar tia menyenangkan, tetapi sebenarnya menenangkan. Mari kita lihat sebuah contoh.

Katakanlah Anda memulai bisnis sampingan. Anda berharap bisnis sampingan itu akan menjadi pekerjaan penuh waktu Anda dalam beberapa tahun ke depan. Anda bersemangat, dan yakin akan sangat sukses. Namun, kita tidak memungkiri bahwa di benak kita, selal membayangi kekhawatiran 80% bisnis gagal di tahun pertama.

Jadi, mungkin sudah waktunya untuk merevisi pepatah lama: Lupakan berharap untuk yang terbaik. Sebaliknya, fokuslah pada persiapan untuk yang terburuk.

 

The Studies:

[1] Jones et al., “The Divide Over America’s Future” (Public Religion Research Institute, Oct. 2016)

[2] Neff and Geers, “Optimistic Expectations in Early Marriage” (Journal of Personality and Social Psychology, July 2013)

[3] Dawson et al., “The Power of (Non) Positive Thinking” (Institute for the Study of Labor, July 2015)

[4] Ferrer et al., “Unrealistic Optimism Is Associated With Subclinical Atherosclerosis” (Health Psychology, Nov. 2012)

[5] Weinstein and Lyon, “Mindset, Optimistic Bias About Personal Risk and Health-Protective Behavior” (British Journal of Health Psychology, Nov. 1999)

[6] Sweeny and Shepperd, “The Costs of Optimism and the Benefits of Pessimism” (Emotion, Oct. 2010)

[7] Koch et al., “Can Negative Mood Improve Your Conversation?” (European Journal of Social Psychology, Aug. 2013)

[8] Lambert et al., “Mood and the Correction of Positive Versus Negative Stereotypes” (Journal of Personality and Social Psychology, May 1997)

[9] Forgas and Tan, “Mood Effects on Selfishness Versus Fairness” (Social Cognition, Aug. 2013)

[10] Norem and Cantor, “Defensive Pessimism” (Journal of Personality and Social Psychology, Dec. 1986)

[11] Norem and Illingworth, “Strategy-Dependent Effects of Reflecting on Self and Tasks” (Journal of Personality and Social Psychology, Oct. 1993)