Kamis, 19 Januari 2023

ANDA ITU PEMIMPIN YANG JENIUS ATAU PEMBUAT JENIUS?



ANDA TERMASUK PEMIMPIN YANG JENIUS ATAU PEMBUAT JENIUS? Kita semua memiliki pengalaman dengan dua tipe pemimpin yang sangat berbeda.

Tipe pertama, pemimpin yang memiliki kecenderungan menguras kecerdasan, energi, dan kemampuan dari orang-orang di sekitar mereka. Dia juga selalu harus menjadi orang yang terpintar di ruangan itu. Mereka ini adalah tipe pemimpin pembunuh ide, penghisap energi, pelemah bakat dan komitmen.

Di sisi lain spektrum adalah pemimpin yang menggunakan kecerdasannya untuk memperkuat kecerdasan dan kemampuan orang-orang di sekitar mereka. Saat para pemimpin ini masuk ke sebuah ruangan, bola lampu menyala di atas kepala orang, ide mengalir, dan masalah terselesaikan.

Inilah para pemimpin yang menginspirasi karyawan untuk mengembangkan diri untuk memberikan hasil yang melampaui ekspektasi. Dia adalah tipe pemimpin Multipliers (Pengganda).

Dunia membutuhkan lebih banyak pemimpn pengganda, terutama sekarang, ketika para pemimpin diharapkan untuk berbuat lebih banyak dengan lebih sedikit.

Di buku Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter  yang menarik dan sangat praktis ini, pakar kepemimpinan Liz Wiseman dan konsultan manajemen Greg McKeown mengeksplorasi dua gaya kepemimpinan ini, secara persuasif. 

Mereka menunjukkan bagaimana Pengganda dapat memberikan efek yang sangat positif dan menguntungkan pada organisasi—menyelesaikan lebih banyak dengan sumber daya yang lebih sedikit, mengembangkan dan menarik bakat, dan menumbuhkan ide dan energi baru untuk mendorong perubahan dan inovasi organisasi.

Dalam menganalisis data dari lebih dari 150 pemimpin di dunia, Wiseman dan McKeown telah mengidentifikasi lima disiplin ilmu yang membedakan Pengganda dari Pengurang. Kelima disiplin ini tidak didasarkan pada bakat bawaan, meainkan pada keterampilan dan praktik yang dapat dipelajari oleh setiap orang untuk digunakan agar menjadi pemimpin pemberdaya, bahkan oleh Diminisher seumur hidup dan bandel sekalipun.

Studi kasus dunia nyata yang hidup serta tips dan teknik praktis menghidupkan setiap prinsip ini, menunjukkan kepada Anda bagaimana menjadi Pengganda juga, apakah Anda seorang manajer baru atau berpengalaman. B

ayangkan saja apa yang dapat Anda capai jika Anda dapat memanfaatkan semua energi dan kecerdasan di sekitar Anda. Dunia akan semakin berdaya, minimal karena diri kita menjadi pemimpin pemberdaya diri sendiri.

 

Senin, 16 Januari 2023

POST-IT NOTES - GAGASAN TENTANG TIDAK ADA "ITU MILIK SAYA"



Banyak orang yang tahu apa itu Post-it Notes. Tapi apa yang kebanyakan orang tidak tahu adalah bagaimana produk itu diciptakan sehingga menjadi sebuah produk yang keren (sederhana tapi sangat bermanfaat). 

Tidak seperti kebanyakan perusahaan yang mengembangkan produk dengan "membayangkan" dan mencoba membuatnya, 3M mengembangkan Post-it Notes -- dan banyak produk lainnya -- berkat satu hal sederhana: budaya berbagi.

Suatu saat, Spencer Silver -- ilmuwan yang sebagian disebut-sebut sangat berperan dalam penciptaan Post-it -- sedang bekerja di labnya di perusahaan yang berbasis di Minnesota. Sebenarnya dia dan Timnya mencoba mengembangkan perekat yang sangat kuat. 

Sayangnya, dia tidak berhasil. Apa yang dia hasilkan adalah perekat yang daya lekatnya sangat lemah. Berdasarkan spesifikasi pekerjaan yang diberikan kepadanya, dia telah gagal memenuhi spefikasi yang diminta (di proposal karena ini menyangkut biaya dan ROI?). 

Tapi Silver tidak membuang "kegagalannya" ke tempat sampah karena malu. Dia tidak merahasiakan salah langkahnya karena takut atau malu karena pekerjaannya tidak memeunhu harapan. Dia tetap  menjaganya dan menyimpan produk “gagal” itu dengan harapan suatu hari nanti mendapat untung darinya. Dia justru bangga dengan kegagalannya itu. 

Produk “gagal” itu dibagikan kepada orang lain di perusahaan. . . Dia sebenarnya ingin tahu, produk “gagal” itu sebaiknya diapakan. Dalam pikirannya, mungkin ada orang lain yang bisa menemukan cara untuk menggunakannya.

Dan itulah yang terjadi. Beberapa tahun kemudian, Art Fry, ilmuwan lain di 3M, saat memandu grup paduan suara gereja merasa frustrasi karena dia tidak bisa membuat bookmarknya halaman dan notasi bukunya. Benda-benda yang ditempatkannya terus jatuh dari halaman buku, dari dudukan musik dan ke lantai. 

Dia ingat perekat lemah Silver, dan menyadari dia bisa menggunakannya untuk membuat pembatas buku yang sempurna! Dan itulah kelahiran dari apa yang akan menjadi salah satu merek paling dikenal dalam sejarah, dengan empat ribu varietas terjual di lebih dari seratus negara.

Inovasi di 3M bukan hanya hasil dari turunan pendidikan atau keahlian teknis. Inovasi adalah hasil dari budaya kolaborasi dan berbagi perusahaan. Berbeda sekali dengan pola pikir para pemimpin di beberapa perusahaan lain, 3M tahu bahwa orang melakukan pekerjaan terbaik mereka ketika mereka bekerja bersama, berbagi ide, dan dengan nyaman saling meminjam pekerjaan untuk proyek mereka sendiri. Tidak ada gagasan tentang "milik saya".

Selasa, 03 Januari 2023

Experiential Public Relations, Relevankah?

 


Marketing bukan lagi tentang produk yang Anda ciptakan, tetapi tentang apa yang Anda ceritakan. Buatlah orang terkesan. Orang akan membeli sesuatu dari orang mereka sukai. – Prita Kemal Gani

Kalimat diatas saya kutip dari buku Prita Kemal Gani: 30 Tahun Sebagai Pendidik Multi Peran menjadi Pemimpin, Tokoh Humas, Istri, dan Ibu (KPG - Kepustakaan Pouler Gramedia, 2022). Narasi itu penting sebab bagaimana pun realitas kini menunjukkan bahwa sebuah cerita – seperti yang dikatakan Prof Alo, guru besar dari Universitas Nusa Cendana, Kupang – narasi atau cerita yang membentuk pemahaman kita tentang dunia.

Cerita membuat orang lebih mudah untuk memahami dunia, dan satu-satunya cara yang kita tahu untuk menyebarkan ide, kata Seth Godin (2005). Apa pun yang dijual orang – apakah agama, kandidat, produk, layanan, dan sebagainya) dibeli oleh seseorang bukan karena untuk memenuhi kebutuhan yang sederhana, melainkan karena yang dijual itu telah menciptakan keinginan emosional.

Premisnya adalah pemasar yang sukses tidak berbicara tentang fitur atau bahkan manfaat. Sebaliknya, mereka bercerita. Cerita tentang produk mereka yang memenuhi harga diri dan pandangan dunia konsumen. “Cerita yang ingin kita percayai,” kata Godin.

Seperti diketahui, tantangan perusahaan sepanjang kiprahnya adalah bagaimana mempertahankan pelanggan saat ini dan menarik pelanggan baru. Grunig dan kawan-kawannya (2002) melihat lingkungan yang dinamis seperti itu sebagai elemen penting dari public relations (PR) yang baik.

Itu karena lingkungan yang berubah membutuhkan perubahan pula dalam pola dan kebijakan komunikasi yang dilakukan perusahaan. Implikasinya, keahlian dan kecakapan yang dibutuhkan juga berubah. Pada waktu dan keadaan yang berbeda, kata Grunig, jenis keahlian tertentu lebih penting daripada yang lain.

Untuk mempertahankan kelangsungan hidup dan kesuksesan organisasi—misalnya, kecakapan di bidang manufaktur selama Revolusi Industri sangat dibutuhkan, bidang keuangan menjadi sangat penting saat era merger dan akuisisi, pemasaran ketika merek dan perushaan baru bermunculan, atau sumber daya manusia selama perampingan.

Secara historis, perusahaan cenderung produk-sentris. Skala dan ruang lingkup ekonomi menjadi pertimabngan yang sangat penting, karena keuntungan terutama merupakan cerminan pangsa pasar. Akibatnya, perusahaan lebih berorientasi internal, dengan perhatian mereka terfokus pada pembuatan produk unggulan daripada berorientasi pada pembeli dan pengguna produk tersebut (Levitt 1960). Singkatnya, efisiensi produksi memegang prioritas tertinggi.

Revolusi teknologi informasi (TI) di bagian akhir abad ke-20 memperkenalkan peningkatan luar biasa dalam mengumpulkan, menyimpan, menganalisis, dan mentransmisikan sejumlah besar informasi. Perusahaan menyadari bahwa perubahan ini menghadirkan peluang besar untuk berinvestasi di TI untuk mengelola hubungan pelanggan.

Manajemen hubungan pelanggan (Customer Relationship Management) menjadi kata kunci dan perusahaan mulai menginvestasikan miliaran rupiah untuk membangun dan memperkuat perangkat lunak CRM, inisiatif pemasaran basis data, dan infrastruktur TI untuk mendukung pemasaran berbasis teknologi. Perusahaan-perusahaan ini termotivasi oleh kesempatan untuk membangun dan mencapai dialog yang berkelanjutan di semua titik kontak pelanggan. Perlakuannya dipersonalisasi pada titik  paling berharga pada pelanggan.

Kini – ketika strategi bersaing makin berfokus pada pelanggan, semakin banyak organisasi yang bergantung pada hubungan masyarakat. Sampai beberapa tahun lalu, public relations berkembang dengan konsep inti bercerita. Orang berusaha untuk bercerita dan berkata-kata, orang mengasah kemampuannya untuk menyampaikan pesan yang menarik, dinikmati oleh konsumen, pemerintah, media, dan siapa pun. Ujungnya adalah membangun hubungan.

Kemudian media sosial tiba. Seperti ditulis Faaez Samadi di PR Week, June 2016 silam, pada awalnya media sosial datang dengan mengorbankan cerita yang bagus, karena orang-orang mengutamakan kecepatan interaksi di atas makna dari interaksi itu sendiri. Untungnya tren itu, meskipun tidak sepenuhnya hilang, kini menjadi lebih jarang. Media sosial dan cerita kini menjadi teman tidur yang menyenangkan.

Integrasi media sosial dan cerita, ditambah perubahan perilaku konsumen milenial, muncullah gelombang kedua, pengalaman (experiential). Dalam konteks marketing, Experiential Marketing ada di berbagai industri. Perusahaan telah beralih dari pemasaran "fitur-dan-manfaat" tradisional ke arah menciptakan pengalaman bagi pelanggan mereka. Bagaimana dengan PR?

 

Minggu, 01 Januari 2023

EXPERIENTIAL PUBLIC RELATIONS (1)



Selama bertahun-tahun, public relations hanya sebagai pelengkap (sebuat saja sebagai figuran) dari aktivitas pemasaran berbasis pengalaman (experiential marketing). Apakah sekarang PR bisa menjadi pemain utama dalam kampanye yang berbasis pada pengalaman (experiential public relations)?


Tahun 2016, saya menulis catatan tentang peran public relations dalam memperkuat experiential marketing. Ini saya tulis setelah melihat kesukesan P&G meluncurkan produk popok bayi sekali pakai terbarunya Pampers Baby Dry Pants.

Event pertengahan Maret 2015 yang dirancang dengan tema “Senyum Pagi Bayi No.1 di Indonesia,” berkonsep marketing yang diintegrasikan dengan public relations (PR) event, dan social media engagement. (https://mix.co.id/corcomm-pr/public-relations/mengapa-experiential-marketing-membutuhkan-public-relations/)

Selain mengundang media, P&G menghadirkan blogger ibu-ibu untuk memperkenalkan sekaligus mengedukasi audiens terkait produk terbarunya itu. Pada event tersebut, venue didekorasi bak ruang tidur bayi yang penuh gambar produk Pampers seakan ingin menunjukkan bahwa produk itu didesain agar bayi dapat tidur nyenyak.

Untuk mendukung event, kampanye digital dalam bentuk kontes foto diaktifkan. Disini P&G mengajak para ibu Indonesia untuk mengirimkan foto senyum ceria bayi mereka melalui microsite www.everydayme.co.id/Pampers/SenyumPagiBayiNo1. 

Kontes ini mendapat sambutan positif, sekitar 2.745 ibu meng-upload foto bayi mereka, dan sekitar 100 foto terbaik ditampilkan di billboard raksasa Mal Taman Anggrek pada event Pampers pada 18 Mei 2015.

Selama rangkaian kampanye Pampers Baby Dry Pants Maret-Mei 2015, P&G juga aktif memanfaatkan social media untuk meningkatkan social engagement antara brand dengan user atau konsumen. P&G menggunakan hashtag #PampersMorningSmile untuk highlight kampanye tersebut.

Agustus 2022, Brett Hyman dan Brian Rubin – dua-duanya dari NVE Experience Agency, di PR Daily menuliskan kerisuannya tentang tentang peran PR dalam konteks experiential marketing. Menurut mereka, selama bertahun-tahun, PR sekadar pelengkap permainan reaksioner dalam pemasaran berdasarkan pengalaman (experiential marketing).

Sebuah merek atau agensi, kata mereka, membangun, mempromosikan, mengaktivasi pemasaran yang kreatif, dan kemudian menggunakan PR untuk memperkuatnya. Biasanya ada foto peserta terkenal yang memegang produk, dan sebagaiya. Pada kenyataannya, liputan pada pasca-acara yang berpusat pada selebritas atau influencer jarang memberikan hasil yang berarti karena, yah, itu tidak melibatkan  keinginan konsumen untuk disertakan.

Tahun 2013, saya menulis tentang kampanye yang berbasis pengalaman konsumen dengan menjadikan konsumen sebagai pahlawan (tokoh utama). Ide ini didasarkan pada realitas makin berkembangnya kampanye pemasaran berbasis cerita atau storytelling, sebuah  sebuah bentuk seni terkenal dan kuno. 

Disini karakter menarik dikiaskan dan diceritakan baik melalui kata-kata verbal atau tulis secara luas dan bahkan bisa menyebar di seluruh dunia. (https://www.edhyaruman.com/2013/06/ceritakan-pelanggan-adalah-pahlawan.html)

Suatu cerita mampu memperkaya memori -- sebagai sarana untuk memahami dunia -- untuk membuat dan memperkuat hubungan emosional pelanggan dan merek. Dengan kalimat lain, sebuah cerita bisa sebagai cara untuk membantu pelanggan mengenali dan mengidentifikasi dirinya dengan merek.

Secara khusus, cerita yang berfokus pada hal-hal yang bersifat pribadi (persona) sangatlah penting untuk branding. Karena itulah untuk menciptakan narasi yang kuat tentang merek, persona – sebuah bentuk yang diartikulasikan dalam karakter merek dan kepribadian – harus lebih ditampilkan dengan mengungkap semua elemen lain tentang persona tersebut.

Sebuah merek yang menarik dimulai dengan sesuatu yang kuat tentang persona – misalnya dengan menciptakan koneksi penting antara apa yang perusahaan katakan dan apa yang dilakukannya. 

Jadi siapa persona itu? Dialah konsumen yang berperan sebagai pahlawan yang berjuang mengatasi persoalannya. Sebagai pahlawan, dia tentu sarat dengan pengalaman termasuk jatuh bangunnya dalam menmukan sebuah merek yang mereka harapkan bisa menjadi solusi untuk mengatasi persoalannya.

Senin, 26 Desember 2022

HAE RA DAN TUMINEZ




Kemarin saya bersama anak perempuan saya nonton drama Korea di Netflix. Judulnya, Black Knight: The Man Who Guards Me. Drakor yang dirilis pada 2017 ini dibintangi oleh Kim Rae Won, Shin Se Kyung, Seo Ji Hye, dan Jang Mi Hee.

Selain bintangnya yang ganteng dan cantik, settingnya – sebagaimana drakor-drakor lainnya – juga menawan. Ada daerah di Pegunungan Alpen dan sebuah desa di Slovenia, tempat tinggal Moon Soo Ho (Kim Rae Won), seorang pengusaha sukses yang memang tinggal di luar negeri. Bangunan rumah berbatuan di atas bukit khas putih dengan pemandangan pantai yang eksotika dan menarik.  

Seperti film-film lainnya, cerita dalam film itu penuh keajaiban dan khayalan. Setelah kematian orang tuanya, Soo Ho dibesarkan oleh sahabat ayahnya. Dia tumbuh dewasa bersama putri sahabat ayahnya tadi, Jung Hae Ra (Shin Se Kyung). Sejak orang tuanya mendadak bangkrut dan meninggal, hidup Hae Ra menjadi sengsara. Hae Ra hidup sederhana dan bekerja di sebuah agen perjalanan.

Cerita itu kemudian beralih dengan berbagai keajaiban. Orang mungkin membayangkan cerita itu tidak mungkin terjadi dalam dunianyata. Toh bagi saya ceritanya menarik. Selain didukug pemain yang ganteng dan cantik serta setting panorama kota ang menawan, seperti Drako yang lain, ceritanya selalu menampilkan kerja keras, intrik, bisnis kolutif yang sering bersinggungan dengan pemerintah (bandingkan dengan sinetron Indonesia), dan konflik yang seringkali berakhir dengan dua-dua memang tak ada yang kalah total.

Dimana khayalannya? Soo Hoo yang merasa dikhianati oleh sahabat ayahnya itu pergi sehingga bertemu dengan seorang perempuan misterius. Soo Ho yang hancur dan putus asa dinasehati perepuan itu, bahwa  keberuntungan besar sedang menantinya. Soo Hoo lalu bekerja keras sehingga apa yang dikatakan perempuan tadi menjadi nyata. Soo Ho berhasil menjadi pengusaha sukses.

Akan halnya Hae Ra, di tengah-tengah keputusasannya sebagai pekera di agen perjalanannya, dia bermimpi mendapatkan jubah merah yang dulu ayahnya pesan dari sebuah butik, Sharon Boutique. Jubah itulah yang mengubah nasibnya. Diawali tiba-tiba dia dipertemukan dengan Soo Ho, keberuntungan-keberutungan terus mengikutinya.

Masih di Asia, berbeda dengan cerita tentang Soo Ho dan Haera yang penuh khayalan. Di dunia nyata, seperti yang ditulis Whitney Johnson dalam buku Smart Growth: How to Grow Your People to Grow Your Company (Harvard Business School Publishing, 2022), ada Astrid Tuminez yang tampaknya dilahirkan dalam keadaan tak ada jalan seperti yang dialami Soo Ho atau Hae Ra. Kodisi kehidupan Astrid, sepertinya tidak mempunyai peluang untuk berubah.

Sebagai anak keenam dari tujuh bersaudara, keluarganya pindah ketika dia berusia dua tahun dari desa pertanian terpencil di Filipina ke daerah kumuh yang penuh kekerasan di ibu kota provinsi, Kota Iloilo. Ayahnya berpenghasilan $ 50 per bulan, nilai yang orang tak bisa bayangkan bagaimana sebuah keluarga dengan jumlah keluarga sembilan harus hidup di daerah kota.

Ketika Tuminez berusia lima tahun, ibunya pergi, meninggalkan saudara perempuannya yang berusia lima belas tahun, Marley. Sebagai anak tertua, Marley, yang bertanggung jawab megurus adik-adiknya. Mereka tinggal di gubuk berlantai bambu di atas laut. Tidak ada air mengalir, sanitasi, atau listrik. Marley mencuci pakaian mereka dengan tangan. Mereka memasak makanan mereka — terutama nasi — di atas tungku tanah dengan kayu.

Ketika Johnson mewawancarai Tuminez untuk podcast Disrupt Yourself, dia mengatakan kepada Johnson, "Saya ingat harus memasak nasi pada usia lima hingga enam tahun, dan saya takut akan membakar gubuk kami." Pada kesempatan langka ketika mereka bisa membeli ayam, Marley menyembelihnya sendiri dan memasaknya di atas api terbuka. Dia membuat karamel susu kental manis untuk membuat permen bernama yema yang dijual saudara-saudaranya di sekolah—sekali-kali sumber uang tambahan yang bagus.

Perubahan terjadi ketika para suster dari ordo Katolik Daughters of Charity mengundang Tuminez dan saudari-saudarinya untuk bersekolah di sekolah khusus bagi anak-anak kurang mampu. Awalnya di kelas paling bawah, jauh di belakang siswa lain secara akademis, Tuminez ditempatkan di kursi terakhir, di baris terakhir kelas. "Di situlah anak paling bodoh duduk," katanya.

Tumirez bekerja keras untuk menyelesaikan tahun ajaran pertamanya di atas kelasnya, "duduk tepat di depan." Dia berkata, “Saya belajar membaca. Saya belajar mengerjakan angka. Saya terpapar ke seluruh dunia pembelajaran ini.… Itu adalah dongeng.” Di perpustakaan sekolahnya, dia mempelajari buku-buku tentang tempat-tempat yang jauh dan eksotis seperti New York. Tuminez berani bermimpi bahwa suatu saat nanti, dia akan tinggal di sana.

Sedikit sekali orang, jika ada (kecuali mungkin Tuminez), akan membayangkan bahwa suatu hari dia akan lulus dari Harvard (MA dalam studi tentang Soviet) dan MIT (PhD dalam ilmu politik), berbicara bahasa Rusia tanpa cela, menjadi seorang eksekutif di Microsoft, dan memimpin seorang Amerika universitas dengan lebih dari empat puluh ribu mahasiswa—di antara prestasi luar biasa lainnya.

Johnson pertama kali bertemu Tuminez ketika dia tinggal dan bekerja di kota yang dia impikan—New York. Dia baru saja menyelesaikan beasiswa Sekolah Kennedy di Moskow, bekerja dengan para reformis senior yang telah membantu meruntuhkan Tembok Berlin—orang-orang seperti Eduard Shevardnadze dan Mikhail Gorbachev. Inilah individu yang tak kenal lelah, tak tergoyahkan dalam tekadnya.

Johnson sempat kagum. Namun keheranannya kemudian cepat berlalu. Meski demikian, ketika pada saru kesempatan kebetulan Johnson bertemu dengan Tuminez di Bandara Boston beberapa tahun lalu, Johnson bertanya pada diri sendiri, "Apa yang menghidupkan Astrid Tuminez?"

Setelah mewawancarainya secara mendalam, sekarang saya tahu dia terdorong untuk mencapai potensinya. Ada kerinduan, dalam Nurani yang dalam, untuk belajar dan tumbuh. Seperti Tuminez, tulis Johnson, orang lahir ke dunia dengan praprogram untuk maju. Orang memiliki keadaan dan keingintahuan yang berbeda, tetapi dorongan yang sama. Keinginan kuat untuk berkembang adalah manusiawi.

Persoalannya, tulis Johnson, sisi lain kehidupan memiliki cara meredam keinginan bawaan orang untuk belajar. Sebagian bisa dipungkiri, orang sering mendapati dirinya mandek atau bosan di tempat kerja dan dalam kehidupan pribadi kita. Disinilah kendalanya. Agar seseorang menjadi berkembang dan maju, orang – seperti Hae Ra dan Tuminez -- termotivasi untuk berubah dan membuat kemajuan. 

Minggu, 18 Desember 2022

Bagaimana Cara Chesky Menyelamatkan Airbnb dari Kehancuran?


Memasuki tahun 2020, Airbnb tumbuh sangat cepat. Dengan agresif, Airbnb masuk ke beberapa kategori bisnis baru. Namun, beberapa bulan kemudian, ketika pandemi Covid-19 merebak dan nyaris menghancurkan industri perjalanan dan wisata, Airbnb menghadapi krisis hebat.

Dalam artikelnya di ww.forbes.com, 10 November 2020, Denise Lee Yohn menyebut bahwa kondisi Airbnb saat itu benar-benar payah. April 2020, pesanan tempat bermalam turun 72% dibandingkan periode sebelumnya. Dari Maret hingga April pembatalan pemesanan jumlah jauh lebih besar dari pemesanan sendiri.

Menghadapi situasi yang mengerikan itu, Tim manajemen Airbnb tidak membuang-buang waktu untuk melakukan restrukturisasi besar-besaran. Perusahaan mengambil langkah pemulihan dramatis. Mereka melakukan segmentasi pelanggan kembali untuk menemukan peluang yang bisa mereka ambil. Misalnya, Airbnb fokus membidik wisatawan yang ingin menjauh dari hotel yang lebih besar dan pekerja jarak jauh yang mencari persewaan jangka panjang.

Hasilnya, bisnis mulai membaik. Juni 2020 pemesaan kamar naik 1%. Namun bukan berarti Airbnb bebas dari tekanan. Faktanya, pendapatannya masih jauh dari level tahun 2019. Tapi sekali lagi, Airbnb telah melewati pandemi dengan relatif lebih baik dibandingkan dengan operator perjalanan besar lainnya, baik jaringan hotel atau pasar online.

Airbnb telah kembali dari tepi jurang. Bagaimana Airbnb bertahan dari pandemi bisa menjadi pedoman untuk membalikkan bisnis Anda.

Langkah pertama adalah pemangkasan biaya. Tak bisa dipungkiri bahwa suntikan dana senilai $ 1 miliar yang diterimanya dari perusahaan ekuitas swasta Silver Lake pada April 2020 sangat membantu. Namun hal itu tidak akan berarti bila manajemen tidak memangkas biaya.

Seperti diketahui, mantra pemain bisnis Silicon Valley adalah pertumbuhan yang tinggi. Tetapi filosofi ini menjadi tidak masuk akal ketika pasar sedang mengalami masalah besar. Airbnb juga melakukan itu dengan memangkas hampir $ 1 miliar biaya pemasaran dan memotong setengah gaji para eksekutifnya. Manajemen juga terpaksa memberhentikan 25% karyawannya dan penangguhan semua pembangunan fasilitas.

CEO dan pendiri Airbnb, Brian Chesky, menguraikan rencana ini dalam sebuah surat yang dikirimkan kepada karyawan dan dipublikasikan di blog perusahaan. Dia tidak berbasa-basi, mengatakan "Saya harus membagikan beberapa berita yang sangat menyedihkan." Dia akan menjadi bijaksana, transparan dan jelas tentang "kebenaran yang sulit."

Ketika mengumumkan kebijakan itu, Chesky juga mengemukakan berbagai prinsip tentang bagaimana restrukturisasi akan ditangani: Pertama, manajemen mempublikasikan – melaui blog mereka – pemetaan dan strategi bisnis masa ke depan dan kemampuan sumberdaya yang dibutuhkan. Kedua, manajemen Airbnb akan melakukan apa saja sebanyak yang bisa bagi karyawan yang terkena dampak.

Ketiga, manajemen meminta mereka tetap teguh pada komitmen terhadap keberagaman dan mengoptimalkan komunikasi 1: 1 bagi mereka yang terkena dampak. Terakhir, manajemen meminta semua jajarannya mengkomunikasikan keputusan dengan semua detailnya. Sebab bagaimanapun informasi yang sepototong-potong bakal memperburuk situasi.

Langkah kedua adalah kembali ke bisnis inti. CEO Brian Chesky dan eksekutif lainnya selama krisis memilih  fokus pada bisnis inti, mengatasi emosi pelanggan, dan memenuhi kebutuhan karyawan. Itulah kunci sebenarnya dari strategi pemulihan yang berhasil mengubah haluan perusahaan sehingga mampu tumbuh kembali dengan begitu cepat.

Sejarah menunjukkan bahwa perubahan haluan yang berhasil biasanya dipandu oleh beberapa prioritas utama. Saat awal krisis, Chesky dan tim eksekutif menyadari bahwa perusahaan memerlukan perubahan yang substantif pada bisnisnya. Ketika banyak negara menerapkan lockdown, bisnis perjalanan sudah berakhir.  

Karena itu, mereka dengan cepat memfokuskan kembali pada bisnis inti Airbnb, yakni persewaan rumah  dan menawarkan tambahan yang efisien termasuk "pengalaman" dan daftar hotel tradisional dan properti mewah. Saat pandemi semakin dalam, orang-orang lebih banyak mencari penginapan lokal — dan ini menguntungkan Airbnb. Itulah yang menjadi salah satu faktor terbesar dalam perputaran bisnis Airbnb saat pandemi.

Langkah ketiga adalah membangun kepedulian kepada pelanggan. Eksekutif Airbnb juga memahami ketakutan pelanggan tentang kesehatan dan keselamatan, jadi mereka memperkenalkan prosedur "Peningkatan Kebersihan" dan tuan rumah direkomendasikan untuk menambah waktu antara tamu menginap. Perubahan tersebut tidak wajib, tetapi tuan rumah yang mengadopsinya diberi lencana untuk ditampilkan di daftar mereka, sehingga menyampaikan transparansi dan meyakinkan pelanggan yang bersangkutan.

Langkah keempat adalah membangun pengalaman baru. Dalam setiap usaha, ketika seseorang menghadapi kendala dan keterbatasan yang parah, ini dapat mengarah pada lebih banyak inspirasi. Inilah yang terjadi dengan tim Airbnb. Misalnya, ketika segmen pengalaman secara langsung ditangguhkan, yang dilakukan Airbnb adalah pembuatan pengalaman online. Ternyata langkah berhasil.

Langkah kelima adalah membangun trust. Ini adalah inti dari setiap bisnis yang sukses. Dakui atau tidak, dalam situasi krisis, keputusan keuangan jangka pendek – misalnya pengurangan biaya tadi – bisa merusak kepercayaan karena hal itu akan berdampak pada service level yang ada.

Airbnb memahami apa yang dirasakan pelanggan dan berusaha keras untuk mengatasi emosi mereka. Chesky dan para eksekutifnya memahami bahwa pelanggan akan enggan membuat reservasi baru mengingat ketidakpastian pembatasan perjalanan dan potensi lonjakan pandemi.

Untuk menghindari kerusakan itu, saat manajemen menghadapi situasi lonjakan pembatalan yang berarti banyak yang tidak dapat dikembalikan, Airbnb mengambil kebijakan menawarkan pembatalan di menit-menit terakhir dan pengembalian uang penuh bila dilakukan pembatalan.

Awalnya, perubahan tidak diluncurkan dengan jelas dan menyebabkan kebingungan dan kemarahan di antara beberapa pelanggan serta tuan rumah, tetapi perusahaan bekerja keras untuk memperbaiki masalah dan meyakinkan orang bahwa mereka mendukung mereka. Dengan melakukan hal itu, ini memberikan kelegaan bagi kekhawatiran pelanggan dan meyakinkan orang yang ragu untuk melanjutkan pemesanan.

Untuk memberikan jaminan pengembalian itu, Airbnb menggunakan lebih dari $ 1 miliar dari pendanaannya. Airbnb juga berkomitmen untuk tidak terlalu merugikan “tuan rumah” dengan menyediakan dana hingga $ 250 juta untuk tuan rumah yang terkena dampak pembatalan tersebut.

Langkah keenam adalah membangun optimisme jangka panjang. Selama hari-hari awal pandemi, sangatlah mudah bagi Airbnb kehilangan kepercayaan terhadap visinya. Namun para pendiri tidak membiarkan hal ini terjadi. Mereka tahu bahwa prospek jangka panjang tampak cerah.

Menurut para pendiri: “Krisis memberi Anda kejelasan tentang apa yang benar-benar penting. Anda menjadi bersyukur tidak hanya untuk apa yang Anda miliki dalam hidup Anda, tetapi untuk siapa yang Anda miliki dalam hidup Anda. Kami berterima kasih untuk semua orang yang tetap bersama kami selama jam-jam tergelap kami. "

Terakhir adalah kepedulian terhadap karyawan terdampak. Ketika Airbnb memberhentikan hampir 2.000 karyawan, 25% dari tenaga kerjanya, pada bulan Mei lalu, Chesky dipuji atas sikap rendah hati dan ketulusan yang dia tujukan kepada karyawan. Perusahaan memberikan bantuan nyata bagi karyawan yang di-PHK. Mereka diizinkan untuk menyimpan laptop yang dikeluarkan perusahaan dan karyawan AS menerima asuransi kesehatan selama satu tahun.

Airbnb juga memposting direktori bakat karyawan yang meninggalkan Airbnb sehingga pemberi kerja lain dapat memanfaatkan mereka sebagai calon karyawan. Belakangan, perusahaan mengaktifkan kembali program bonus karyawannya dan mulai mempekerjakan kembali karyawan yang diberhentikan.

Ini juga disediakan untuk tuan rumah, yang dianggap sebagai bagian dari tim Airbnb, sama seperti karyawannya. Mereka menjanjikan $ 250 juta untuk membantu mengganti tuan rumah untuk masa inap yang dibatalkan dan meluncurkan dana $ 10 juta untuk membantu mereka membayar hipotek mereka. Mereka baru saja mengumumkan pembentukan dana abadi untuk memberikan hibah kepada tuan rumah yang mencakup dukungan pendidikan, alat keselamatan, atau bantuan dalam bencana alam.

Karyawan memiliki kebutuhan unik di masa-masa yang belum pernah terjadi sebelumnya ini. Kebutuhan mereka harus dipenuhi sebelum Anda dapat mengharapkan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka, apalagi melakukan upaya bijaksana yang diperlukan untuk beradaptasi dengan semua perubahan dalam operasi Anda. Tahukah Anda apa yang diinginkan dan dibutuhkan karyawan Anda sekarang? Apakah Anda benar-benar memberikan bantuan untuk masalah nyata yang mereka hadapi?

Prioritaskan Untuk Bertahan dari Pandemi

Chesky dan para pemimpin di Airbnb mengarahkan upaya mereka pada bisnis inti, emosi pelanggan, dan kebutuhan karyawan. Hasilnya, mereka telah menghidupkan kembali inventaris persewaan dan pemesanan di masa mendatang dan hampir menggandakan nilai perusahaan; dan Airbnb kini diharapkan menjadi perusahaan perhotelan paling berharga di dunia dan salah satu dari 10 merek terkuat di dunia. Terapkan strategi bertahan hidup ini dan itu akan menjadi formula kesuksesan Anda.

Sabtu, 03 Desember 2022

BAGAIMANA CARA L’ORÉAL MENJADI MEREK GLOBAL


 

Dalam hal kecantikan yang mengglobal, tidak ada yang melakukannya lebih baik dari L'Oréal. Perusahaan ini didirikan di Paris lebih dari 100 tahun yang lalu oleh seorang ahli kimia muda, Eugene Schueller, yang menjual pewarna rambutnya yang telah dipatenkan ke penata rambut dan salon lokal.

Pada tahun 1930-an, Schueller telah menemukan produk kecantikan seperti suntan oil (minyak khusus penggelap kulit) dan sampo pertama yang dipasarkan secara massal. Saat ini, perusahaan telah berkembang menjadi perusahaan kecantikan dan kosmetik terbesar di dunia, dengan distribusi di 130 negara, 27 merek global, dan penjualan lebih dari $30,8 miliar.

Sebagian besar ekspansi internasional awal perusahaan tak lepas dari peran Sir Lindsay Owen-Jones, yang mengubah L'Oréal dari bisnis kecil Prancis menjadi fenomena kosmetik internasional dengan visi strategis dan manajemen merek yang tepat. 

Selama hampir 20 tahun sebagai CEO dan Chairman, Owen-Jones mendivestasi merek yang lemah, berinvestasi besar-besaran dalam inovasi produk, memperoleh merek yang beragam secara etnis, dan memperluas ke pasar yang tidak pernah diimpikan oleh siapa pun, termasuk China, Amerika Selatan, dan bekas Uni Soviet. 

Pencariannya adalah untuk mencapai keragaman dan "memenuhi kebutuhan pria dan wanita di seluruh dunia, dan membuat produk kecantikan tersedia untuk sebanyak mungkin orang."

Saat ini, L'Oréal berfokus pada lima bidang keahlian kecantikan: perawatan kulit, perawatan rambut, rias wajah, pewarnaan rambut, dan parfum. Merek-mereknya terbagi dalam empat kelompok berbeda: (1) Produk Konsumen (52 persen penjualan, termasuk merek yang dipasarkan secara massal seperti Maybelline dan produk teknologi tinggi yang dijual dengan harga bersaing melalui rantai ritel pasar massal), (2) L'Oreal Luxe (27 persen penjualan, termasuk merek bergengsi seperti parfum Ralph Lauren yang hanya tersedia di toko premium, department store, atau toko khusus), (3) Produk Profesional (14 persen penjualan, termasuk merek seperti Redken yang dirancang khusus untuk rambut profesional salon), dan (4) Kosmetik Aktif (7 persen dari penjualan, termasuk produk kosmetik dermo yang dijual di apotek, toko obat, dan medi-spa).

L'Oréal percaya target pemasaran yang tepat—memukul audiens yang tepat dengan produk dan pesan yang tepat di tempat yang tepat—sangat penting untuk kesuksesan globalnya. Owen-Jones menjelaskan, “Setiap merek diposisikan pada segmen [pasar] yang sangat tepat, yang sesedikit mungkin tumpang tindih dengan yang lain.”

Perusahaan telah membangun portofolionya terutama dengan membeli perusahaan kecantikan lokal di seluruh dunia, membenahi mereka dengan arah strategis, dan memperluas merek ke area baru melalui lengan pemasarannya yang kuat. Misalnya, L'Oréal langsung menjadi pemain (dengan 20 persen pangsa pasar) dalam industri perawatan rambut etnik yang sedang berkembang ketika membeli dan menggabungkan perusahaan AS Soft Sheen Products pada tahun 1998 dan Carson Products pada tahun 2000. L'Oréal yakin persaingan telah diabaikan kategori ini karena terfragmentasi dan disalahpahami. Didukung oleh portofolio merek dan produk yang mendalam, SoftSheen-Carson kini menjadi pemimpin pasar dalam industri perawatan rambut etnik.

L'Oréal juga menginvestasikan banyak uang dan waktu di 22 pusat penelitian lokalnya di seluruh dunia. Perusahaan membelanjakan 3,5 persen dari penjualan tahunan untuk R&D, lebih dari satu poin persentase di atas rata-rata industri, meneliti dan berinovasi produk yang memenuhi kebutuhan lokal di setiap wilayah.

Memahami rutinitas kecantikan yang unik dan kebutuhan dari berbagai budaya, iklim, tradisi, dan fisiologi sangat penting untuk kesuksesan global L'Oréal. Rambut dan kulit sangat berbeda dari satu bagian dunia ke bagian lain, jadi L'Oreal mendengarkan dan mengamati konsumen di seluruh dunia untuk mengumpulkan pemahaman mendalam tentang kebutuhan kecantikan mereka. Ilmuwan L'Oréal mempelajari konsumen di kamar mandi laboratorium dan di rumah mereka sendiri, terkadang mencapai tonggak kecantikan ilmiah.

Di Jepang, misalnya, L'Oréal mengembangkan maskara Wondercurl yang diformulasikan khusus untuk melentikkan bulu mata wanita Asia yang biasanya pendek dan lurus. Dalam waktu tiga bulan, maskara Wondercurl telah menjadi maskara penjualan nomor satu di Jepang, dan wanita muda berbaris di luar toko untuk membelinya. L'Oréal terus meneliti pasar dan mengembangkan cat kuku, perona pipi, dan kosmetik lainnya yang ditujukan untuk generasi baru Asia ini.

L'Oréal yakin masa depannya terletak di area berkembang seperti Asia, Afrika, dan Amerika Latin, di mana L'Oréal berharap dapat menemukan jutaan pelanggan baru selama beberapa tahun ke depan. Marc Menesguen, direktur pelaksana pemasaran strategis L'Oréal, menjelaskan, "Proyeksi kami untuk tahun 2020 adalah 50% hingga 60% penjualan akan berasal dari pasar [berkembang]." Akibatnya, pusat penelitian baru bermunculan di negara-negara ini, dan perusahaan bekerja secara agresif untuk memahami kebutuhan konsumen ini dan mengembangkan produk kecantikan untuk memuaskan mereka.

Terkenal dengan tagline iklan tahun 1973— “Because I’m Worth It”— L’Oréal adalah pemimpin dalam produk kecantikan di seluruh dunia. Perusahaan menghabiskan sekitar $5 miliar untuk iklan setiap tahun, menjadikannya pengiklan terbesar ketiga. Seperti yang dijelaskan oleh Gilles Weil, kepala produk mewahnya, “Anda harus menjadi lokal dan sekuat penduduk lokal terbaik, tetapi didukung oleh citra dan strategi internasional.”

Sources: Andrew Roberts, “L’Oréal Quarterly Sales Rise Most since 2007 on Luxury Perfume,” Bloomberg BusinessWeek, April 22, 2010; Richard Tomlinson, “L’Oréal’s Global Makeover,” Fortune, September 30, 2002; Doreen Carvajal, “International Business; Primping for the Cameras in the Name of Research,” New York Times, February 7, 2006; Richard C. Morais, “The Color of Beauty,” Forbes, November 27, 2000; Jack Neff, “How L’Oreal Zen Master Menesguen Shares Best Practices around the Globe,” Advertising Age, June 11, 2012; L’Oréal, www.loreal.com.