Senin, 26 Desember 2022

HAE RA DAN TUMINEZ




Kemarin saya bersama anak perempuan saya nonton drama Korea di Netflix. Judulnya, Black Knight: The Man Who Guards Me. Drakor yang dirilis pada 2017 ini dibintangi oleh Kim Rae Won, Shin Se Kyung, Seo Ji Hye, dan Jang Mi Hee.

Selain bintangnya yang ganteng dan cantik, settingnya – sebagaimana drakor-drakor lainnya – juga menawan. Ada daerah di Pegunungan Alpen dan sebuah desa di Slovenia, tempat tinggal Moon Soo Ho (Kim Rae Won), seorang pengusaha sukses yang memang tinggal di luar negeri. Bangunan rumah berbatuan di atas bukit khas putih dengan pemandangan pantai yang eksotika dan menarik.  

Seperti film-film lainnya, cerita dalam film itu penuh keajaiban dan khayalan. Setelah kematian orang tuanya, Soo Ho dibesarkan oleh sahabat ayahnya. Dia tumbuh dewasa bersama putri sahabat ayahnya tadi, Jung Hae Ra (Shin Se Kyung). Sejak orang tuanya mendadak bangkrut dan meninggal, hidup Hae Ra menjadi sengsara. Hae Ra hidup sederhana dan bekerja di sebuah agen perjalanan.

Cerita itu kemudian beralih dengan berbagai keajaiban. Orang mungkin membayangkan cerita itu tidak mungkin terjadi dalam dunianyata. Toh bagi saya ceritanya menarik. Selain didukug pemain yang ganteng dan cantik serta setting panorama kota ang menawan, seperti Drako yang lain, ceritanya selalu menampilkan kerja keras, intrik, bisnis kolutif yang sering bersinggungan dengan pemerintah (bandingkan dengan sinetron Indonesia), dan konflik yang seringkali berakhir dengan dua-dua memang tak ada yang kalah total.

Dimana khayalannya? Soo Hoo yang merasa dikhianati oleh sahabat ayahnya itu pergi sehingga bertemu dengan seorang perempuan misterius. Soo Ho yang hancur dan putus asa dinasehati perepuan itu, bahwa  keberuntungan besar sedang menantinya. Soo Hoo lalu bekerja keras sehingga apa yang dikatakan perempuan tadi menjadi nyata. Soo Ho berhasil menjadi pengusaha sukses.

Akan halnya Hae Ra, di tengah-tengah keputusasannya sebagai pekera di agen perjalanannya, dia bermimpi mendapatkan jubah merah yang dulu ayahnya pesan dari sebuah butik, Sharon Boutique. Jubah itulah yang mengubah nasibnya. Diawali tiba-tiba dia dipertemukan dengan Soo Ho, keberuntungan-keberutungan terus mengikutinya.

Masih di Asia, berbeda dengan cerita tentang Soo Ho dan Haera yang penuh khayalan. Di dunia nyata, seperti yang ditulis Whitney Johnson dalam buku Smart Growth: How to Grow Your People to Grow Your Company (Harvard Business School Publishing, 2022), ada Astrid Tuminez yang tampaknya dilahirkan dalam keadaan tak ada jalan seperti yang dialami Soo Ho atau Hae Ra. Kodisi kehidupan Astrid, sepertinya tidak mempunyai peluang untuk berubah.

Sebagai anak keenam dari tujuh bersaudara, keluarganya pindah ketika dia berusia dua tahun dari desa pertanian terpencil di Filipina ke daerah kumuh yang penuh kekerasan di ibu kota provinsi, Kota Iloilo. Ayahnya berpenghasilan $ 50 per bulan, nilai yang orang tak bisa bayangkan bagaimana sebuah keluarga dengan jumlah keluarga sembilan harus hidup di daerah kota.

Ketika Tuminez berusia lima tahun, ibunya pergi, meninggalkan saudara perempuannya yang berusia lima belas tahun, Marley. Sebagai anak tertua, Marley, yang bertanggung jawab megurus adik-adiknya. Mereka tinggal di gubuk berlantai bambu di atas laut. Tidak ada air mengalir, sanitasi, atau listrik. Marley mencuci pakaian mereka dengan tangan. Mereka memasak makanan mereka — terutama nasi — di atas tungku tanah dengan kayu.

Ketika Johnson mewawancarai Tuminez untuk podcast Disrupt Yourself, dia mengatakan kepada Johnson, "Saya ingat harus memasak nasi pada usia lima hingga enam tahun, dan saya takut akan membakar gubuk kami." Pada kesempatan langka ketika mereka bisa membeli ayam, Marley menyembelihnya sendiri dan memasaknya di atas api terbuka. Dia membuat karamel susu kental manis untuk membuat permen bernama yema yang dijual saudara-saudaranya di sekolah—sekali-kali sumber uang tambahan yang bagus.

Perubahan terjadi ketika para suster dari ordo Katolik Daughters of Charity mengundang Tuminez dan saudari-saudarinya untuk bersekolah di sekolah khusus bagi anak-anak kurang mampu. Awalnya di kelas paling bawah, jauh di belakang siswa lain secara akademis, Tuminez ditempatkan di kursi terakhir, di baris terakhir kelas. "Di situlah anak paling bodoh duduk," katanya.

Tumirez bekerja keras untuk menyelesaikan tahun ajaran pertamanya di atas kelasnya, "duduk tepat di depan." Dia berkata, “Saya belajar membaca. Saya belajar mengerjakan angka. Saya terpapar ke seluruh dunia pembelajaran ini.… Itu adalah dongeng.” Di perpustakaan sekolahnya, dia mempelajari buku-buku tentang tempat-tempat yang jauh dan eksotis seperti New York. Tuminez berani bermimpi bahwa suatu saat nanti, dia akan tinggal di sana.

Sedikit sekali orang, jika ada (kecuali mungkin Tuminez), akan membayangkan bahwa suatu hari dia akan lulus dari Harvard (MA dalam studi tentang Soviet) dan MIT (PhD dalam ilmu politik), berbicara bahasa Rusia tanpa cela, menjadi seorang eksekutif di Microsoft, dan memimpin seorang Amerika universitas dengan lebih dari empat puluh ribu mahasiswa—di antara prestasi luar biasa lainnya.

Johnson pertama kali bertemu Tuminez ketika dia tinggal dan bekerja di kota yang dia impikan—New York. Dia baru saja menyelesaikan beasiswa Sekolah Kennedy di Moskow, bekerja dengan para reformis senior yang telah membantu meruntuhkan Tembok Berlin—orang-orang seperti Eduard Shevardnadze dan Mikhail Gorbachev. Inilah individu yang tak kenal lelah, tak tergoyahkan dalam tekadnya.

Johnson sempat kagum. Namun keheranannya kemudian cepat berlalu. Meski demikian, ketika pada saru kesempatan kebetulan Johnson bertemu dengan Tuminez di Bandara Boston beberapa tahun lalu, Johnson bertanya pada diri sendiri, "Apa yang menghidupkan Astrid Tuminez?"

Setelah mewawancarainya secara mendalam, sekarang saya tahu dia terdorong untuk mencapai potensinya. Ada kerinduan, dalam Nurani yang dalam, untuk belajar dan tumbuh. Seperti Tuminez, tulis Johnson, orang lahir ke dunia dengan praprogram untuk maju. Orang memiliki keadaan dan keingintahuan yang berbeda, tetapi dorongan yang sama. Keinginan kuat untuk berkembang adalah manusiawi.

Persoalannya, tulis Johnson, sisi lain kehidupan memiliki cara meredam keinginan bawaan orang untuk belajar. Sebagian bisa dipungkiri, orang sering mendapati dirinya mandek atau bosan di tempat kerja dan dalam kehidupan pribadi kita. Disinilah kendalanya. Agar seseorang menjadi berkembang dan maju, orang – seperti Hae Ra dan Tuminez -- termotivasi untuk berubah dan membuat kemajuan. 

Minggu, 18 Desember 2022

Bagaimana Cara Chesky Menyelamatkan Airbnb dari Kehancuran?


Memasuki tahun 2020, Airbnb tumbuh sangat cepat. Dengan agresif, Airbnb masuk ke beberapa kategori bisnis baru. Namun, beberapa bulan kemudian, ketika pandemi Covid-19 merebak dan nyaris menghancurkan industri perjalanan dan wisata, Airbnb menghadapi krisis hebat.

Dalam artikelnya di ww.forbes.com, 10 November 2020, Denise Lee Yohn menyebut bahwa kondisi Airbnb saat itu benar-benar payah. April 2020, pesanan tempat bermalam turun 72% dibandingkan periode sebelumnya. Dari Maret hingga April pembatalan pemesanan jumlah jauh lebih besar dari pemesanan sendiri.

Menghadapi situasi yang mengerikan itu, Tim manajemen Airbnb tidak membuang-buang waktu untuk melakukan restrukturisasi besar-besaran. Perusahaan mengambil langkah pemulihan dramatis. Mereka melakukan segmentasi pelanggan kembali untuk menemukan peluang yang bisa mereka ambil. Misalnya, Airbnb fokus membidik wisatawan yang ingin menjauh dari hotel yang lebih besar dan pekerja jarak jauh yang mencari persewaan jangka panjang.

Hasilnya, bisnis mulai membaik. Juni 2020 pemesaan kamar naik 1%. Namun bukan berarti Airbnb bebas dari tekanan. Faktanya, pendapatannya masih jauh dari level tahun 2019. Tapi sekali lagi, Airbnb telah melewati pandemi dengan relatif lebih baik dibandingkan dengan operator perjalanan besar lainnya, baik jaringan hotel atau pasar online.

Airbnb telah kembali dari tepi jurang. Bagaimana Airbnb bertahan dari pandemi bisa menjadi pedoman untuk membalikkan bisnis Anda.

Langkah pertama adalah pemangkasan biaya. Tak bisa dipungkiri bahwa suntikan dana senilai $ 1 miliar yang diterimanya dari perusahaan ekuitas swasta Silver Lake pada April 2020 sangat membantu. Namun hal itu tidak akan berarti bila manajemen tidak memangkas biaya.

Seperti diketahui, mantra pemain bisnis Silicon Valley adalah pertumbuhan yang tinggi. Tetapi filosofi ini menjadi tidak masuk akal ketika pasar sedang mengalami masalah besar. Airbnb juga melakukan itu dengan memangkas hampir $ 1 miliar biaya pemasaran dan memotong setengah gaji para eksekutifnya. Manajemen juga terpaksa memberhentikan 25% karyawannya dan penangguhan semua pembangunan fasilitas.

CEO dan pendiri Airbnb, Brian Chesky, menguraikan rencana ini dalam sebuah surat yang dikirimkan kepada karyawan dan dipublikasikan di blog perusahaan. Dia tidak berbasa-basi, mengatakan "Saya harus membagikan beberapa berita yang sangat menyedihkan." Dia akan menjadi bijaksana, transparan dan jelas tentang "kebenaran yang sulit."

Ketika mengumumkan kebijakan itu, Chesky juga mengemukakan berbagai prinsip tentang bagaimana restrukturisasi akan ditangani: Pertama, manajemen mempublikasikan – melaui blog mereka – pemetaan dan strategi bisnis masa ke depan dan kemampuan sumberdaya yang dibutuhkan. Kedua, manajemen Airbnb akan melakukan apa saja sebanyak yang bisa bagi karyawan yang terkena dampak.

Ketiga, manajemen meminta mereka tetap teguh pada komitmen terhadap keberagaman dan mengoptimalkan komunikasi 1: 1 bagi mereka yang terkena dampak. Terakhir, manajemen meminta semua jajarannya mengkomunikasikan keputusan dengan semua detailnya. Sebab bagaimanapun informasi yang sepototong-potong bakal memperburuk situasi.

Langkah kedua adalah kembali ke bisnis inti. CEO Brian Chesky dan eksekutif lainnya selama krisis memilih  fokus pada bisnis inti, mengatasi emosi pelanggan, dan memenuhi kebutuhan karyawan. Itulah kunci sebenarnya dari strategi pemulihan yang berhasil mengubah haluan perusahaan sehingga mampu tumbuh kembali dengan begitu cepat.

Sejarah menunjukkan bahwa perubahan haluan yang berhasil biasanya dipandu oleh beberapa prioritas utama. Saat awal krisis, Chesky dan tim eksekutif menyadari bahwa perusahaan memerlukan perubahan yang substantif pada bisnisnya. Ketika banyak negara menerapkan lockdown, bisnis perjalanan sudah berakhir.  

Karena itu, mereka dengan cepat memfokuskan kembali pada bisnis inti Airbnb, yakni persewaan rumah  dan menawarkan tambahan yang efisien termasuk "pengalaman" dan daftar hotel tradisional dan properti mewah. Saat pandemi semakin dalam, orang-orang lebih banyak mencari penginapan lokal — dan ini menguntungkan Airbnb. Itulah yang menjadi salah satu faktor terbesar dalam perputaran bisnis Airbnb saat pandemi.

Langkah ketiga adalah membangun kepedulian kepada pelanggan. Eksekutif Airbnb juga memahami ketakutan pelanggan tentang kesehatan dan keselamatan, jadi mereka memperkenalkan prosedur "Peningkatan Kebersihan" dan tuan rumah direkomendasikan untuk menambah waktu antara tamu menginap. Perubahan tersebut tidak wajib, tetapi tuan rumah yang mengadopsinya diberi lencana untuk ditampilkan di daftar mereka, sehingga menyampaikan transparansi dan meyakinkan pelanggan yang bersangkutan.

Langkah keempat adalah membangun pengalaman baru. Dalam setiap usaha, ketika seseorang menghadapi kendala dan keterbatasan yang parah, ini dapat mengarah pada lebih banyak inspirasi. Inilah yang terjadi dengan tim Airbnb. Misalnya, ketika segmen pengalaman secara langsung ditangguhkan, yang dilakukan Airbnb adalah pembuatan pengalaman online. Ternyata langkah berhasil.

Langkah kelima adalah membangun trust. Ini adalah inti dari setiap bisnis yang sukses. Dakui atau tidak, dalam situasi krisis, keputusan keuangan jangka pendek – misalnya pengurangan biaya tadi – bisa merusak kepercayaan karena hal itu akan berdampak pada service level yang ada.

Airbnb memahami apa yang dirasakan pelanggan dan berusaha keras untuk mengatasi emosi mereka. Chesky dan para eksekutifnya memahami bahwa pelanggan akan enggan membuat reservasi baru mengingat ketidakpastian pembatasan perjalanan dan potensi lonjakan pandemi.

Untuk menghindari kerusakan itu, saat manajemen menghadapi situasi lonjakan pembatalan yang berarti banyak yang tidak dapat dikembalikan, Airbnb mengambil kebijakan menawarkan pembatalan di menit-menit terakhir dan pengembalian uang penuh bila dilakukan pembatalan.

Awalnya, perubahan tidak diluncurkan dengan jelas dan menyebabkan kebingungan dan kemarahan di antara beberapa pelanggan serta tuan rumah, tetapi perusahaan bekerja keras untuk memperbaiki masalah dan meyakinkan orang bahwa mereka mendukung mereka. Dengan melakukan hal itu, ini memberikan kelegaan bagi kekhawatiran pelanggan dan meyakinkan orang yang ragu untuk melanjutkan pemesanan.

Untuk memberikan jaminan pengembalian itu, Airbnb menggunakan lebih dari $ 1 miliar dari pendanaannya. Airbnb juga berkomitmen untuk tidak terlalu merugikan “tuan rumah” dengan menyediakan dana hingga $ 250 juta untuk tuan rumah yang terkena dampak pembatalan tersebut.

Langkah keenam adalah membangun optimisme jangka panjang. Selama hari-hari awal pandemi, sangatlah mudah bagi Airbnb kehilangan kepercayaan terhadap visinya. Namun para pendiri tidak membiarkan hal ini terjadi. Mereka tahu bahwa prospek jangka panjang tampak cerah.

Menurut para pendiri: “Krisis memberi Anda kejelasan tentang apa yang benar-benar penting. Anda menjadi bersyukur tidak hanya untuk apa yang Anda miliki dalam hidup Anda, tetapi untuk siapa yang Anda miliki dalam hidup Anda. Kami berterima kasih untuk semua orang yang tetap bersama kami selama jam-jam tergelap kami. "

Terakhir adalah kepedulian terhadap karyawan terdampak. Ketika Airbnb memberhentikan hampir 2.000 karyawan, 25% dari tenaga kerjanya, pada bulan Mei lalu, Chesky dipuji atas sikap rendah hati dan ketulusan yang dia tujukan kepada karyawan. Perusahaan memberikan bantuan nyata bagi karyawan yang di-PHK. Mereka diizinkan untuk menyimpan laptop yang dikeluarkan perusahaan dan karyawan AS menerima asuransi kesehatan selama satu tahun.

Airbnb juga memposting direktori bakat karyawan yang meninggalkan Airbnb sehingga pemberi kerja lain dapat memanfaatkan mereka sebagai calon karyawan. Belakangan, perusahaan mengaktifkan kembali program bonus karyawannya dan mulai mempekerjakan kembali karyawan yang diberhentikan.

Ini juga disediakan untuk tuan rumah, yang dianggap sebagai bagian dari tim Airbnb, sama seperti karyawannya. Mereka menjanjikan $ 250 juta untuk membantu mengganti tuan rumah untuk masa inap yang dibatalkan dan meluncurkan dana $ 10 juta untuk membantu mereka membayar hipotek mereka. Mereka baru saja mengumumkan pembentukan dana abadi untuk memberikan hibah kepada tuan rumah yang mencakup dukungan pendidikan, alat keselamatan, atau bantuan dalam bencana alam.

Karyawan memiliki kebutuhan unik di masa-masa yang belum pernah terjadi sebelumnya ini. Kebutuhan mereka harus dipenuhi sebelum Anda dapat mengharapkan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka, apalagi melakukan upaya bijaksana yang diperlukan untuk beradaptasi dengan semua perubahan dalam operasi Anda. Tahukah Anda apa yang diinginkan dan dibutuhkan karyawan Anda sekarang? Apakah Anda benar-benar memberikan bantuan untuk masalah nyata yang mereka hadapi?

Prioritaskan Untuk Bertahan dari Pandemi

Chesky dan para pemimpin di Airbnb mengarahkan upaya mereka pada bisnis inti, emosi pelanggan, dan kebutuhan karyawan. Hasilnya, mereka telah menghidupkan kembali inventaris persewaan dan pemesanan di masa mendatang dan hampir menggandakan nilai perusahaan; dan Airbnb kini diharapkan menjadi perusahaan perhotelan paling berharga di dunia dan salah satu dari 10 merek terkuat di dunia. Terapkan strategi bertahan hidup ini dan itu akan menjadi formula kesuksesan Anda.

Sabtu, 03 Desember 2022

BAGAIMANA CARA L’ORÉAL MENJADI MEREK GLOBAL


 

Dalam hal kecantikan yang mengglobal, tidak ada yang melakukannya lebih baik dari L'Oréal. Perusahaan ini didirikan di Paris lebih dari 100 tahun yang lalu oleh seorang ahli kimia muda, Eugene Schueller, yang menjual pewarna rambutnya yang telah dipatenkan ke penata rambut dan salon lokal.

Pada tahun 1930-an, Schueller telah menemukan produk kecantikan seperti suntan oil (minyak khusus penggelap kulit) dan sampo pertama yang dipasarkan secara massal. Saat ini, perusahaan telah berkembang menjadi perusahaan kecantikan dan kosmetik terbesar di dunia, dengan distribusi di 130 negara, 27 merek global, dan penjualan lebih dari $30,8 miliar.

Sebagian besar ekspansi internasional awal perusahaan tak lepas dari peran Sir Lindsay Owen-Jones, yang mengubah L'Oréal dari bisnis kecil Prancis menjadi fenomena kosmetik internasional dengan visi strategis dan manajemen merek yang tepat. 

Selama hampir 20 tahun sebagai CEO dan Chairman, Owen-Jones mendivestasi merek yang lemah, berinvestasi besar-besaran dalam inovasi produk, memperoleh merek yang beragam secara etnis, dan memperluas ke pasar yang tidak pernah diimpikan oleh siapa pun, termasuk China, Amerika Selatan, dan bekas Uni Soviet. 

Pencariannya adalah untuk mencapai keragaman dan "memenuhi kebutuhan pria dan wanita di seluruh dunia, dan membuat produk kecantikan tersedia untuk sebanyak mungkin orang."

Saat ini, L'Oréal berfokus pada lima bidang keahlian kecantikan: perawatan kulit, perawatan rambut, rias wajah, pewarnaan rambut, dan parfum. Merek-mereknya terbagi dalam empat kelompok berbeda: (1) Produk Konsumen (52 persen penjualan, termasuk merek yang dipasarkan secara massal seperti Maybelline dan produk teknologi tinggi yang dijual dengan harga bersaing melalui rantai ritel pasar massal), (2) L'Oreal Luxe (27 persen penjualan, termasuk merek bergengsi seperti parfum Ralph Lauren yang hanya tersedia di toko premium, department store, atau toko khusus), (3) Produk Profesional (14 persen penjualan, termasuk merek seperti Redken yang dirancang khusus untuk rambut profesional salon), dan (4) Kosmetik Aktif (7 persen dari penjualan, termasuk produk kosmetik dermo yang dijual di apotek, toko obat, dan medi-spa).

L'Oréal percaya target pemasaran yang tepat—memukul audiens yang tepat dengan produk dan pesan yang tepat di tempat yang tepat—sangat penting untuk kesuksesan globalnya. Owen-Jones menjelaskan, “Setiap merek diposisikan pada segmen [pasar] yang sangat tepat, yang sesedikit mungkin tumpang tindih dengan yang lain.”

Perusahaan telah membangun portofolionya terutama dengan membeli perusahaan kecantikan lokal di seluruh dunia, membenahi mereka dengan arah strategis, dan memperluas merek ke area baru melalui lengan pemasarannya yang kuat. Misalnya, L'Oréal langsung menjadi pemain (dengan 20 persen pangsa pasar) dalam industri perawatan rambut etnik yang sedang berkembang ketika membeli dan menggabungkan perusahaan AS Soft Sheen Products pada tahun 1998 dan Carson Products pada tahun 2000. L'Oréal yakin persaingan telah diabaikan kategori ini karena terfragmentasi dan disalahpahami. Didukung oleh portofolio merek dan produk yang mendalam, SoftSheen-Carson kini menjadi pemimpin pasar dalam industri perawatan rambut etnik.

L'Oréal juga menginvestasikan banyak uang dan waktu di 22 pusat penelitian lokalnya di seluruh dunia. Perusahaan membelanjakan 3,5 persen dari penjualan tahunan untuk R&D, lebih dari satu poin persentase di atas rata-rata industri, meneliti dan berinovasi produk yang memenuhi kebutuhan lokal di setiap wilayah.

Memahami rutinitas kecantikan yang unik dan kebutuhan dari berbagai budaya, iklim, tradisi, dan fisiologi sangat penting untuk kesuksesan global L'Oréal. Rambut dan kulit sangat berbeda dari satu bagian dunia ke bagian lain, jadi L'Oreal mendengarkan dan mengamati konsumen di seluruh dunia untuk mengumpulkan pemahaman mendalam tentang kebutuhan kecantikan mereka. Ilmuwan L'Oréal mempelajari konsumen di kamar mandi laboratorium dan di rumah mereka sendiri, terkadang mencapai tonggak kecantikan ilmiah.

Di Jepang, misalnya, L'Oréal mengembangkan maskara Wondercurl yang diformulasikan khusus untuk melentikkan bulu mata wanita Asia yang biasanya pendek dan lurus. Dalam waktu tiga bulan, maskara Wondercurl telah menjadi maskara penjualan nomor satu di Jepang, dan wanita muda berbaris di luar toko untuk membelinya. L'Oréal terus meneliti pasar dan mengembangkan cat kuku, perona pipi, dan kosmetik lainnya yang ditujukan untuk generasi baru Asia ini.

L'Oréal yakin masa depannya terletak di area berkembang seperti Asia, Afrika, dan Amerika Latin, di mana L'Oréal berharap dapat menemukan jutaan pelanggan baru selama beberapa tahun ke depan. Marc Menesguen, direktur pelaksana pemasaran strategis L'Oréal, menjelaskan, "Proyeksi kami untuk tahun 2020 adalah 50% hingga 60% penjualan akan berasal dari pasar [berkembang]." Akibatnya, pusat penelitian baru bermunculan di negara-negara ini, dan perusahaan bekerja secara agresif untuk memahami kebutuhan konsumen ini dan mengembangkan produk kecantikan untuk memuaskan mereka.

Terkenal dengan tagline iklan tahun 1973— “Because I’m Worth It”— L’Oréal adalah pemimpin dalam produk kecantikan di seluruh dunia. Perusahaan menghabiskan sekitar $5 miliar untuk iklan setiap tahun, menjadikannya pengiklan terbesar ketiga. Seperti yang dijelaskan oleh Gilles Weil, kepala produk mewahnya, “Anda harus menjadi lokal dan sekuat penduduk lokal terbaik, tetapi didukung oleh citra dan strategi internasional.”

Sources: Andrew Roberts, “L’Oréal Quarterly Sales Rise Most since 2007 on Luxury Perfume,” Bloomberg BusinessWeek, April 22, 2010; Richard Tomlinson, “L’Oréal’s Global Makeover,” Fortune, September 30, 2002; Doreen Carvajal, “International Business; Primping for the Cameras in the Name of Research,” New York Times, February 7, 2006; Richard C. Morais, “The Color of Beauty,” Forbes, November 27, 2000; Jack Neff, “How L’Oreal Zen Master Menesguen Shares Best Practices around the Globe,” Advertising Age, June 11, 2012; L’Oréal, www.loreal.com.

Jumat, 02 Desember 2022

WHY AND HOW PR RISES AGAIN


 



Merek-merek besar dibangun dengan PR - Al Ries (2002). Era pandemic, publikasi konten berita dan konsumsi media berita melonjak. Peran PR kain kuat. Yang menarik, komunikasi dengan karyawan levelnya juga menguat.

 

Edhy Aruman

 

Tahun 2002, Al Ries dan Laura Ries meluncurkan buku laris, The Fall of Advertising &The Rise of PR.  Di bukunya itu mereka memaparkan perubahan dramatis yang terjadi dalam 10 tahun terakhir (hingga 2002). Perubahan yang paling signifikan di bidang komunikasi pemasaran (marketing communications) adalah pergeseran dari fokus iklan ke public relations.

 

Pergeseran itu merupakan bagian dari revolusi dalam komunikasi pemasaran (marketing communications) yang terjadi sejak tahun 1950an. Jauh sebelum Al Ries dan Laura Ries menulis buku kebangkitan PR itu, Al dan sejawatnya, Jack Trout menulis serangkaian artikel untuk Advertising Age dengan judul The Positioning Era Cometh. Mereka menyebut tahun 1950an sebagai era produk, tahun 1960-ansebagai era pencitraan, dan 1970an sebagai era positioning. Selama itu, strategi adalah rajanya. Yang menarik, dalam setiap dekade selalu terjadi pergeseran. Menurut Al, paska positioning terjadi lompatan untuk publisitas sehingga dia menyebutnya sebagai The Public Relations Era Cometh.

 

Menurut mereka, merek-merek besar berhasil memikat konsumen bukan karena gencarnya beriklan, melainkan berkat kejelian dan kelihaian public relations (PR) mereka. Bahkan, kata mereka, beberapa merek seperti Starbucks, Google, Amazon.com berhasil tanpa iklan sama sekali. Merek-merek itu kokoh karena kredibilitas. Mereka sadar bahwa iklan tidak dapat diandalkan karena kredibilitasnya yang mulai surut. Sebagai altrenatifnya, mereka membangun dengan publisitas atau PR.

 

Dengan PR, mereka bisa menyampaikan kisah mereka secara tidak langsung melalui pihak ke tiga, terutama media. Ada beberapa alasan kenapa merek lebih memilih PR ketimbang iklan. Pertama, karena orang lain yang menceritakan (jadi modelnya, orang lain bercerita tentang saya, red) maka mereka lebih bisa dipercaya ketimbang mereka menggunakan iklan yang lebih banyak “saya bicara tentang saya.” Ketika orang lain berbicara tentang kita misalnya, ceritanya akan lebih bisa dipercaya ketimbang kita atau saya bicara tentang kita atau saya sendiri. Dengan kata lain, PR lebih mempunyai kredibilitas ketimbang iklan.

 

Kedua, dengan semkain banyak organisasi, perusahaan atau merek yang beriklan di media massa, bahkan di sepanjang jalan, iklan telah kehilangan dayanya karena konsumen sudah jenuh dengan segala yang disodorkan di hadapan mata mereka. Konsumen measa bahwa informasi yang disajikan dalam iklan-iklan itu sepihak, tidak semua hal diceritakan, tidak semua alternative disodorkan. Hampir semua mengklaim sebagai “yang paling” atau “lebih” atau “pertama’ namun tidak menjelaskan konteksnya. Dengan kata lain, iklan telah menjadi tidak otentik.

 

Sekarang, Pandemi 2020 menciptakan VUCA; Volatile (bergejolak), Uncertain (tidak pasti), Complex (kompleks), dan Ambigue (tidak jelas). Selama periode ketidakpastian itu, bisnis dan konsumen bereaksi, dan reaksi tersebut memiliki efek riak yang mendobrak. Strategi pemasaran berubah dan saat awal-awal pandemic, terjadi pemotongan anggaran periklanan besar-besaran. 


Sejak pandemi, konsumen bereaksi dengan mengalihkan fokus mereka lebih ke hal-hal informasioanal daripada komersialisme. Mereka asyik dengan berita dan informasi terkini, yang dapat memengaruhi kesejahteraan mereka. Volume konten berita yang dipublikasikan, serta konsumsi media berita, melonjak tajam.

 

Berdasarkan data Nielsen dari krisis besar yang sebelumnya pernah tercatat sejarah AS, baru-baru ini terjadi peningkatan dalam total penggunaan TV sebesar 60 persen. Ruang keluarga di seluruh negeri sekarang memiliki aliran berita yang terus-menerus masuk, sementara sofa ditempati dengan sinar matahari, dengan orang-orang yang menelusuri umpan media sosial. Perilaku konsumsi media ini secara alami mengubah tren media sosial dan pemasaran influencer.

 

Influencer semakin bergairah dan piawai dalam menyesuaikan dengan memproduksi lebih banyak konten dengan harga lebih murah dan meluncurkan inisiatif sosial yang baik. TikTok misalnya melompat ke aplikasi yang paling banyak diunduh untuk Q1 2020. Tren yang menyenangkan dan menggembirakan ini membuktikan bahwa, pada akhirnya, orang masih membutuhkan alasan untuk tersenyum.

 

Dalam situasi seperti itu, peran PR adalah sangat penting karena mereka yang sejatinya mampu dan kredibel untuk menempatkan merek secara positif ke dalam berita. Itulah mengapa PR adalah salah satu fungsi dalam organisasi pemasaran yang diposisikan untuk lebih ditonjolkan dan dikedepankan, mengambil posisi kepemimpinan dan memiliki dampak terbesar pada reputasi perusahaan selama periode ini.

 

Di bagian lain, earned media  yang paling hemat biaya kini justru menjadi bentuk pemasaran paling tepercaya. Agak paradoks, namun realtiasnya – dalam situasi pandemic - tidak ada instrumen yang lebih baik selain komunikasi. Dalam situasi pandemi - orang membutuhkan banyak hal yang  lebih banyak. Mereka perlu dididik, dihibur, dan dicerahkan. Orang membutuhkan cerita yang bagus. Public relations bergerak di dunia ekonomi naratif, dan inilah inti dari fungsi komunikasi: mengidentifikasi ide yang menarik, menyusun narasi, dan menemukan mitra yang tepat untuk menceritakan kisah tersebut.

 

Dalam dekade terakhir, dunia media telah berubah secara dramatis. Bagi penggiat PR, mengelola reputasi perusahaan hingga sampai melewati krisis global sangatlah berbeda dan lebih sulit daripada saat krisis-krisis sebelumnya. Namun situasi itu justru memunculkan peluang. Kini, di dunia komunikasi telah terdapat lebih banyak penulis, blogger, dan pemberi pengaruh yang berkontribusi ke lebih banyak outlet media daripada sebelumnya.

 

Dalam konteks ini, public relations dapat memanfaatkan influencer dan pencipta konten di seluruh langkah dalam proses komunikasi pemasaran - dari penelitian dan wawasan hingga ide kampanye hingga media dan distribusi cerita - serta sepanjang perjalanan pelanggan agar lebih berhasil membangun kepercayaan dan transparansi di antara konsumen.

 

Public relations juga dapat menciptakan bukti sosial berupa testimonium dan ulasan  untuk memengaruhi dan membangun reputasi di banyak titik kontak dan membangun kepercayaan di sepanjang bentangan titik kontak itu.  Memantau topik, istilah, dan tema di media yang sedang tren telah menjadi latihan ilmiah sebanyak latihan pemasaran. Pergeseran di pasar keuangan, sistem perawatan kesehatan, dan industri energi dan regulasi dapat berdampak dramatis pada siklus berita.


Istilah-istilah dan diksi baru masuk ke media dan dengan cepat mendominasi percakapan. Kemudian mereka tiba-tiba menghilang, hanya untuk digantikan oleh sound bite du jour. Sound bite adalah terminologi yang digunakan oleh jurnalis televisi atau reporter radio yang menyebutnya sebagai klip atau pemenggalan potongan pernyataan yang penting (Kaid & Haltz-Bach, 2008). Menurut Lilleker (2005), sound bite merupakan satu garis kalimat yang diambil dari pidato atau pernyataan yang panjang atau dari seperangkat teks yang dapat digunakan sebagai indikasi dari pesan yang lebih besar.

 

Tim komunikasi pemasaran saat ini diharapkan tidak hanya melacak perubahan ini, tetapi juga secara dinamis mensintesis dan mengontekstualisasikannya sedemikian rupa sehingga perusahaan mereka dapat mengambil tindakan yang sesuai. Di sisi lain, komunikator modern bukan hanya pendongeng yang hebat. Mereka perlu memahami data: bagaimana mengaturnya, bagaimana membacanya, bagaimana menafsirkannya. Dan karena segala sesuatunya berubah hari demi hari, jam demi jam, menit demi menit, informasi perlu tersedia dengan cepat dan berkelanjutan.

 

Kini, profesional komunikasi internal memainkan peran penting dalam organisasi mereka karena merekalah yang, di antara tim lain, memastikan bahwa bisnis berjalan semulus mungkin. Mereka memungkinkan kolaborasi lintas departemen yang efektif, memastikan komunikasi yang sempurna, memberdayakan karyawan dan terlibat dengan mereka, dan mereka juga bertanggung jawab untuk memberikan pengalaman karyawan yang positif.


Sederhananya, fungsi IC adalah detak jantung organisasi mana pun, dan peran profesional IC bahkan lebih penting dalam masa-masa yang tidak pasti dan sulit ini. Di masa seperti sekarang ini, karyawan harus mengatasi cara-cara baru untuk bekerja dan berkolaborasi, yang dapat menyebabkan kebingungan dan ketakutan di tempat kerja. Sementara beberapa karyawan terbiasa bekerja jarak jauh sebelum wabah virus corona dimulai beberapa bulan yang lalu, ini adalah perubahan dan tantangan besar bagi yang lain.

Di bagian lain, tidak semua karyawan memiliki koneksi Internet yang baik atau ruang kerja yang tepat di rumah. Sementara orang tua bekerja di rumah sambil mengawasi anak-anak mereka, karyawan jarak jauh lainnya mungkin merasa kesepian selama wabah. Disnilah pentingnya seorang pemimpin. Dalam situasi sekarang, pemimpin tim sekarang dituntut untuk mengelola tim jarak jauh yang tersebar di seluruh dunia dan memastikan kolaborasi yang lancar dengan departemen lain.

Para pemimpin bisnis harus menemukan cara baru untuk membangun kepercayaan di tempat kerja dan melindungi karyawan dari pandemi. Situasi ini belum pernah terjadi sebelumnya (dan kacau) ini. Karena tulah, para ahli internal communications dituntut untuk menggandakan upaya mereka guna menjaga bisnis agar tetap berjalan, bahkan semakin ke depan, semulus mungkin.

Mereka membangun strategi baru dalam waktu singkat untuk memastikan kolaborasi lintas fungsi, terhubung dan terlibat dengan karyawan, menjaga produktivitas tempat kerja, dan yang terpenting - melindungi keselamatan dan kesejahteraan karyawan selama krisis.

Keberhasilan strategi yang mereka luncurkan selama pandemi akan berdampak langsung pada seberapa baik bisnis akan pulih dari krisis. Para ahli setuju bahwa masa depan pekerjaan sedang terjadi sekarang. Lantas, bagaimana pandemi COVID-19 mengubah komunikasi internal? Bagaimana strategi komunikasi internal baru membantu bisnis membangun ketahanan selama masa-masa sulit ini? Perubahan apa yang akan tetap ada saat penguncian berakhir?

Dalam bukunya, Post-Capitalist Society, Drucker berpendapat bahwa sumber utama dari masyarakat pasca-kapitalis adalah pengetahuan, bukan modal. Revolusi produktivitas manufaktur telah berakhir. Sekarang produktivitas pekerja non-manual yang penting. Berbagai kelas masyarakat kapitalis lama sedang digantikan oleh hanya dua pekerja berpengetahuan dan pekerja layanan.

Dalam organisasi semacam itu, aliran ide, informasi, dan pengetahuan di sekitar organisasi akan sangat penting bagi kesuksesan, terutama bagi kesuksesan perusahaan untuk keluar dari krisis. Peran komunikasi sebagai proses pencapaian aliran ini adalah inti dari manajemen organisasi.

Penelitian menunjukkan bahwa di tingkat global,  jutaan dolar dihabiskan untuk komunikasi internal selama 10 tahun terakhir, namn hasilnya kepuasan karyawan hampir tidak meningkat. Di Indoesia – tak ada data kongkret soal ini. Namun indikasi dari beberapa program PR yang selama ini dilakukan sangat jarang menyentuh aspek komunikasi internal.

Sebuah bisnis hanya dapat mencapai yang terbaik ketika energi setiap orang di dalam bisnis atau perusahaan itu bisa diarahkan ke arah yang sama dan tidak bertentangan. Karyawan perlu memiliki gambaran yang jelas tentang keseluruhan arah dan ambisi perusahaan. Setiap karyawan harus memiliki perasaan yang jelas tentang di mana dia cocok dan bagaimana dia berkontribusi pada tujuan perusahaan.

Ketika owned dan earned media menjadi semakin penting, pemberdayaan karyawan sebagai company ambassador and endorser menjadi semkian penting untuk menciptakan sesuatu yang otentik.  Itu mempunyai makna bahwa komunikasi eksternal dan interaksi klien tidak akan  autentik jika karyawan Anda tidak diberi cukup informasi untuk melakukannya. Karena itulah komunikasi internal menjadi kebutuhan bagi perusahaan, terutama untuk mendukung perubahan yang cepat di tempat kerja.

Dalam situasi pandemic, karyawan adalah aset penting sehingga mereka harus mendapat perhatian lebih tinggi dari sebelumn-sebelumnya. Disinilah, mengingat tekanan untuk mengubah sifat dan keefektifan komunikasi internal, sangatlah bijaksana untuk melihat seberapa jauh organisasi harus mengejar ketinggalan. Penting juga untuk melakukan kaji ulang atas komunikasi internal yang dilakukan selama ini. Kekurangan yang terjadi di asa lalu harus diperbaiki dan kalau perlu komunikasi internal dalam skala besar perlu direvitalisasi.

Objective dari revitalisasi intenal communications adalah improving employee engagemenet. Catatan The Human Resources Communication Study 2015 menunjukkan bahwa hampir 100 persen responden membaca atau membaca sepintas semua yang mereka terima, tetapi hanya 30 persen yang senang dengan komunikasi, dan 50 persen merasa acuh tak acuh.

Tapi inilah kesimpulan yang benar-benar mengkhawatirkan: Sebagian besar karyawan mengatakan komunikasi SDM tidak mempersiapkan mereka untuk membuat keputusan yang cerdas. Hanya 25 persen karyawan yang merasa mendapat informasi lengkap tentang kompensasi, 15 persen merasa nyaman dengan informasi tunjangan, dan hanya 11,5 persen yang memiliki pengetahuan yang cukup untuk mengambil tindakan terkait manajemen kinerja. (Majalah MIX-Marketing Communication edisi 01/2020)

Senin, 28 November 2022

BAGAIMANA QATAR MEMOLES DIRINYA UNTUK PIALA DUNIA 2022 ? - Sebuah Catatan Strategi Public Relations


Peran brand guardian adalah membangun merek dan nilai bisnis. Mereka membangun nilai bisnis secara berkelanjutan, dengan menyeimbangkan kebutuhan semua pemangku kepentingan – karyawan, investor, dan masyarakat luas.

Edhy Aruman

Dalam pemilihan yang diadakan di kota Zurich pada tanggal 2 Desember 2010, Qatar - sebuah negara kecil di Teluk Persia dengan sekitar 2,7 juta orang - dipilih untuk menjadi tuan rumah Piala Dunia Federasi Sepak Bola Internasional (FIFA) untuk tahun 2022 setelah mengalahkan kandidat kuat lainnya seperti Australia, Jepang, Korea Selatan, dan Amerika Serikat.

Qatar juga dikukuhkan sebagai negara tuan rumah Piala Asia AFC 2023, mengalahkan pesaing dari Korea Selatan dan Indonesia. Turnamen yang kemungkinan besar akan digeser ke awal 2024 ini akan berlangsung di Qatar untuk ketiga kalinya. China awalnya memenangkan hak untuk menjadi tuan rumah turnamen tetapi menarik diri karena kebijakan pencegahan Covid-19.

Qatar menjadi tuan rumah Piala Asia pada tahun 2011. Ini berarti Qatar menjadi tuan rumah kompetisi sepak bola paling bergengsi di Asia itu hanya selang 13 tahun. Bos FIFA Gianni Infantino sering berbicara tentang pengembangan permainan, membawa permainan itu ke luar Eropa ke seluruh penjuru dunia. Namun di Asia, tampaknya makna dari megembangkan permainan itu berarti penyelenggaraan setiap turnamen itu kalau tidak di Qatar, Uni Emirat Arab, ya Arab Saudi.

Stadion baru Doha yang mengkilap, siap untuk Piala Dunia 2022, mungkin yang membantu sekelompok kecil anggota komite Konfederasi Sepak Bola Asia yang memilih Qatar, menguatkan keputuan mereka memilih Qatar sebagai tuan rumah. Namun, seperti keraguan otoritas FIFA memilih sebagai tuan rumah rumah Piala Dunia 2022, beberapa negara mempertanyakan mengapa Qatar kembali menjadi tuan rumah.

Mirip dengan Olimpiade Musim Dingin 2022 dari China, Qatar yang menjadi tuan rumah Piala Dunia juga menuai kontroversi. Dimulai dengan pemilihan negara tuan rumah. Juga, ada kekhawatiran tentang pelanggaran hak asasi manusia dalam membangun infrastruktur untuk menjadi tuan rumah Piala Dunia. Seperti halnya Olimpiade Beijing, sponsor akan berjalan dengan baik di sekitar kontroversi ini. Ada kota yang memboikot acara itu. Paris tidak akan menyiarkan pertandingan Piala Dunia di layar raksasa di zona penggemar publik di tengah kekhawatiran atas pelanggaran hak pekerja migran dan dampak lingkungan dari turnamen di Qatar.

Qatar adalah negara yang luasnya lebih kecil daripada Connecticut. Dengan populasi di bawah tiga juta, menjadikannya negara terkecil yang menjadi tuan rumah Piala Dunia. Qatar juga bukan pembangkit tenaga sepak bola karena tidak pernah menurunkan tim Piala Dunia di 21 turnamen sebelumnya (sebagai negara tuan rumah mereka lolos ke turnamen 2022). 

Masalah lainnya adalah iklim, biasanya Piala Dunia dimainkan di musim panas. Namun, Qatar, negara gurun, memiliki suhu tinggi rata-rata lembab 108 derajat Fahrenheit pada bulan Juli. Akibatnya, FIFA, pada awalnya, memindahkan turnamen ke akhir musim gugur ketika rata-rata tinggi di Qatar adalah 85 derajat. Qatar juga merupakan negara Timur Tengah pertama yang menjadi tuan rumah Piala Dunia atau Olimpiade.

Acara Piala Dunia 2022 akan berlangsung untuk pertama kalinya di sebuah negara di dunia Arab. Ini memunculkan anggapan para ahli dan juga otoritas FIFA sebagai peristiwa yang memiliki "risiko operasional tinggi" (ESPN 2010) karena perbedaan budaya yang mencolok dibandingkan dengan tuan rumah-tuan rumah lainnya. Sekedar gambaran, hingga saat itu, dari 19 Piala yang telah berlangsung, hanya Korea Selatan dan Jepang pada 2002 dan Afrika Selatan pada 2010 yang digelar di luar Eropa atau Amerika.

Sebagai negara penyelenggara terkecil sejak Uruguay pada tahun 1930,  Qatar seakan menyadari sempitnya untuk mengembangkan infrastruktur yang dibutuhkan dibandingkan dengan tuan rumah sebelumnya. Otoritas Qatar menyadari perjalanan panjang masih perlu dilakukan untuk mencapai standar diperlukan sebagai tuan rumah salah satu acara olahraga terbesar di dunia itu. 

Selain tantangan berinvestasi dalam pembangunan jalan, kereta api, jalur kereta bawah tanah, pelabuhan, bandara, stadion, dan seluruh struktur pendukung wisata seperti hotel, restoran, dan tempat wisata lainnya, negara juga perlu mengatasi ketidakpercayaan dari negara-negara barat dan Timur Tengah (Financial Times 2017) seperti Uni Emirat Arab, pesaing regional untuk industri pariwisata dan acara.

Dengan minimnya infrastruktur untuk menampung 32 tim sepak bola dan lebih dari satu juta pengunjung selama empat minggu; Qatar menginvestasikan $ 220 miliar untuk membangun tujuh stadion baru (semuanya tidak lebih dari 50 mil terpisah), 100 hotel baru, jalan, sistem metro baru yang menghubungkan stadion, bandara baru untuk menangani 1.300 penerbangan harian yang diharapkan, pusat perhotelan dan pusat perbelanjaan antara fasilitas lainnya. Bandingkan dengan Rusia yang  mengeluarkan $ 11,6 miliar untuk menjadi tuan rumah Piala Dunia 2018.

Di balik kekhawatiran itu, ada optimism karena keberhasilan sebagai tuan rumah  memungkinkan Qatar tidak hanya menciptakan warisan positif yang membawa perkembangan sosial ekonomi lokal ke wilayah tersebut, tetapi juga kemungkinan membangun merek destinasi kepada khalayak global yang menonton mereka pada saat itu.

Meningkatnya risiko reputasi karena masalah hak asasi manusia telah mendorong Qatar secara progresif untuk mempromosikan perubahan dalam undang-undang lokalnya (Al Jazeera 2021). Apalagi sejak tahun 2017, negara tersebut pada prinsipnya telah mengakhiri sistem Kafala, mengakhiri persyaratan visa keluar, dan memberikan izin untuk berganti pekerjaan tanpa persetujuan majikan.

Selain Qatar juga memberlakukan upah minimum bulanan US$ 274,00 tanpa membeda-bedakan jenis dan  kebangsaan. Sebelumnya tidak ada upah minimum. Mekanisme penyelesaian perselisihan perburuhan juga dibuat bersama dengan dana untuk jaminan pembayaran gaji serta denda kepada perusahaan atas keterlambatan pembayaran.

Meskipun inisiatif ini menempatkan Qatar di depan negara-negara Timur Tengah lainnya seperti Arab Saudi, Uni Emirat Arab, Oman, Bahrain, dan Kuwait dalam hal hak-hak buruh, salah satu kritik terbesar yang diterima negara tersebut adalah efektivitas langkah-langkah ini.

Jauh sebelumnya, Qatar memoles imagenya. Wilayahnya yang kecil, penduduknya, dan tentaranya yang sederhana – hanya bekekuatan 21.500 orang -- telah dikompensasikan selama beberapa dekade terakhir dengan aktivisme diplomasi, mediasi konflik regional, dan hubungan komersial serta politik yang baik dengan kekuatan terbesar negara itu. Antara tahun 2008 dan 2016, Qatar adalah protagonis dari setidaknya 10 mediasi sehingga menempatkan negara tersebut sebagai pusat dialog untuk isu-isu internasional. Qatar menjadi tuan rumah perjanjian perdamaian untuk wilayah Darfur, pembebasan tahanan perang Djibouti di Eritrea, pembebasan tahanan di Suriah, serta manajemen krisis setelah kekosongan kekuasaan di Libanon. Selain itu, Qatar juga menjadi salah satu artikulator utama negosiasi rekonsiliasi antara Israel dan Palestina.

September 2022 lalu, Qatar memperkenalkan kampanye destinasi "Qatar. Qurated For You”. Kampanye ini dimaksudkan untuk menggarisbawahi pengalaman pengunjung yang disesuaikan dengan negara yang kini merayakan warisan budayanya itu. Sebagai bagian dari kampanye Qurated, departemen pariwisata negara itu bermitra dengan platform perjalanan seperti TripAdvisor dan Lonely Planet serta jaringan televisi global seperti CNN. Materi promosinya ditayangkan di seluruh platform cetak, TV, dan digital dalam bahasa masing-masing pasar.

Dr Kamilla yang juga Direktur Program Manajemen Olahraga dan Hiburan di College of Science and Engineering (CSE) membandingkan Asian Games 2006 dengan tuan rumah Piala Dunia Rugbi 1995 di Afrika Selatan. Kamilla menyatakan bahwa olimpiade adalah katalis untuk posisi Qatar sebagai tujuan olahraga internasional. Qatar, seperti Afrika Selatan, memulai strategi untuk menjadi tuan rumah acara olahraga internasional, yang telah menjadi fitur yang semakin penting dari reputasi dan citranya.

Citra legacy tak berwujud untuk destinasi, biasanya, menjadi salah satu alasan utama mengapa negara mengajukan permohonan untuk menjadi tuan rumah acara olahraga besar internasional. Khususnya dalam kasus Qatar, mengingat bahwa itu adalah negara mikro yang terletak di salah satu wilayah ketegangan terbesar di dunia, terlihat baik dan memiliki hubungan internasional yang baik juga merupakan kebutuhan untuk ambisi politik dan strategi keamanan nasionalnya.

Acara besar olahraga seperti Piala Dunia menghadirkan liputan media global. Ini memberikan peluang untuk menjangkau pasar baru dan menarik wisatawan sepak bola ke tujuan yang mungkin tidak pernah terpikirkan untuk dikunjungi seandainya bukan karena Piala Dunia. Setelah wisatawan ini mengalami suatu tujuan, mereka cenderung memberikan pemasaran dari mulut ke mulut yang positif serta kunjungan berulang. Destinasi juga ditampilkan dalam citra siaran yang tidak hanya menyajikan citra destinasi yang disukai tetapi juga dapat menciptakan kesadaran akan atribut destinasi lainnya.

Strategi ini ini diperkuat oleh kebijakan nasional untuk menyelenggarakan acara internasional dengan tujuan membawa visibilitas yang lebih besar ke wilayah tersebut. Dengan cara ini, Piala Dunia FIFA 2022 membawa dampak bagi Qatar jauh melampaui konteks olahraga. Ini dilihat oleh pejabat tinggi pemerintah sebagai breakpoint yang akan menempatkan Doha sebagai image dunia Arab modern bersama Dubai dan Abu Dhabi.

Branding suatu destinasi dapat mengambil beberapa petunjuk dari branding perusahaan dan layanan. Branding suatu destinasi dimulai dengan visi strategis tempat itu sebagai hasil visi yang kuat dalam kinerja. Visi, sebagai penggerak harus memfasilitasi perdagangan dan investasi. Visi strategis destinasi mana pun dapat melihat lima pendorong untuk strategi branding mereka: ekonomi, pariwisata, ritel, layanan, dan penggerak hub transit.

Branding memang ada di mana-mana, dan semuanya adalah brand. Selama bertahun-tahun, "brand" dan "branding" telah begitu meresap dalam literatur dan wacana strategi bisnis sehingga semuanya, bahkan setiap orang, telah menjadi brand. Di luar produk dan layanan biasa, orang-orang seperti Cristiano Ronaldo, Juventus Turin, Madonna, Tom Jones, Helene Fischer, Don Cherry, dan Donald Trump, telah memasuki ranah branding. Oleh karena itu, tempat atau yurisdiksi, maksudnya kota, wilayah, dan negara, mendefinisikan, memposisikan, dan mempromosikan diri mereka sebagai brand di panggung dunia. Untuk mencapai itu, pemerintah kota tak segan-segan mengeluarkan dana untuk investasi. Kota Berlin, misalnya, menghabiskan 5 juta Euro setahun untuk memasarkan dirinya melalui strategi branding tempat.

Sementara konteks dan platform yang berbeda dapat memberi umpan strategi branding tempat -- seperti arsitektur, diplomasi, keahlian memasak, geografi, sejarah, dan sebagainya -- olahraga telah memberi pengaruh yang signifikan bagi banyak yurisdiksi. Hal ini disebabkan oleh resonansi emosional olahraga, kemampuannya untuk terlibat dalam percakapan dengan audiens yang besar, dan bangunan ikatan kepercayaan antara pembawa pesan. Dalam hal ini, tempat atau yurisdiksi, dan pelanggan potensialnya (yaitu wisatawan, pengusaha, investor dan penduduk).

Dalam beberapa tahun terakhir, secara umum, dan lebih khusus lagi, branding tempat melalui olahraga, telah menggantikan, atau setidaknya melengkapi, apa yang dikenal sebagai “branding diplomasi.” Titik di mana konsep baru yang disebut "diplomasi olahraga" telah diperkenalkan untuk menggambarkan bagaimana negara-negara tertentu menggunakan olahraga untuk membangun legitimasi mereka, mendapatkan kehormatan internasional, meningkatkan pengaruh mereka dalam urusan dunia dan membangun "soft power".

Contoh paling menonjol dari pendekatan diplomasi olahraga ini adalah Qatar yang memanfaatkan olahraga dengan menyelenggarakan acara olahraga besar, berinvestasi di klub olahraga asing (Paris Saint-Germain), dan memperoleh pemain bintang (Mbappé, Neymar). Selain itu, olahraga adalah salah satu industri dengan pertumbuhan tercepat di dunia. Menurut Price Waterhouse Coopers (2011), industri ini diproyeksikan mencapai US$145 miliar pada tahun 2015. Demikian pula, industri pariwisata tumbuh pada tingkat tahunan sebesar 3,3 persen antara 2012 dan 2017 dan diperkirakan menghasilkan lebih dari US$2 triliun per tahun secara global.

Tugas brand guardian bukan sekadar melindungi perusahaan dan produk-produk, melainkan juga mengembangkan brand. Disini tersirat, pemasar bukan hanya mempertahankan loyalitas, tapi juga meningkatkan atau menambah jumlah pelanggan. Deikian pula, loyalitas bukan sekadar dipertahanan melainkan pula meningkatkan transaksinya sehingga perusahaan mendapatkan peningkatan pendapatan dari  mereka.

Itu berarti pula bahwa – seperti yang dilakukan otoritas Qatar -- peran brand guardian bukan sekadar melindungi tapi juga membangun merek dan nilai bisnis. Mereka membangun nilai bisnis secara berkelanjutan, dengan menyeimbangkan kebutuhan semua pemangku kepentingan – karyawan, investor, dan masyarakat luas.

Model Pemasaran Baru Untuk Memperoleh Konsumen Baru




Moving to Outcomes: Why Partnerships are the Future of Marketing

Penulis                 : Robert Glazer dan Matt Wool

Penerbit               : Sourcebooks, 2022

Tebal Buku          : 169

 

Model Pemasaran Baru Untuk Memperoleh Konsumen Baru

Pada awal tahun 2000, seorang mantan penulis Majalah New York bernama Dany Levy mendapati dirinya berada dalam masa pengangguran sementara saat dia bersiap untuk mendaftar ke sekolah bisnis. Dia menghabiskan berjam-jam berselancar di internet. Dari beberapa informasi yang dikumpulkan dia menyadari bahwa banyak pengguna internet yang kewalahan oleh skala World Wide Web.

Bak pengusaha yang baik, Levy mengubah masalah ini—lanskap internet yang sangat luas— dia anggap sebagai peluang. Dia pun menarik tujuh ratus kontak dari Rolodex pribadinya dan pada Maret 2000, mengirim buletin yang dia sebut DailyCandy ke kontak-kontak pribainya itu.

Pada tanggal 6 Maret 2000, Levy mengirimkan DailyCandy edisi pertama. Perusahaan yang berbasis di apartemen West Village milik Levy pada awalnya menyebarkan bulletin ke 700 orang, sebagian besar teman jurnalis dan orang-orang dikomuniktas serta keluarga Levy.

DailyCandy adalah pelopor dalam hal penggunaan Internet sebagai saluran distribusi dan dalam menciptakan bisnis buletin email. Ini menginspirasi sejumlah bisnis email serupa termasuk, Thrillist dan Tasting Table.

Buletin itu berisi email harian yang memberi pembaca informasi tentang acara dan bisnis yang trendi dan trendi di kota mereka. Pada awalnya, email-email tersebut berfokus hanya pada New York City. Namun, akhirnya berkembang hingga mencakup selusin kota di AS dan London.

DailyCandy lebih mengutamakan kesederhanaan desain dan layout, dan informasi yang singkat. Setiap edisi menampilkan satu kategori produk, dan disebarkan ke pelanggan yang ada di daftar pelanggan yang terlibat dan ditargetkan dengan bai. Mereka ini terutama wanita muda profesional yang tinggal di kota. Dalam waktu lima tahun, DailyCandy tumbuh cepat dari 285.000 pelanggan pada tahun 2003,  menjadi 1,2 juta pada tahun 2008.

Sponsor potensial segera menemukan bahwa DailyCandy adalah pengganda merek; penyebutan dalam buletin dapat membantu melejitkan produk, bahkan perusahaan, menuju kesuksesan. Beberapa merek terkenal, termasuk drybar salon blow-dry dan pengecer pakaian Nasty Gal, diuntungkan dari penampilan di DailyCandy.

Segera, berita menyebar tentang kekuatan buletin ini, dan merek yang menargetkan wanita muda yang tinggal di kota bersaing untuk ditampilkan. Karena kekuatannya itu, Levy mampu membebankan harga yang semakin tinggi untuk iklan. Pemasang iklan dan merek mulai percaya bahwa mereka harus masuk ke DailyCandy dengan biaya berapa pun yang diperlukan. Mereka bersedia membayar biaya penempatan di muka yang besar hanya untuk mendapatkan fitur.

Namun, seiring waktu, biaya beriklan di DailyCandy menjadi penghalang bagi banyak merek. Merek yang berhasil mempromosikan produk mereka di DailyCandy di awal keberadaannya mendapat manfaat dari menjadi pengguna awal dan memanfaatkan iklan hemat biaya yang mendorong hasil yang berarti bagi bisnis mereka. Mereka yang mempelajarinya di puncak popularitasnya membayar biaya besar yang menghasilkan lebih banyak keuntungan DailyCandy daripada bisnis mereka sendiri.

Bukan karena DailyCandy efektif atau tidak efektif secara universal untuk pengiklan. Sebaliknya, ada dua masalah. Pertama, harga DailyCandy yang tinggi membuat biaya buletin menjadi penghalang bagi banyak merek, yang menetapkan harga sejumlah besar calon pengiklan. Kedua, harga tinggi menjadi sulit -- bahkan merek besar -- untuk membenarkan tanpa pengembalian investasi (ROI) yang sepadan. Sementara merek bersedia mengambil risiko dan berinvestasi di DailyCandy hingga titik harga tertentu, harga akhirnya menjadi terlalu tinggi untuk sebagian besar merek.

Kejatuhan DailyCandy datang dengan cepat. Comcast membeli perusahaan itu seharga $120 juta pada tahun 2008 dan kemudian akhirnya menutup buletin itu beberapa tahun setelah bergabung dengan NBCUniversal.

Sulit bagi saluran untuk tetap relevan ketika merek tidak lagi yakin bahwa investasi akan menghasilkan hasil yang diinginkan. Sebagai hasil dari keberhasilannya, DailyCandy membuat harga dirinya keluar dari pasar.

Yang terjadi di DailyCandy memberikan pelajaran bagi pemasar untuk memikirkan ulang strategi pemasaran dengan menekankan pada pertimbangan portofolio investasi. Setiap pakar investasi yang menyarankan untuk mendiversifikasi aset pasar saham untuk melindungi dari penurunan beberapa jenis aset.

Selain itu, jika pemasar menginginkan pengembalian yang lebih baik, mereka harus menyesuaikan kepemilikannya melalui diversifikasi dan keluar dari kelas aset tradisional. Setelah aset mencapai kedewasaan dan di mana-mana, orang serig memiliki kecenderungan tidak melihat pengembalian di atas rata-rata. Padahal, investor tidak dapat mengalahkan pasar dengan berinvestasi pada nama-nama paling terkenal saat ini; sebaliknya, mereka perlu menemukan Microsoft, Amazon, atau Tesla dan sebagainya.

Marketing Partnerships (kemitraan pemasaran) global telah mendorong pertumbuhan untuk bisnis dari semua ukuran dan industri. Kemitraan telah memainkan peran kunci di kedua sisi bisnis.  Pengalaman Amit Patel, CEO dan Presiden, Rakuten Americas – dengan menerapkan model kemitraan, Rakuten  memperoleh konsumen baru dan meluncurkan mitra pedagang baru.

Buku yang ditulis penulis buku terlaris, Bob Glazer, ini menghadirkan pendekatan revolusioner untuk pemasaran kemitraan. Pemasaran kemitraan bukanlah hal baru; itu telah ada dalam berbagai bentuk, dan dengan banyak nama berbeda, seperti pemasaran afiliasi, selama beberapa dekade. Pemasar saat ini punya pilihan. Mereka dapat terus menggandakan iklan dengan raksasa digital saat ini atau mulai melakukan diversifikasi dan berinvestasi di saluran pemasaran lain dengan pandangan ke masa depan.

Namun, berkat perubahan transformatif dalam teknologi, dan model penetapan harga, serta perubahan dalam penawaran dan permintaan, pemasaran kemitraan kini hadir dalam bentuk yang lebih cdpat melalui otomatisi dan skalabel yang hingga saat ini belum banyak dimanfaatkan oleh beberapa perusahaan. Buku Moving to Outcomes: Why Partnerships are the Future of Marketing ini membuka kunci dan menunjukkan kepada pembaca bagaimana melakukannya sendiri.

BRAND VISIBILITY



Brand visibility didefinisikan sebagai frekuensi pelanggan Anda yang sudah ada, dan calon pelanggan melihat merek Anda di media sosial, hasil pencarian (baca Google), dan saluran pemasaran lainnya. Lalu apa pentingnya untuk produk baru?

Edhy Aruman

(Dimuat di Majalah Mix Marketing Communication Edisi Februari - Maret 2022)

Januari 2022 lalu saya diundang sebuah lembaga penelitian di bidang bioteknologi untuk sharing review produk-produk temuan mereka serta pemasarannya.  Produk mereka seperti pupuk mikoriza dan rekayasa iptek lainnya sangat bagus.

Dari sudut produsen, konsep marketing sudah siap. Tahun 1960an, Jerome McCarthy mengklasifikasikan berbagai kegiatan pemasaran ke dalam  empat jenis besar, yang disebutnya 4P Pemasaran: product (produk), price (harga), place (tempat), dan promotion (bauran promosi). Konsep itu merupakan pandangan dari sudut produsen.

Lalau bagaimana dari sudut konsumen?  Ada empat jenis juga; yakni solution (Bagaimana saya bisa mendapat solusi untuk masalah saya?); information (Dimana saya bisa belajar lebih banyak tentang solusi itu?); value (apa pengorbanan total saya untuk mendapatkan solusi itu?) dan access (dimana saya bisa menemukannya?)

Lalu saya bercerita tentang fenoma menarik yang terjadi beberapa pekan sebelumnya. Akhir Desember 2021 lalu, Kopi Kenangan mengumumkan mendapatkan pendanaan seri C tahap 1 senilai USD 96 juta atau setara Rp1,3 triliun. Pendanaan seri C biasanya diperuntukan bagi perusahaan yang sudah mencapai tahap dewasa.

Dana ini bisa digunakan untuk ekspansi produk dan membuka cabang secara nasional ataupun internasional dengan pendanaan berkisar USD25 juta sampai USD100 juta. Dengan mendapatkan pendanaan itu memungkinkan perusahaan melantai di bursa dengan penawaran perdana (Initial Public Offering – IPO). Pendanaan itu sekaligus menjadikan Kopi Kenangan sebagai unicorn pertama untuk kopi kekinian di Indonesia. 

Pertanyaannya yang muncul adalah kenapa Kopi Kenangan, buka kopi-kopi kekinian lain? Bukankah bila dilihat dari outlet misalnya mereka lain seperti Janji Jiwa memiliki jumlah yang lebih banyak ketimbang Kopi Kenangan?

Sejak didirikan tahun 2017, Kopi Kenangan mengklaim telah membuka lebih dari 600 gerai yang tersebar di 45 kota di Indonesia (insight.kontan.co.id, 29 Desember 2021). Banyaknya gerai ini masih di bawah gerai kedai kopi Janji Jiwa. Jaringan gerai kopi Janji Jiwa saat ini memiliki lebih dari 800 cabang di seluruh Indonesia. Padahal, waralaba kopi tersebut baru mulai didirikan di tahun 2018 lalu (money.kompas.com, 15 April 2021)

Dalam beberapa kali obrolan, saya sering menanyakan itu kepada beberpa orang, termasuk mahasiswa saya yang merupakan  salah satu target market kopi kekinian.  Dari sisi rasa misanya, menurut mereka tidak berbeda.  Namun dari varian rasa,  Kopi Kenangan memiliki varian minuman yang jauh lebih banyak jika dibandingkan dengan Kopi Janji Jiwa.

Kopi Kenangan setidaknya memiliki kurang lebih 30 varian produk kopi dan non-kopi, sedangkan Janji Jiwa hanya memiliki sekitar 18 varian produk kopi dan non-kopi.  Jadi dalam aspek produk , Kopi Kenangan lebih unggul dibandingkan Janji Jiwa dikarenakan varian rasanya yang lebih banyak sehingga memberikan lebih banyak opsi bagi konsumen serta dapat menyasar ke lebih banyak segmen.

Tempat, lokasi atau dalam konteks marketing dikenal sebagai place dan visibility nampaknya berkolerasi. Kalau ada pertanyaan, merek mana yang paling sukses di pasar minuman ringan? Jawabannya adalah Coca-Cola, bukan Pepsi. Seperti halnya di tagline-nya,  Coca-Cola tersedia hampir kapan pun dan di mana pun pelanggan membutuhkannya. Distribusi mereka yang luar biasa (atau 'tempat') memberi mereka keunggulan. Mereka meletakkan vending machine Coca-cola seakan-akan ada dimana-mana.

Logika ini juga berlaku secara online.  Menurut Esther Dyson – 1998 hingga tahun 2000, Dyson merupakan pemilik ICANN (Internet Corporation for Assigned Names and Numbers)  tahun 1998-2000,  'Anda meletakkan mesin coke di tempat-tempat di mana Anda pikir orang mungkin ingin minum coke. Di Internet, Anda meletakkan tombol Amazon di tempat-tempat di mana mungkin ada orang yang cenderung membeli buku.’

Faktanya hari ini, Amazon menjual lebih dari sekadar buku. Amazon menjual hampir semua hal termasuk barang konsumen  (FMCG). Jawaban pertanyaan, di mana dan kapan pelanggan paling mungkin ingin memesan ulang FMCG sudah ketemu.

Pertanyaannya  sekarang berkembang menjadi, kapan mereka akan kehabisan produk? Untuk menjawab pertanyaan ini, Amazon – yang kemudian diikuiti oleh perusahaan atau merek lain – dengan menyediakan  tombol yang disebut 'Dash' yang dapat ditempelkan pelanggan di lemari es, di lemari, di pengisap atau di mana pun. Jadi, ketika Anda kehabisan sabun deterjen misalnya, Anda tekan tombol itu, dan pesanan Anda langsung dikirim oleh vendor.

Visibilitas merek (brand visibility) didefinisikan sebagai frekuensi di mana pelanggan Anda yang sudah ada dan calon pelanggan melihat merek Anda di media sosial, hasil pencarian (baca Google), dan saluran pemasaran lainnya. Untuk meningkatkan visibilitas merek Anda, sangat penting mempertimbangkan penempatan merek di lokasi atau tempat yang dapat menarik perhatian orang.

Meningkatkan visibilitas perusahaan atau merek di pasar sangat penting sebagai upaya menarik perhatian audiens target. Visibilitas yang tinggi sama artinya dengan dengan kesadaran merek yang tinggi. Calon konsumen atau pelanggan ingin membeli atau berbisnis dengan merek yang mereka kenal dan percayai.

Visibilitas tinggi membantu suatu perusahaan atau merek ditemukan para influenser. Dalam konteks pemasaran B2B, visibilitas tinggi memungkinkan suatu merek ditemukan oleh para profesional teknis misalnya pada tahap awal proses pembelian mereka. Para influencer dalam pemasaran B2B itu lebih suka mencari dan meneliti secara mandiri dan menghubungi vendor untuk mendapatkan produk atau merek terbaik.

Dalam konteks sosiologi – sebagai landasan hubungan sosial konsumen – dikeal konsep  visibilitas sosial konsumsi (Social Visibility Consumption. Ini didefinisikan sebagai gagasan konsumsi mencolok, di mana pelanggan terlibat dalam pembelian produk dari merek bergengsi untuk meningkatkan status sosial mereka. SVC terbukti secara signifikan mempengaruhi keputusan wisatawan untuk mengunjungi suatu destinasi sehingga ketika destinasi dianggap terlihat secara sosial (yaitu, orang melihat dan/atau mengetahui bahwa seseorang mengunjungi destinasi tersebut), wisatawan lebih cenderung memilih ini tujuan, dan sebaliknya.

Sepert diketahui, merek-merek yang ada di mesin pencarian misalnya, jumlahnya begitu banyak. Disinilah penting suatu merek untuk terlihat sehingga untuk memenangkan persaingan di tengah-tengah kerumunan merek. Karena itu, suatu mereka, katakanlah merek Anda, harus terlihat lebih awal dan sering di pasar untuk mendapatkan kesempatan dalam penjualan.

Logika itu masuk dalam pemikiran Kopi Kenangan dan merek-merek lainnya untuk menciptakan kesan ada di mana-mana dan kapanpun.  Walaupun secara jumlah cabang kopi Janji Jiwa memiliki store yang jauh lebih banyak, Kopi Kenangan dapat melakukan penetrasi pasar yang lebih baik. Bisa jadi  spreading, coverage, dan penetration (SCP) Kopi Kenangan lebih matang. 

Dalam coverage, perusahan mempertimbangkan seberapa luas produknya dapat terdistribusi di outlet-outlet dan seberapa cepat konsumen tersebut mendapatkan produk. Coverage juga digunakan untuk mengukur seberapa banyak outlet yang terdapat dalam area distribusi, sehingga nantinya dapat digunakan sebagai tolak ukur dalam pemilihan distributor sesuai dengan jumlah outlet yang ada.

Seorang teman bercerita ke saya, Kopi Kenangan memiliki sebaran yang lebih luas dan akses terhadapnya lebih mudah. Kopi Kenangan memiliki banyak store yang buka di dalam beberapa pusat perbelanjaan yang memiliki trafik pengunjung yang sangat tinggi sehingga hal tersebut dapat meningkatkan awareness tentang Kopi Kenangan itu tersendiri.

Namun menurut Co-Founder dan CEO Kopi Kenangan Edward Tirtanata, setengah dari penjualannya berasal dari GoFood dan GrabFood. Lewat fitur GoFood dan GrabFood, konsumen semakin mudah menjangkau produk Kopi Kenangan.  Selain itu, Kopi Kenangan menyediakan aplikasi yang memungkinkan pengguna memesan lebih dulu (pre-order) sebelum datang ke kedai.

Layanan seperti ini untuk mengakomodasi konsumen yang memiliki waktu sedikit. "Sebagai konsumen, saya benci sekali antre. Lewat fitur ini, konsumen hanya perlu mengambil pesanananya di toko terdekat," kata dia.  Kopi Kenangan juga banyak mengadopsi berbagai teknologi di jaringan kafenya. Saat ini, Kopi Kenangan mengkaji teknologi yang bisa diadopsi dan cara mengimplementasikannya.

“.. Kopi kenangan punya pendekatan yang cukup menarik sama customernya.. Mereka punya aplikasi semacam “love meter” antara kopi kenangan dan customernya kaya “udah sedeket apanih kamu sama kopi kenangan” apa masih di level pdkt atau udah jadian untuk menjaga loyalitas dari customernya sir yang pasti nya semakin sering beli si love meter nya akan terus meningkat dan banyak promo2 menarik yg akan didapat juga .. kebetulan temen saya punya membernya  jd tau..” cerita Gabie, Jakarta.

Tempat dan promosi tumpang tindih ketika sebuah perusahan atau merek memperluas kehadiran mereka secara online dengan tautan dari situs lain atau dengan situs mikro di tempat yang relevan. Tumpang tindih itu makin kuat saat merek melakukan promosi secara lebih luas, dan secara bersamaan meningkatkan distribusi (tempat) sebagai upaya agar mereknya secara efektif, tersedia untuk dibeli secara lebih luas secara online .

Tempat disini bisa berarti berarti tempat pembelian, distribusi, dan, dalam beberapa kasus, konsumsi. Beberapa produk mengeksploitasi ketiga aspek tempat online; misalnya, produk yang dapat didigitalkan seperti perangkat lunak, media, dan hiburan. Widget misalnya dapat memperluas distribusi di banyak situs web lain.

Aplikasi (setelah diunduh) ini dapat memperluas distribusi ke tangan jutaan pelanggan melalui ponsel mereka. Dan kode QR dapat membawa pengalaman yang jauh (dan bahkan masa lalu) menjadi lebih dekat. Pemasaran remote dan pemasaran berbasis lokasi membawa promosi kepada pelanggan saat mereka secara fisik bergerak lebih dekat ke titik distribusi. Instagram dan Facebook memungkinkan pelanggan mengungkapkan lokasi mereka kepada teman dan menemukan penawaran produk atau merek terdekat.


Minggu, 23 Oktober 2022

NINTENDO



Tahukah Anda bahwa Nintendo, perusahaan videogame ini didirikan pada 1889? Nintendo awalnya, selama bertahun-tahun merupakan perusahaan yang sukses membuat kartu permainan. Nintendo menikmati kesuksesannya selama puluhan tahun nyaris tanpa perubahan. Ia baru memproduksi mainan elektronik pertamanya (Beam Guns) pada 1970.


Kesuksesan gebrakan baru Nintendo ini segera terlihat. Dalam 20 tahun – sejak masuk kebisnis permainan, Nintendo beralih dari pabrik kartu permainan yang sukses menjadi perusahaan raksasa dalam videogame rumah. Pada 1989, tepat 100 tahun setelah berdirinya Nintendo, konsol videogame "Nintendo Entertainment System" menjadi alat mainan yang paling banyak dijual di Amerika.


 

Anda mungkin membayangkan, seberapa berat perjuangan pengelola Nintendo untuk mengawali perubahan drastis itu - dari kartu cetak pada ketas ke produksi konsol, microchip, dan program. Nintendo memproduksi kartu selama 80 tahun, dan sangat sukses! Artinya, selama itu Nintendo seakan masuk ke zone nyaman. Jadi mengapa harus repot-repot berubah?


 

Perubahan memang memiliki banyak konsekuensi. Perubahan memiliki makna harus mempekerjakan karyawan baru seperti ahli elektronik dan programmer komputer. Ini adalah investasi besar dan berisiko. Banyak orang di perusahaan Nintendo merasa gelisah dengan perubahan arah perusahaan itu.


 

Di setiap perubahan akan selalu ada penolakan. Beberapa orang lebih suka status quo. Yang lainnya takut kalau-kalau perubahan itu merugikan mereka: Ada yang menolak perubahan karena efeknya tidak bisa diprediksi. Misalnya, pembaruan teknologi di dalam organisasi, seperti komputer baru, mungkin menyebabkan beberapa karyawan menjadi gelisah.


 

Kenapa? Ini karena mereka harus mempelajari prosedur baru, menolak penginstalan sistem baru, atau lebih memilih sistem lama karena bagi mereka sistem baru adalah barang asing. Disinilah peran pemimpin sebagai agen perubahan dengan membuat dan memublikasikan keputusan yang mendukung rencana perubahan diperlukan. Ini berarti seorang pemimpin harus mempunyai dan mengartikulasikan visi tersebut. Pencapaian visi itu selalu melibatkan perubahan status quo.


 

Kepemimpinan dan proses belajar adalah saling melengkapi, kata John F Kennedy. Dalammodel komunikasi strategis, pembelajaran melibatkan upaya memahami situasi sebaik mungkin. Situasi disini termasuk organisasi dan pesaingnya.


 

Nintendo selalu berkaca pada pesaingnya. Yang menarik, pesaing utama Nintendo bukan hanya Sega, melainkan Sony bahkan Seiko. Sebagai salah satu perusahaan hiburan interaktif terkemuka, melalui perangkat permainannya, SEGA memberikan kontribusi bagi pengembangan bakat dan kreativitas di seluruh dunia. Perusahaan yang berkantor pusat di London itu memiliki studio Sports Interactive dan The Creative Assembly yang menghasilkan karya-karya pemenang penghargaan dan waralaba ikonik seperti Football Manager™, Aliens™, dan seri Total War™.

 

Hardlight, studio Inggris terbaru dalam keluarga SEGA, adalah tim berbakat di balik petualangan terbaru Sonic the Hedgehog™ di platform seluler Sonic Jump™ dan Sonic Dash™. Maskot landak biru SEGA yang sangat dicintai adalah merek global sejati yang beralih dari video game menjadi mainan, alat tulis, pakaian, dan banyak lagi.


Nintendo juga melihat Sony sebagai pesaing. Kenapa? Sejak didirikan pada tahun 1946, Sony selalu berusaha menciptakan produk dan menciptakan gaya hidup yang unik, menghadirkan emosi dan keajaiban baru bagi pelanggannya. Untuk menghadirkan kegembiraan dan hiburan yang lebih besar kepada orang-orang di seluruh dunia, selain elektronik, Sony telah memperluas area bisnis baru seperti Game, Gambar, Musik, Komunikasi Seluler, dan Layanan Keuangan. Sony percaya bahwa laju perubahan yang cepat saat ini adalah era dengan peluang dan kemungkinan tak terbatas.


Pesaing Nintendo lainnya adalah Nikon. Untuk keberlanjutan bisnisnya, Nikon melakukan lebih dari sekadar memproduksi kamera dan teropong. Teknologi Nikon dapat ditemukan pada peralatan yang digunakan untuk memproduksi semikonduktor yang penting untuk PC dan smartphone, serta perangkat yang mendeteksi kesalahan pada peralatan elektronik.


Teknologi Nikon adalah landasan kehidupan sehari-hari. Dukungan Nikon untuk penelitian medis berkisar dari perawatan kesehatan dan biosains hingga pengobatan regeneratif dan pengembangan obat inovatif. Peralatan Nikon digunakan oleh para peneliti yang mempelajari sel iPS hidup untuk menemukan aplikasi yang akan bermanfaat bagi masyarakat


Masih banyak lagi pesaing Nintendo. Seiko Holdings Corporation misalnya, adalah perusahaan induk Jepang yang memiliki anak perusahaan yang memproduksi dan menjual jam tangan, jam, perangkat elektronik, semikonduktor, perhiasan, dan produk optik. Seiko didirikan pada tahun 1881, Chūō, Tokyo, Jepang. Sebuah perusahaan induk Jepang dengan beberapa anak perusahaan, terdaftar di Bursa Efek Tokyo.


Seperti yang dilakukan pada tahun 1070-an, belakangan Nintendo melakukan perubahan bisnis. Nintendo kini tidak lagi berfokus pada penjualan produk perangkat keras seperti Nintendo Switch – Model OLED, dan Nintendo Switch Lite. Nintendo juga menjual perangkat lunak seperti Pokémon Brilliant Diamond dan Pokémon Shining Pearl. Penjualan perangkat keras game mereka masih tinggi. Di bagian lain, penjualan perangkat lunak lain juga tumbuh. Maret 2022 lalu, Nintendo melaporkan penjualan perangkat lunaknya tumbuh 1,8% menjadi 235,07 juta unit. Ini merupakan angka penjualan perangkat lunak tahunan tertinggi Nintendo.