Selasa, 21 Juni 2022

PARETO 80-20



Akhir 1800-an, ekonom Italia Vilfredo Pareto menemukan bahwa 80% tanah di negara asalnya dimiliki oleh hanya 20% dari populasi. Pareto yang juga seorang tukang kebun, mengamati bahwa 20% dari pohon-pohon di kebunnya menghasilkan 80% dari kacang polong yang dipanen.

Pengamatan seperti itu memunculkan teori, Prinsip Pareto atau Aturan 80/20. Prinsip ini mungkin banyak dikenal karena sarannya bahwa orang-orang sukses cenderung mencapai 80% dari hasil mereka hanya dari 20% dari kegiatan mereka. Aturan ini juga berlaku untuk komunikasi pemasaran, seperti dalam hal manajemen influencer secara umum.

Prinsip 80/20 menunjukkan tentang bagaimana pengelola atau penanggung jawab kampanye pemasaran dapat mencapai lebih banyak dengan lebih sedikit usaha, waktu, dan sumber daya. Caranya?  Itu bisa dilakukan dengan mengidentifikasi dan memfokuskan upaya kita pada 20 persen yang benar-benar diperhitungkan.

Perusahaan dapat mencapai 80% dari hasil yang mereka inginkan dengan memfokuskan waktu dan sumber daya mereka pada 20% influencer yang pada kenyataannya yang paling penting. Untuk mencapai tujuan ini, penting untuk membedakan atau memberi peringkat influencer dengan menggunakan kriteria yang masuk akal - atau bahkan model yang kuat. Yang jelas adalah bahwa beberapa influencer lebih berpengaruh daripada yang lainnya.

Rasio itu, menurut Richard Koch dalam bukunya The 80/20 Principle: The Secret of Achieving More with Less (Nicholas Brealey Publishing Limited, 1998) mungkin tidak selalu tepat 80:20. Bisa juga rasionya imbang di 90:10 atau 60:40.

Intinya adalah biasanya ada hubungan non-linear antara input dan output, antara upaya dan hasil, dan antara sebab dan akibat. Dalam bisnis, 20% pelanggan cenderung berkontribusi hingga 80% dari pendapatan atau keuntungan perusahaan. Dalam masyarakat, 20% orang memiliki 80% kekayaan. Di rumah, orang akan mengenakan hanya 20% dari pakaian selama 80% waktu mereka.

Dalam konteks komunikasi pemasaran, seseorang harus fokus pada membangun hubungan influencer yang kuat misalnya. Ini karena, dalam dunia pengaruh, hubungan adalah segalanya. Perusahaan teknologi tinggi misalnya atau pihak lain yang menjual solusi kompleks harus membangun hubungan dengan jurnalis, analis, dan pemimpin opini lainnya. Sesuai dengan teori interaksi sosial, hubungan itu akan langgeng bila masing-masing diuntungkan atau dengan kata lain mencapai hasil yang optimal.

Ada mitos di kalangan tenaga penjual. Ada anggapan bahwa membangun hubungan dengan jurnalis atau media bukanlah cara sebagian besar tenaga penjualan memprioritaskan waktu mereka. Seorang manajer penjualan atau mereka yang memiliki pandangan ke depan, biasanya akan mengatakan bahwa ini adalah pemborosan.

Mereka lebih suka membuat lebih banyak panggilan dan mengemudi lebih jauh untukmendatangi calon pelanggan atau melihat lebih banyak orang. Dia akan memberi tahu orang yang menjalin hubungan dengan media bahwa tindakan mereka sia-sia.

Realitasnya, bila seorang tenaga penjual berteman dengan editor dan menawarkan untuk menulis artikel majalah kepada mereka, tenaga penjual tersebut berpeluang mendapat lebih dari 100 halaman publikasi gratis selama rentang 18 bulan. Publisitas itu mungkin bisa tidak berharga dalam waktu dekat. Namun, dalam beberapa bulan, merek itu ada di mana-mana.

Ini berarti perusahaan harus fokus pada orang-orang yang paling penting bagi kesuksesan mereka. Mereka perlu memahami minat dan persyaratan khusus mereka, dan cara terbaik untuk berinteraksi dengan mereka.

Jika perusahaan fokus pada influencer yang paling berarti, mereka dapat mencapai pengembalian investasi (ROI) yang jauh lebih besar. Sementara semua agensi PR mengaku dapat menyediakan kemampuan terfokus dan keterampilan membangun hubungan, mereka sering tidak memiliki pengetahuan industri tertentu, keterampilan, kontak dan hubungan yang diperlukan untuk melakukannya.

Mereka umumnya tidak mengikuti aturan 80/20. Padahal untuk menjadi sukses di dunia pengaruh yang semakin kompleks, seseorang harus berpikir seperti Vilfredo, si tukang kebun - dan memupuk hubungan dengan seseorang dengan penuh perhatian dan pemikiran.

BERHENTILAH MENYALAHKAN BOS ANDA


Ternyata, orang-orang yang berprestasi tidaklah bekerja lebih keras. Mereka bekerja “lebih cerdas.” Apa itu bekerja lebih cerdas?

Edhy Aruman

Ketika konsultan pencarian eksekutif Susan Bishop membuka perusahaannya sendiri di New York City, idenya tentang bagaimana agar berhasil sudah jelas. “Rencana kami adalah mengalahkan pesaing yang lebih besar dan mapan melalui eksekusi yang luar biasa,” jelasnya. Untuk itu, “Kami hanya menerima  klien yang membutuhkan, dan kami berusaha membuat setiap klien sebahagia mungkin.”

Bishop percaya bahwa mengutamakan kebahagiaan kliennya akan menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih besar, dan selanjutnya membuat bisnis semakin besar.  Dia benar — sampai titik tertentu. Dengan mengatakan "ya" untuk sebagian besar permintaan, Bishop mendapati bahwa dia memiliki lebih dari cukup banyak klien.

Tetapi dia kekurangan waktu dan tenaga untuk melakukan pekerjaannya dengan baik. Selama beberapa tahun berikutnya, dia dan tim kecilnya melakukan pencarian dengan gaji rendah, bos yang sulit diajak kompromi, dan di lokasi yang tidak menarik. Dia berkembang melampaui keahlian intinya di media dan memasuki industri yang tidak dikenalnya dengan baik, seperti layanan keuangan dan produk konsumen. Belum lagi mereka harus berjuang untuk mendapatkan latar belakang pengetahuan yang diperlukan.

Karena usahanya yang tersebar di banyak area pelanggan, kinerjanya menurun. Penjualan dan keuntungannya datar, bahkan dalam beberapa tahun malah menurun. Marginnya merosot sekitar 15 persen, setengah dari perusahaan pencarian lainnya. "Stresnya sangat mengerikan," kata Bishop. “Saya merasa tertarik ke seratus satu arah yang berbeda.” Skor “fokus” -nya dalam penilaian survei kami menempatkannya di 20 persen terbawah dalam sampel 5.000 orang yang dilakukan Morten T. Hansen.

Hansen adalah profesor manajemen di University of California, Berkeley. Selama lima tahun dia mensurvei 5.000 karyawan perusahaan-perusahaan besar di AS. Hansen meminta responden menilai kinerja mereka sendiri, bos mereka, atau kinerja laporan langsung mereka dan menjawab serangkaian pertanyaan tentang kebiasaan kerja mereka.

Hasil penelitiannya, yang kemudian ditulisnya dalam buku Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Better (Simon & Schuster, 2018), menyimpulkan bahwa ternyata, orang-orang yang berprestasi tidaklah bekerja lebih keras. Mereka bekerja “lebih cerdas.”

Apa itu bekerja lebih cerdas? Pertama, berhenti menyalahkan bos Anda atas kinerja Anda yang buruk. Banyak orang mungkin berpikir bahwa mereka terkunci dalam proses kerja yang ada dan menjadi tidak efisien karena atasan, organisasi, industri, atau posisi mereka dalam hierarki organisasi.

Akan tetapi seperti yang ditemukan oleh penelitian Hansen, banyak orang muda di banyak peran yang mampu mendesain ulang pekerjaan mereka untuk menciptakan lebih banyak. Artinya, dalam situasi ketebatasan itu, banyak juga orang bisa menjadi inovator kerja.

Hansen lalu merekomendasikan strategi yang dia sebut "lakukan lebih sedikit, lalu terobsesi." Idenya adalah untuk memusatkan perhatian pada beberapa prioritas utama dan membuang semua upaya Anda ke dalamnya.

Karyawan yang menjadi responden dalam penelitian Hansen dan bekerja dengan cara ini memiliki kinerja lebih baik, meski jumlahnya hanya 16%. Yang menarik, Hansen menulis bahwa 24% dari semua karyawan menyalahkan ketidakmampuan mereka untuk fokus pada kurangnya arahan atasan mereka atau kompleksitas organisasi yang lebih luas di perusahaan mereka.

Mereka mungkin benar. Kebanyakan orang mengetahui tentang bagaimana rasanya memiliki bos yang datang dengan membawa tugas baru setiap jam, sehingga tidak mungkin bagi karyawan atau stafnya untuk berkonsentrasi.

Dalam konteks inilah Hansen merekomendasikan untuk mengatakan "tidak" atau menolak setidaknya beberapa dari tugas baru itu. Seperti Bishop, banyak orang dengan cepat mengatakan ya biola mendapat tugas tambahan meski dia sendiri menyadari akan membuatnya tidak fokus.

Agen real estate tergoda memperluas areanya dengan untuk mengcover satu lingkungan lagi; para insinyur menambahkan satu lagi fitur produk; karyawan sumber daya manusia mengambil satu tugas lagi; pemasar setuju untuk membantu koleganya dengan kampanye. Padahal, mengambil lebih banyak tanggung jawab akan membuat mereka berada dalam situasi yang kurang menguntungkan.

Menolak tugas yang diberikan oleh atasan memang tidak mudah. Akan tetapi, bila hal itu dikomunikasikan dengan menunjukkan sesuatu yang lebih baik demi kepentingan perusahaan, penolakan tentu tidak akan berakibat negative. 

Sebagai contoh, seorang konsultan manajemen junior dalam penelitian Hansen mengatakan kepada seorang mitra di perusahaannya bahwa dia tidak dapat menangani proyek lain jika mitra tersebut menginginkan pekerjaan yang sangat baik. Mitranya setuju dengan gagasan konsultan tadi dan mundur.

Yang kedua adalah memaksimalkan usaha atau melakukan sesuatu dengan tujuan untuk melakukan lebih banyak usaha, bukan lebih banyak waktu. Salah satu kunci utama dari Great at Work adalah bahwa jumlah jam yang digunakan bekerja tidak terlalu berpengaruh pada kinerja atau setidaknya tidak sebanyak yang dikira banyak orang.

Bagaimana seseorang dapat lebih efektif dengan sedikit usaha?  Tahukah Anda, misalnya, bahwa 20 persen pelanggan bertanggung jawab atas 80 persen pendapatan? Bahwa 20 persen dari waktu kita merupakan 80 persen dari pekerjaan yang kita capai? Itu yang disebut sebagai hukum Pareto 80-20.

Minggu, 12 Juni 2022

The Power of Negative Thinking


Orang Amerika dikenal sebagai pemilik sikap optimistis. Coba lihat saja di banyak literature komunikasi atau pemasaran, bahkan mungkin sosiologi. Sikap ini – katanya – yang membedakan orang Amerika dengan orang-orang di negara-negara sedang berkembang atau di belahan bumi selatan.

Namun, dalam artikelnya di The Atlantic, Januari-Februari 2018, Sarah Elizabeth Adler menulis hal yang sebaliknya. Menurut dia, terlepas dari reputasi orang Amerika yang cenderung optimistis, berbagai penelitian justru menunjukkan sebaliknya. Hampir tiga perempat orang dewasa AS pesimistis dengan  masa depan negaranya. [1]

Apakah pertanda buruk? Bisa jadi tidak semuanya buruk. Beberapa dekade penelitian telah menemukan bahwa berpikir positif tidak selalu begitu positif. Dalam beberapa kasus, pesimis lebih baik daripada mereka yang memiliki watak cerah.

Pasangan suami istri yang sangat optimistis tentang masa depan hubungan mereka lebih mungkin mengalami kemunduran hubungan. [2] Optimisme juga dapat dikaitkan dengan pendapatan yang lebih rendah.

Sebuah studi data dari rumah tangga Inggris menemukan bahwa selama dua dekade, terutama wiraswasta yang optimis, memiliki penghasilan sekitar 25 persen lebih rendah daripada mereka yang pesimistis. [3] Peneliti National Cancer Institute menemukan bahwa orang yang mengecilkan risiko penyakit jantung lebih mungkin menunjukkan tanda-tanda awal penyakit jantung. [4]

Berbagai analisis mencoba menjelaskan fenomena ini. Salah satunya adalah pemikiran, bisa jadi jadi  karena pandangan yang mencerahkan (baca positif) itu membuat orang terlalu percaya diri. Misalnya, pemilik rumah yang meremehkan peluang mereka terpapar radon lebih kecil kemungkinannya untuk membeli alat tes radon daripada mereka yang memiliki rasa risiko yang lebih realistis—optimisme mereka membuat mereka rentan. [5] Radon merupakan gas yang berbahaya bagi kesehatan karena dapat memicu kanker paru paru.

Optimisme juga bisa melahirkan kekecewaan. Dalam sebuah penelitian, mahasiswa psikologi disurvei segera sebelum dan sesudah menerima hasil ujian. Siswa yang mengantisipasi nilai yang lebih tinggi daripada yang mereka terima merasa kesal setelah mengetahui nilai mereka; siswa yang meremehkan nilai mereka (yaitu, pesimis) merasa lebih baik sesudahnya. [6]

Berpikiran negatif bisa jadi memiliki manfaat sosial. Dalam beberapa hal, orang-orang pesimis lebih baik daripada orang-orang dengan watak optimistis. Dibandingkan dengan suasana hati yang ceria, suasana hati yang buruk sering dikaitkan dengan gaya komunikasi yang lebih efektif.

Demikian pula,  kesedihan telah dikaitkan dengan berkurangnya ketergantungan pada stereotip negatif. [7, 8] Penelitian menyebutkan bahwa orang yang merasa sedih, juga bisa membuat orang berperilaku lebih adil. Orang yang melihat klip video sedih misalnya, sebelum memainkan permainan lebih murah hati dengan pasangannya daripada mereka yang melihat klip bahagia.

Tahun 2013, Bob Knight dan rekannya Bob Hammel  menulis buku The Power of Negative Thinking: An Unconventional Approach to Achieving Positive Results (New Harvest; 240 halaman). Di buku itu, pelatih bola basket legendaris itu mengibaratkan sikap pesimistis itu sebagai kuda. Artinya, jika keinginan adalah kuda, pengemis akan menungganginya.

Dalam olahraga dan kehidupan sehari-hari, kata Knight, "berpikir negatif" akan menghasilkan hasil yang lebih positif. Sebuah kemenangan seringkali diraih oleh tim yang membuat kesalahan paling sedikit. Gagasan ini yang membuat Knight selalu menanamkan disiplin dengan "bersiap untuk menang" daripada berharap untuk menang.

Hal itu berarti – dalam pelatihan – Knight berusaha memahami sisi negatifnya dan melatih timnya untuk mencegah hal-hal yang bisa salah. Ketika timnya menang, dia memastikan mereka tidak terpaku pada kesuksesan mereka, tetapi langsung melihat tantangan di pertandingan berikutnya. Dia menerapkan pelajaran ini untuk strategi bisnis juga.

Jadi bagaimana Anda bersikap agar mendapatkan hasil maksimal? Pada 1980-an, dua peneliti Universitas Michigan menggambarkan strategi yang mereka sebut "pesimisme defensif," di mana orang memanfaatkan kecemasan mereka untuk kebaikan. [10]

Sepasang studi lanjutan menemukan bahwa dengan menetapkan harapan yang rendah dan membayangkan skenario terburuk, pesimis defensif mengoptimalkan kinerja mereka pada berbagai tugas, dari dart dan masalah matematika untuk memenuhi tujuan kehidupan nyata. [11, 12]

Pendekatan ini mungkin berhasil sepanjang hidup seseorang juga. Sebuah studi selama 30 tahun terhadap lebih dari 10.000 orang Jerman menemukan, orang dewasa berusia lebih tua yang bersikap meremehkan kepuasan masa depan, lebih kecil kemungkinan hidupnya berakhir secara tidak memuaskan daripada mereka yang optimistis. [13]

Pesimisme defensif bukanlah strategi baru. Sekitar 2.300 tahun silam, Stoikisme atau Stoa -- aliran filsafat Yunani kuno pada awal abad ke-3 SM – sudah mengajukan gagasan yang disebut "Premeditation of evils."  

"Premeditation of evils" berarti meluangkan waktu sejenak untuk memikirkan bahwa rencana tertentu  bisa salah. Ini mungkin terdengar tia menyenangkan, tetapi sebenarnya menenangkan. Mari kita lihat sebuah contoh.

Katakanlah Anda memulai bisnis sampingan. Anda berharap bisnis sampingan itu akan menjadi pekerjaan penuh waktu Anda dalam beberapa tahun ke depan. Anda bersemangat, dan yakin akan sangat sukses. Namun, kita tidak memungkiri bahwa di benak kita, selal membayangi kekhawatiran 80% bisnis gagal di tahun pertama.

Jadi, mungkin sudah waktunya untuk merevisi pepatah lama: Lupakan berharap untuk yang terbaik. Sebaliknya, fokuslah pada persiapan untuk yang terburuk.

 

The Studies:

[1] Jones et al., “The Divide Over America’s Future” (Public Religion Research Institute, Oct. 2016)

[2] Neff and Geers, “Optimistic Expectations in Early Marriage” (Journal of Personality and Social Psychology, July 2013)

[3] Dawson et al., “The Power of (Non) Positive Thinking” (Institute for the Study of Labor, July 2015)

[4] Ferrer et al., “Unrealistic Optimism Is Associated With Subclinical Atherosclerosis” (Health Psychology, Nov. 2012)

[5] Weinstein and Lyon, “Mindset, Optimistic Bias About Personal Risk and Health-Protective Behavior” (British Journal of Health Psychology, Nov. 1999)

[6] Sweeny and Shepperd, “The Costs of Optimism and the Benefits of Pessimism” (Emotion, Oct. 2010)

[7] Koch et al., “Can Negative Mood Improve Your Conversation?” (European Journal of Social Psychology, Aug. 2013)

[8] Lambert et al., “Mood and the Correction of Positive Versus Negative Stereotypes” (Journal of Personality and Social Psychology, May 1997)

[9] Forgas and Tan, “Mood Effects on Selfishness Versus Fairness” (Social Cognition, Aug. 2013)

[10] Norem and Cantor, “Defensive Pessimism” (Journal of Personality and Social Psychology, Dec. 1986)

[11] Norem and Illingworth, “Strategy-Dependent Effects of Reflecting on Self and Tasks” (Journal of Personality and Social Psychology, Oct. 1993)

 

 

Selasa, 31 Mei 2022

BPJS Kesehatan Strategy to Build Customer Engagement

 


Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (The Social Security Administering Body for Health – BPJS Kesehatan) has a central role in realizing national social security in the health sector. With this role, it is inevitable that BPJS Kesehatan has the most significant number of customers compared to other insurance companies. The number of BPJS Kesehatan customers, as of December 2021, is 229.5 million customers.

BPJS Kesehatan utilizes digital social media channels and websites to build customer engagement. With many customers, of course, the content served on their social media accounts is very diverse. For example, a Facebook account contains company program content, solution tips for customers, and the latest content packaged through informative posts, including uploaded photos and videos.

One of them is content titled "Always Ensure that our BPJS membership is active, Ngab" which was uploaded on a Facebook account on March 28, 2022, gaining 654 likes, 1.1 thousand comments, and 54 times shared. From January-March 2022, based on Ivosights research, BPJS Kesehatan's Facebook account contained 28 posts, 14,965 comments; 5.485 reactions; 730 shares; 209,331 total followers; and grabbed the blue tick.

Positive achievements also occurred on Twitter, Instagram, and YouTube accounts. While on the website, there are 7,100,000 Total Visits, 10.74 Pages/Visit, an Average Visit Duration of 00:23:38, and a bounce rate of 15.98%.

Ivosight noted that BPJS Kesehatan's social media accounts from January-March 2022 obtained 12,111 Total Streams; a Total Positive 603 (4.98%); 36,656,966 Potential Reach; with a Final Index of 96.22.

The digital social media platforms and websites used by BPJS Kesehatan are effective in creating engagement so that they won the championship in "The Most Engaged Brand 2022" in the insurance category.

Senin, 30 Mei 2022

Brand Awareness Is Not Enough


Untuk membangun engagement pelanggan, kesadaran merek (brand awareness) tidaklah cukup. Ada kebutuhan lain agar merek kuat, yakni pemahaman. Pada titik ini orang mampu membedakan karakteristik satu merek dengan merek lainnya. Jadi kesadaran merek tidak memiliki makna bila konsumen tak mampu membedakan satu merek dengan yang lain.

Akhmad Edhy Aruman

Saat ini, siapa pun yang memiliki komputer dan koneksi internet dapat membuat dan mengunggah konten. Faktanya, sebagian besar masyarakat kita melakukan hal itu. Beberapa hari lalu, saya berbelanja di Pasar Bintaro2. Cukup ramai suasanya. Tapi yang membuat saya terkesima adalah pembicaraan di kalangan pedagang, mulai dari pedagang buah, tape hingga bubur dan soto ayam. Yang mereka bicarakan saat itu adalah postingan video mereka di TikTok, Helo atau Video dan aplikasi sharing video lainnya.

Mereka juga membicarakan orang-orang yang menonton video mereka. Ada yang bangga karena videonya banyak ditonton orang, ada yang tidak begitu gembira karena videonya ditonton orang dalam jumlah tidak sebanyak yang ditonton temannya. Pembicaraan itu menyiratkan keinginan mereka untuk menjadi orang yang spesial, paling tidak diantara teman-temannya itu. Mereka juga menyebut nama influencer yang mereka kenal memiliki follower dan jutaan penonton videonya. Nama yang mereka sebut itu tentu spesial.

Diakui atau tidak, untuk menjadi bagian dari beberapa orang spesial yang menonjol dan mendapatkan pengikut, ada banyak hal yang perlu dilakukan selain hanya merekam dan memposting video. Jadi, apa resep sukses di online?

Bila ditelisik, video yang luar biasa memiliki beberapa kesamaan yang membuatnya sukses, dibagikan secara luas, dan menguntungkan. Mereka sering kali berkualitas tinggi, diedit dengan baik, dan ringkas. Tidak hanya itu, entah bagaimana caranya, mereka mampu membuat Anda merasa seperti sedang berbicara langsung kepada Anda, meskipun dibuat untuk audiens yang besar.

Sama seperti video-video tadi, ada beberapa kesamaan dalam melihat keberhasilan suatu bisnis. Mereka juga memiliki kesamaan dan sesuatu yang berbeda. Jadi apa kesamaan antara kebanyakan bisnis dan pemimpin yang sukses? Kesamaannya adalah, nama mereka muncul di benak orang ketika memikirkan industri khusus mereka. Dalam bahasa branding, nama mereka menjadi top of mind. Dalam pengertian yang sederhana, merek tersebut menjadi “pimpinan” dari berbagai merek yang ada dalam pikiran seseorang.

Lalu apa untungnya bila menjadi top of mind? Anda mungkin teringat kalimat Al Ries, bahwa pertarungan merek sebenarnya bukanlah di pasar melainkan di benak orang. Merek-merek pemenang biasanya yang nangkring di posisi teraaatas ingatan konsumen atau pelanggan.

Dalam bahasa sederhana bila merek itu muncul pertama kali dalam pikiran seseorang ketika ingin membeli obat batuk misalnya, merek itulah yang cenderung dipilih. Jadi, katakanlah Anda menjalankan perusahaan pengembangan perangkat lunak. Jika klien potensial sudah memikirkan Anda saat mereka mulai mencari vendor yang dapat memberikan perangkat lunak yang memenuhi kebutuhan mereka, Anda berada pada keunggulan kompetitif yang berbeda.

Tidak seperti perusahaan pesaing yang mencoba untuk memotong kebisingan dan kekacauan dan hambatan kepercayaan yang memperlambat penjualan dan kemitraan, Anda sudah berada di puncak pikiran klien potensial — dan itu kuat.

Namun, tidaklah cukup hanya muncul di benak mereka melebihi vendor lain. Merek Anda harus dipersepsikan sebagai mitra dan sumber daya yang mereka hargai dan percayai. Di sanalah -- di persimpangan waktu dan kepercayaan -- kesempatan Anda untuk memengaruhi pembuat keputusan.

Lalu bagaimana mereka bisa mencapai tingkat kepercayaan sedemikian tinggi sehingga mampu memengaruhi orang agar  memikirkannya dengan cara yang benar pada waktu yang tepat? Salah satu jawaban – seperti yang ditulis John Hall, CEO Influence & Co. dalam buku Top of Mind: Use Content to Unleash Your Influence and Engage Those Who Matter to You -- adalah dengan mengembangkan kebiasaan dan strategi yang berfokus pada pelibatan audiens, menciptakan hubungan yang bermakna, dan memberikan nilai secara konsisten hari demi hari.

Dalam Top of Mind, John Hall memaparkan pendekatan yang dia lakukan saat membangun Influence & Co. sehingga berhasil menjadi menjadi salah satu perusahaan paling menjanjikan di Amerika versi Majalah Forbes. Dalam panduan langkah demi langkahnya, Hall menunjukkan cara menggunakan konten untuk menjaga merek tetap terdepan dan terpusat di benak para pembuat keputusan yang penting.

Menurut dia, internet, media sosial, dan teknologi seluler telah merevolusi marketing, dalam arti konsumen tidak akan lagi diperlakukan seperti orang yang tidak mengetahui. Pada kondisi ini, kredibilitas adalah mata uang baru. Seperti yang dijelaskan oleh pakar pemasaran Bryan Kramer, konsumen menginginkan hubungan manusiawi yang nyata, suatu hubungan yang hanya bisa mereka dapatkan dari orang lain —bukan dari merek yang tidak berjiwa.

Alih-alih mencari kredibilitas ini melalui komunikasi dari bisnis ke konsumen atau dari bisnis ke bisnis, Bryan menyerukan koneksi manusia-ke-manusia. Dengan kalimat lain, dalam komunikasi pemasaran, yang harus dipegang adalah audiens itu terdiri dari manusia, sehingga ketika Anda berbicara dengan mereka (baik melalui konten online, interaksi harian, atau acara berbicara di mana Anda berbicara dengan banyak orang), sangat penting bagi Anda dan merek Anda untuk selalu terhubung pada tingkatan humanis.

Sama seperti Anda, menurut Hall, pemasaran pada dasarnya memanusiakan baik konsumen maupun  merek. Konsekuensinya, merek tdak lagi hanya dipandang sebagai logo atau produk. Merek bisa dimaknai sebagai sekelompok orang yang berbeda yang disatukan oleh visi dan nilai bersama. Disitulah esensi dari memanusikan merek. Jadi, strategi dan kegiatan pemasaran yang dilakukan harus mampu menghubungkan orang-orang di belakang merek dengan orang-orang yang mendapat manfaat dari merek Anda.

Untuk mewujudkan pemikiran itu, pemasar harus terus menerus mencari jawaban atas pertanyaan, bagaimana merek saya bisa membuat hidup Anda lebih baik? Dalam konteks penawaran, pertanyaan tadi bisa disambung menjadi, "Bagaimana merek saya bisa membuat hidup Anda lebih baik sehingga Anda akan membeli apa pun yang saya jual?" atau "Bagaimana saya harus melakukan sesuatu sehingga Anda percaya bahwa saya peduli pada Anda?"

Disini Hall mengingatkan bahwa konsumen sangatlah cerdas dan waspada. Pada situasi tersebut, bila Anda salah mencitrakan diri atau mengkomunikasikan tindakan baik Anda, Anda bisa kehilangan semua kredibilitas. Yang diperlukan disini adalah ketulusan dan kejujuran. Dua hal tersebut jika diabaikan, besar kecenderungan atau ketika seseorang tidak tulus atau jujur, dia merusak kepercayaan orang lain berikan. Begitu kepercayaan rusak, sangat sulit untuk membangunnya kembali.

Banyak merek yang berhasil mempertahankan, bahkan meningkatkan kepercayaan orang terhadap merek melalui layanan sebaik orang melayani merek itu dan dengan menampilkan konten digital yang bermanfaat, autentik, dan konsisten.

Bisnis memang tidak pernah hanya bisnis. Bisnis adalah tentang hubungan dengan manusia. Ketika suatu merek atau katakanlah diri Anda sendiri dipandang sebagai mitra yang berharga dan dapat dipercaya, peluang yang terbentang tidak terbatas. Posisikan diri Anda untuk sukses dengan membangun dan mengembangkan hubungan berbasis konten yang membuat Anda dan merek Anda tetap Top of Mind.

Top of Mind merupakan indikator dari kesadaran orang terhadap suatu merek. Untuk membangun kesadaran, suatu merek menggunakan identitas merek yang memungkinkan audiense mengidentifikasi dan membedakannya dari merek lain. Beberapa identitas merek yang penting adalah nama merek, URL, logo, simbol, karakter, juru bicara, slogan, jingle, kemasan, dan signage.

Jadi, identitas merek seperti logo bukanlah tujuan akhir. Demikian pula dengan desain yang bagus misalnya, tujuan dari pembangunan merek. Logo merek adalah alat untuk mengekspresikan, atau setidaknya mengatakan sesuatu tentang, keunikan merek. Jadi sebuah merek bukanlah tentang logo; melainkan tentang pengalaman yang disampaikan dan hubungan yang dikembangkan dengan pelanggan sasaran dan pasar yang lebih luas. Hubungan ini  didasarkan pada inovasi dan nilai tambah.

Hubungan merek-pelanggan harus diseleraskan sehingga menghasilkan sesuatu yang valid dan berkelanjutan. Ini berarti niat dan perilaku pemilik merek (perusahaan) harus dipahami dan dianut oleh pembeli merek (pelanggan). Ketika keselarasan tercapai --  dengan asumsi relevansi pelanggan tinggi – maka merek memiliki daya tarik pelanggan dan kekuatan pasar yang kuat. Bila keselarasan eksternal-internal berkurang atau buruk, yang terjadi adalah pelemahan  kekuatan merek dan kredibilitas di pasar.

Merek dituntut untuk terus menerus menyampaikan pesan seperti inovasi pasar, titik perbedaan, dan keungguan bersaing. Dalam perjalanannya, pesan atau proposisi merek ini harus diterima, dipahami, dan (yang terpenting) dilihat relevan oleh audiens sasaran. Penyelarasan niat merek internal dan pemahaman pasar eksternal ini akan menentukan sifat dan kekuatan keunggulan kompetitif merek di pasar. Tingkat kesatuan tujuan dan persepsi merek ini akan menentukan keberlanjutan posisi bersaing merek dari waktu ke waktu.

Proses munculnya kesadaran merek ini dimulai dari adanya pemaparan atau exposure. Pemaparan terjadi ketika suatu stimulus – dalam hal ini katakan logo atau nama merek – mencapai kedekatan fisik yang memungkinkan munculnya peluang diaktifkannya satu indera atau lebih. Secara sederhana, pemaparan adalah interaksi antara konsumen dan pesan (stimulus) yang disampaikan oleh pemasar. Mereka logo di majalah, dan sebagainya. Konsekuensi dari pemikiran ini adalah perlunya komunikator atau dalam hal ini adalah pemasar untuk menyeleksi media. 

Kemampuan menyeleraskan stimulus dan media yang digunakan memunculkan peluang diperhatikan (atensi) atau alokasi kapasitas pemrosesan stimulus yang baru masuk. Pada tahapan ini konsumen fokus kepada dan mempertimbangkan pesan yang telah disekpos kepada seseorang. Karena kapasitas merupakan sumber daya yang terbatas, audiense atau konsumen selektif dalam cara mereka mengalokasikan perhatian mereka. Realitas perhatian selektif berarti, sementara sejumlah stimulus diperhatikan, yang lain diabaikan. Pada kondisi ini, pilihan pemasar adalah yang pertama.

Tahapan proses berikutnya adalah pemahaman. Disini konsumen sebagai penerima pesan mengerti dan dapat menciptakan arti dari stimulus dan simbol-simbol yang ada. Disini ada proses interpretasi dari pesan-pesan yang diterima. Itu sebabnya orang sering menggunakan pemahaman dan persepsi secara bergantian. Di bagian lain, komunikasi menjadi efektif ketika arti yang ingin disampaikan oleh pemasar (komunikator) sesuai dengan yang benar-benar ditangkap oleh konsumen. 

Karena orang memberi tanggapan kepada persepsi mereka atas dunia dan bukan dunia yang sebenarnya terjadi, maka dalam konteks pemasaran, pemahaman  atau persepsi merupakan salah satu dari beberapa subyek yang paling peting dalam konunikasi pemasaran.  Proses menginterpretasi itu sendiri ada dua tahap. Pertama, konsumen melihat ciri dasar seperti ukuran, bentuk, warna dan angle stimulus dan membuat klasifikasi awal.

Pada tahap ini, konsumen dapat membedakan sebuah stimulus seperti sabun mandi batangan dan sabun mandi cair dengan cara memeriksa bentuk dan sebagainya. Pada tahap kedua, konsumen memberikan stimulus sebuah atau beberapa arti. Proses pemaknaan ini sangat tergantung pada konteks atau situasi dimana informasi diterima mempunyai peran penting dalam menentukan apa yang diterima dan diinterpretasikan.

Pada titik pemahaman ini orang mampu membedakan karakteristik satu merek dengan merek lainnya. Orang mampu membedakan suatu merek dengan merek lainnya. Misalnya, sama-sama obat batuk, pemahaman dapat membedakan satu merek batuk dengan merek obat batuk lainnya. Misalnya, apakah obat batuk itu membuat kantuk atau tidak membuat kantuk. Ini sangat penting, karena orang bisa saja mengenali suatu merek namun pengenalan merek tidak akan berarti bila orang tidak bisa memebadakan merek itu dengan merek lainnya.

Dengan demikian, interpretasi dihasilkan dari usaha mengkombinasikan ciri-ciri stimulus dan ekspektasi yang semestinya sesuai dengan konteks yang diinginkan. Jadi misalnya, arloji digital tiruan yang dipajang di etalasi toko jam tangan yang sedang memberikan diskon (konteks), cenderung dilihat sebagai barang tiruan (imitasi) yang murah. Sebaliknya, sebuah arloji yang sama ketika dipajang dengan cara menarik di toko jam tangan butik yang mahal (konteks) misalnya, dapat dianggap sebagai jam tangan berkualitas tinggi dan penuh gaya.

Ini memunculkan konsekuensi bahwa kesadaran merek (brand awareness) tidaklah cukup. Ada kebutuhan lain agar merek bisa kuat, yakni pemahaman merek. Jadi kesadaran merek bukan tujuan akhir dari program pengembangan merek. Preposisi pengembangan merek adalah pengalaman (brand experience). Kesadaran merek tidak akan memberikan keuntungan bisnis jika pemahaman yang terkait dengan merek tidak tepat atau tidak akurat.

Kesadaran merek mungkin menjadi hal terakhir yang diinginkan jika merek telah mengembangkan reputasi di antara pengguna atau konsumen. Dengan asumsi bahwa yang terakhir tidak berlaku, maka pemahaman tentang merek dan proposisinya menjadi penting di pasar. Mencapai ini mengandaikan bahwa merek telah diteliti dan didefinisikan secara menyeluruh dan obyektif dan bahwa strategi merek terkait sudah ada, memandu perencanaan dan pelaksanaan komunikasi pasar.

Kesadaran merek tidak akan dengan sendirinya menjamin pemahaman merek, dan pemahaman merek sangat penting jika perilaku pasar ingin diubah demi pembelian, percobaan, dan konsumsi merek. Ketika pasar semakin benar-benar memahami nilai dan keuntungan fungsional dan emosional yang ditawarkan merek, semakin kuat merek tersebut dalam memenangkan loyalitas pelanggan dan share of wallets-nya.

Pemahaman, bukan kesadaran, mendorong perubahan perilaku. Dalam pengertian ini, kesadaran adalah denominasi tujuan terendah (bahwa orang telah mendengar tentang merek), pemahaman jauh lebih tinggi (apa yang orang yakini tentang merek), dan perilaku masih lebih tinggi (bagaimana orang bertindak atau bereaksi terhadap tawaran merek). Artinya, pemahaman, bukan kesadaran, itulah yang mendorong perubahan perilaku.

Pada akhirnya, pengalaman merek yang berkelanjutan di pasar adalah penentu utama perilaku dan pemahaman pelanggan, dan dalam hal ini, pengalaman merek yang hebat memang merupakan cawan suci dari semua ambisi merek. Mengelola dan meningkatkan kesadaran merek berperan penting untuk mengomunikasikan dan mempertahankan manfaat merek yang positif dan pengalaman unik yang hanya dapat diberikan oleh suatu merek.

Dengan cara ini, menumbuhkan kesadaran merek adalah senjata kompetitif yang kuat dan vital. Namun, tanpa pengalaman merek yang pasti, dipahami, dan percaya diri untuk dilayani, kesadaran merek kemungkinan menjadi tidak berdaya. Konsekuensinya, merek harus melaukan aktivitas pemasaran. Dalam konteks saat ini, pemasaran telah beralih dari transaksional ke relationship yang menekankan pentingnya interaksi dan hubungan pelanggan jangka panjang yang sarat nilai.

Sejalan dengan pergeseran perspektif ini, muncul konsep-konsep baru, termasuk customer engagement.   Keterlibatan pelanggan (customer engagement) adalah sebuah proses, bukan akhir. Ini karena keterlibatan pelanggan secara langsung memetakan berbagai perilaku dan sikap pelanggan yang menghasilkan konsekuensi image merek yang positif dan loyalitas.

Keterlibatan pelanggan mengacu pada keterikatan emosional yang dialami seseorang sebagai pelanggan selama interaksi berulang dan berkelanjutan. Keterlibatan terjadi melalui kepuasan, loyalitas, dan excitement dari pengalaman merek. Ketika pelanggan terlibat dengan pengalaman merek, mereka merasa terhubung secara emosional dan bersemangat tentang produk dan kualitas layanan. Disinilah kuncinya. Untuk membangun engagement, customer harus puas dan mempunyai pengalaman yang menyenangkan ketika berinteraksi dengan merek Anda.   

 

Minggu, 06 Maret 2022

BOPET RAJAWALI


Pagi pukul 07.00 Ali Khan dan isterinya melihat seorang lelaki menjinjing sebuah kopor pamitan sama isterinya yang tengah mengandung. Persis di depan tangga pintu rumahnya, lelaki tadi mencium kening sang isteri. 

Sesekali terlihat dia menyeka mata sang isteri, dan dengan saputangan yang sama menyeka hidungnya sendiri.

Mereka berpelukan lama sekali seakan tak mau melepas satu sama lain. Pelahan mereka melepas pelukannya. Lelaki itu pun masuk ke mobil yang menjemputnya. Sang isteri terus memperhatikannya saat sang suami masuk ke mobil. 

Perempuan itu pun terus memandang mobil yang berjalan cepat hingga berbelok kanan saat di tikungan  beberepa puluh meter di sebelah kiri rumahnya. Dia terlihat mengelus perutnya, mengangkat kedua tangannya dan masuk ke rumah.

“Mungkin dia berdo’a,” kata Ali kepada isterinya yang bediri tepat di sampingnya. “Mudah-mudahan,….” jawab isterinya.

Ali lalu menghampiri tetangga suami isteri itu yang kebetulan juga menyaksikan peristiwa tadi. “Suaminya berangkat ke Jakarta untuk bekerja di Bank Indonesia,” kata tetangganya seakan mengetahui pertanyaan yang akan diajukan Ali.

“Masyaallah..” kata Ali dan isterinya seakan bersepakat.



Ali lalu memandangi isterinya yang juga tengah mengandung tujuh bulan. Sang isteri terneyum. “Saat itu saya berdo’a, mudah-mudahan anak saya kelak bekerja di Bank Indonesia,” kata Ali kepada saya saat ngobrol di rumah makannya, Rajawali, di Jl. Ir. H. Juanda, Kamis (3 Maret 2022) lalu.

Dua puluh tiga tahun kemudian, anak pertamanya itu diterima bekerja di Bank Indonesia. “Saya senang luar biasa. Anda bayangkan, pelamar BI kan banyak sekali. Dan untuk masuk BI sulit. Bahkan anak teman saya yang juga kepala Bank Indonesia gagal di test kedua. Alhamdulillah.. Do’a saya terkabul,” katanya. Di sudut matanya terlihat setitik genangan air mata.

Ali turunan ke empat warga India yang tinggal di kota Padang. Nenek moyang dari  Hyderabad, kota di India bagian tengah.  Warga kota ini sebagian besar menganut agama Hindu. Ada juga yang menaut Agama Islam. Jumlah warga Muslimnya setengah dari jumlah warga Hindu. Selama ratusan tahun mereka hidup berdampingan secara damai.

“Kakek saya masih bisa bahasa India, tapi bapak saya tidak.”

Ali memiliki empat putra putri. Yang pertama tadi yang bekerja di Bank Indonesia. Yang kedua lelaki mengelola Restoran Rajawali, Yang  tiga (putri) lulusan (lupa saya) dan bekerja di sebuah perusahaan dan ke empat membantu sang kakak mengelola restoran Rajawali.

Di Padang, Rajawali memiliki empat cabang. Pusatnya ya di Jl. Ir. H. Juanda tadi. Ini bukan retoran kaleng-kaleng. Setiap hari, terutama hari libur, restorannya selalu penuh. Orang bergiliran keluar masuk restoran yang luasnya sekitar 300 meter persegi itu. 

Kebanyakan mereka adalah keluarga. Restoran ini menyediakan menu yang berbeda. Ada soto Padang, cendol dan teh telua (teh telur). Yang paling unik – menurut saya dan ini yang menjadi favorit saya – adalah menu gado-gado.

Gado-gado Rajawali – selain teh telua – unik. “Bumbunya kami racik langsung bila ada pesanan. Kacangnya lokal khas Minang (lupa saya namanya, Tojin?), dan diramu dengan santan,” kata Ali. “Harus dimakan disini. Kalau dibawa ke luar, misalnya ke rumah, rasanya sudah berbeda,” kata Ali.





Lalu berapa omsetnya? “Sehari kami menghabiskan sekitar 70-00 kg dagaing untuk soto. Bahkan kalau liburan bisa sampai 100 kg. Daging itu dipasok oleh satu penyalur yang kami percaya. Daging-daging itu kami masak sore dan malam hari, sementara bumbu-bumbu dan memasaknya pada pagi hari sebelum buka.” Restoran ini buka 07.00 hingga 14.30 setiap hari.

Pandemi? “Awal pandemi kami sempat tutup 14 hari. Selama tutup gaji karyawan tetap dibayarkan dengan besaran 75% dari yang biasa mereka terima. Alhadulillah, setelah buka yang datang tidak berkurang.”

Selasa, 15 Februari 2022

MEDICI EFFECT




Medicis dikenal sebagai keluarga yang menekuni bisnis perbankan di Florence, Italia. Mereka gemar mendanai para pencipta dari berbagai disiplin ilmu. Karena keluarga ini, beberapa orang dari berbagai profesi seperti pematung, ilmuwan, penyair, filsuf, pemodal, pelukis, dan arsitek sering berkumpul di kota Florence.

Di sana mereka berdiskusi satu sama lain, belajar dari satu sama lain, meruntuhkan penghalang antara disiplin dan budaya, dan menemukan hal-hal baru. Ketika individu-individu ini terhubung, ide-ide baru berkembang di persimpangan bidang masing-masing. Mereka bersama-sama menempa dunia baru berdasarkan ide-ide baru sehingga melahirkan Renaisans, salah satu era paling inventif dalam sejarah.

Kemampuan menghubungkan pertanyaan, masalah, atau ide yang tampaknya tidak terkait dari berbagai bidang, merupakan inti dari DNA innovator. Para innovator inilah yang menjadikan Florence menjadi kota pusat ledakan kreatif, salah satu era paling inovatif dalam sejarah. Efek dari keluarga Medici dapat dirasakan bahkan sampai hari ini.

Dalam buku The Medici Effect: What Elephants and Epidemics Can Teach Us about Innovation (Harvard Business School Press, 2006) Frans Johansson menulis bahwa seseorang bisa menciptakan hal-hal baru (baca inovasi) yang hebat dengan cara berinteraksi dengan orang-lain lain dalam suatu tim atau organiasi misalnya.

Orang dapat melakukannya dengan menyatukan berbagai disiplin dan budaya dan mencari tempat yang memungkinkan satu sama lain terhubung. George Soros, salah satu investor paling dihormati saat ini, untung besar ketika pada 1992 menggoyang Bank of England.

Soros menghasilkan keuntungan lebih dari $ 1 miliar haya dalam  satu sore dengan bertaruh bahwa pound sterling dinilai terlalu tinggi.  Peristiwa itu terkenal dengan sebutan Black Wednesday. Meskipun Soros  juga mengalami kerugian yang cukup besar, rekam jejak Soros sebagai investor sangat mencengangkan. Dia telah menghasilkan miliaran untuk dananya.

Warisan terpentingnya bukanlah soal uang yang dia kumpulkan, melainkan ide-idenya tentang demokrasi, filosofinya tentang kapitalisme, dan pendekatannya terhadap filantropi. Soros mengumpulkan ide-ide dari orang-orang di sekitarnya yang memiliki latare belakang berbeda. Ada yang ahli di bidang keuangan dan filsafat untuk menciptakan strategi filantropi yang inovatif.

Strategi itu, yang belum pernah terjadi sebelumnya, berfokus pada transformasi negara menjadi masyarakat yang didasarkan pada pengakuan bahwa tidak ada yang memonopoli kebenaran — apa yang disebutnya “Open Societies”. Disini Soros menemukan persimpangan. Namun, dia menemukan cara untuk menghubungkan bidang yang benar-benar terpisah dan dia berhasil melakukannya dengan cara yang berarti. Hasilnya, seperti yang dapat Anda lihat dari berita-berita yang selama ini membuat Anda terkesima dan mengagumi, atau mungkin mencelanya.

Rabu, 19 Januari 2022

Pemenang dan Pecundang: Mengapa Perusahaan Perlu Beradaptasi


Selama bertahun-tahun produk telah menjadi andalan utama bagi perusahaan agar berhasil dan eksis di pasar. Banyak perusahaan berhasil dan sukses karena menciptakan produk yang luar biasa dan membangun merek yang disukai.

Tetapi di dunia dengan persediaan yang tidak terbatas seperti sekarang ini, produk yang luar biasa dan merek yang menarik tidak cukup. Untuk mendapatkan keunggulan dalam persaingan, perusahaan perlu memberikan layanan yang luar biasa. Jadi dalam ekosistem merek sekarang, suatu merek yang berhasil membutuhkan setidaknya tiga hal penting; produk, merek, dan layanan.


Dalam buku Conversational Marketing (Wiley, 2019), David Cancel menulis pelanggan tidak hanya peduli tentang apa yang mereka beli (produk) dan dari siapa mereka membelinya (merek), tetapi juga bagaimana mereka dapat membeli (layanan). Mereka peduli dengan proses pembelian itu sendiri. 

Jika proses proses pembeliannya memakan waktu terlalu lama, atau terasa terlalu rumit, atau tidak memenuhi harapan mereka, kemungkinan pelanggan potensial tersebut akan menghabiskan uang mereka dengan pesaing.

Pada akhirnya, Gillette dapat menyadari bahwa mereka perlu beradaptasi dengan perubahan mendasar dalam cara orang lebih memilih untuk membeli. Pada tahun 2017, mereka meluncurkan layanan pisau cukur langsung ke konsumen, yang diberi nama Gillette On Demand. 

Sementara Gillette (setidaknya untuk saat ini) mampu mengatasi badai yang dibawa oleh Dollar Shave Club dan layanan berlangganan pisau cukur lainnya, tidak semua perusahaan yang berfokus pada pasokan seberuntung itu.

Ketika Amazon pertama kali mulai menjual buku secara online pada tahun 1995, "superstore" brick-and-mortar mendominasi industri perbukuan. Borders misalnya, mencetak penjualan tahunan sekitar $1,6 miliar. Berapa lama Borders mampu mencetak penjualan jumbo itu? Apakah mereka bisa bertahan? Nyatanya tidak.  

Pada saat ada kekhawatiran yang berkembang bahwa superstore seperti Borders akan mengganggu toko buku lokal yang lebih kecil, Amazon datang dan menarik karpet keluar dari bawah seluruh industri. Pada tahun 2006, Amazon telah melampaui Borders dalam pendapatan tahunan dan pada tahun 2011, Borders, mantan raksasa ritel buku, gulung tikar.

Borders adalah tipikal toko yang menganut komunikasi satu arah. Anda lihat promo yang disebar melalui flyer atau iklan di koran atau majalah, dan tertarik, maka Anda datang ke toko. Ketika membeli And amungkin dilayani tenaga penjual atau langsung mengambil dan membayarnya di kasir. Selama proses itu, Anda membutuhkan waktu sekian menit atau bahkan jam.

Di Amazon, calon pembeli cukup browsing di rumah atau dimana saja. Pesan, diresponse, bayar dan Anda mendapat semacam bukti bayar, dan langsung diantar. Sampai di rumah pun ada bukti pengiriman. Ini artinya ada komunikasi dua arah antara pembeli dan penjual yang sifatnya langsung. Amazon berhasil menjadi toko yang memanfaatkan teknologi, sesuatu yang telah mengubah segalanya, terutama komunikasi.

Ini berarti pula bahwa komunikasi pelanggan yang efektif sangat penting untuk bisnis apa pun, terutama dalam penjualan dan pemasaran. Dengan mengizinkan bisnis Anda berkomunikasi dengan pelanggan secara real time--saat itu paling nyaman bagi mereka--pemasaran percakapan meningkatkan pengalaman pelanggan, menghasilkan lebih banyak prospek, dan membantu Anda mengubah lebih banyak prospek menjadi pelanggan.

Minggu, 02 Januari 2022

Melampui Tiga Krisis


Tiga pekan lalu, sahabat saya  -  Simon Jonatan -- kirim kabar via What’s App. Intinya dia mengabarkan kalau masa kerjanya sebagai Presiden Direktur PT Bintang Toedjoe berakhir 31 Desember 2021. Kaget tidak kaget mendengarnya.

Tidak kaget karena awal 2020, Simon sudah mengisyaratkan bahwa tahun 2021 dia balik lagi ke habitatnya di PT Swaragangsing, sebuah perusahaan yang bergerak di jasa konsultansi pemasaran. Sampai awal Desember 2021, tak ada kabar. Baru pada minggu kedua itu Simon mantab memberitahu saya.

Beberapa teman di Majalah Mix, SWA dan media lainnya kaget mendengar kabar itu. Mereka bertanya Simon akan pindah kemana. Beberapa teman yang kontak Simon menanyakan itu belum mendapat jawaban.

Simon dikenal akrab dengan media. Teman-teman mengenal Simon sebagai eksekutif yang identik dengan Extra Joss, sebuah merek yang dibesarkannya. Alumni jurusan Teknologi Industri IPB itu membesarkan ExtraJoss dengan terobosan pemasaran yang tidak biasa. 

Tak banyak eksekutif perusahaan se-bejo Simon Jonatan.  Dia mampu membuat sesuatu menjadi luar biasa. Simon juga mampu membalikkan keadaan dari merek yang rugi, pasarnya tergerus dimakan pesaing, bahkan diperkirakan jatuh, menjadi merek yang bersinar kembali.  Kilas perjalanan kariernya mirip Steve Jobs; membesarkan merek, meninggalkan merek itu, diminta kembali mengendalikan merek yang kinerjanya melorot , dan berhasil memulihkannya.

Simon menjadi pemain utama dalam membesarkan merek, Extra Joss. Saat ExtraJoss besar, Simon meninggalkannya dan sibuk dengan bisnis Swagangsing, konsultan pemasaran. Ditinggal Simon, pasar ExtraJoss tergerus oleh manuver pesaingnya. 

Pimpinan dan pemilik Kalbe Farma sebagai induk Bintang Toedjoe mendatangi Simon dan memintanya bergabung kembali.  Dia berhasil membalik keadaan sehingga ExtraJoss moncer kembali.  Bahkan ketika pandemi Covid-19 merebak, Simon berhasil membuat Bejo dengan jahe merahnya yang sebenarnya follower di kategorinya, menjadi merek produk yang bersinar.

Ketika dia dipercaya mengelola ExtraJoss yang muncul di tengah pasar minuman berenergi yang dikuasai merek kemasan botol, muncul dalam kemasan sachet. Selain harganya jauh lebih murah dan praktis, kemasan sachet menjadikannya sebagai pembeda.

Tagline iklan yang diluncurkan Maret 1996 “Ini biangnya. Buat apa beli botolnya?” memikat dan membumi. Daya tariknya semakin kokoh karena dukungan Donny Kesuma, sang bintang iklan yang berprofesi sebagai atlet dan artis sinetron berbadan kekar itu.

Banyak orang berpendapat bahwa tagline itu seakan-akan menyindir Lipovitan kemasan botol yang sedang menjadi raja pasar minuman energi saat itu. Penjualan Extra Joss booming hingga mencapai Rp 10 miliar dan terus meningkat tiga kali lipat per tahun. ExtraJoss pun menjadi tulang punggung Bintang Toedjoe.

Diurut dalam timeline bisnis dan kariernya, Simon lulus tiga kali ujian.  Ketika bergabung dengan Bintang Toedjoe, tahun 1990an, Simon Jonathan tidak pernah membayangkan bahwa dia dan perusahaan tempatnya bekerja  bakal menghadapi tiga kali krisis hebat.  Krisis pertama terjadi pada tahun 1998, yang kedua terjadi pada tahun 2008 dan terakhir tahun 2020. Dalam situasi goncangan hebat krisis-krisis tersebut, tak banyak perusahaan atau individu yang berhasil selamat, namun Bintang Toedjoe yang dinakhodai Simon berhasil melaluinya.

Tahun 1998 – saat Indonesia berada pada puncak krisis moneter dan reformasi politik 1998 – posisi Extra Joss sebagai market leader justru semakin kuat.  Penjualannya melejit dan menjadikan Extra Joss sebagai produk konsumer pertama di Grup Kalbe yang penjualannya tembus Rp 100 miliar per tahun.  Ini amunisi bagi Extra Joss untuk demakin agresif dan percaya pada kekuatan produk serta tagline. Salah satu iklan ExtraJoss yang terkenal : Boleh ceplas-ceplos, asal jangan adu jotos dan Bercerai kita ngos, bersatu kita JOSS makin memperkokoh penjualan ExtraJoss dan posisinya sebagai marlet leader.

Namun di tengah-tengah euphoria kesuksesan itu, tahun 2002, Simon mengundurkan diri dari Bintang Toedjoe.  Sejatinya,  saat keluar,  masih ada visi Simon yang belum terwujud, yakni menjadikan herbal sebagai tulang punggung bisnis sebelum keluar dari Bintang Toedjoe.  Itu sebabnya, sekeluarnya dari Bintang Toedjoe dan  fokus pada PT Swaragangsing, diam-diam  melalui perusahaannya itu,  Simon melakukan riset pasar terkait herbal.  Hasil riset itu menunjukkan potensi besar di bisnis herbal.

Dari hasil riset herbal tersebut, membuat Simon semakin yakin bahwa masa depan herbal dan produk-produk turunannya adalah sangat besar. Ini juga sejalan dengan trend dunia yang “back to nature”, memakai “herbal ingredients” dan sebagainya untuk konsumsi sehari-hari, suplemen, atau untuk pengobatan (natural remedy).

Delapan tahun setelah mengundurkan diri dari Bintang Toedjoe, 16 September 2010 Simon pulang kandang.  Keputusan itu dibuat setelah para pendiri Kalbe, perusahaan induk Bintang Toedjoe, terus menerus merayunya untuk “menyelamatkan” anak yang dilahirkannya yang saat itu sedang dalam kondisi terpuruk. Simon diminta mengembalikan pamor Extra Joss dan mengembalikan fitrah pertumbuhan perusahaan. “Bintang Toedjoe telah kehilangan omset produk utama sebesar 70%. Dan, saya diberi waktu tiga tahun untuk mengembalikannya,” ungkap Simon.

Saat bergabung kembali, posisinya masih direktur pemasaran.  Sebelum masa tiga tahun, pasar Extra Joss ngejoss kembal dan marwah Bintang Toedjoe kokoh kembali. Rahasianya?  “Tahun pertama -- tiga-enam bulan pertama-- saya fokuskan ke marketing & bisnis development, R&D, dan keuangan,” ungkap Simon. Dia mentransformasi Bintang Toedjoe dalam arti melakukan perubahan mendasar  dalam cara bisnis dijalankan untuk membantu mengatasi perubahan lingkungan pasar yang membuat perusahaan sakit. Ibarat mesin, kondisi lama itu harus dibongkar dan menggantinya dengan format atau komponen-komponen baru.

Keberhasilan itu membuat dia naik posisi menjadi Presiden Direktur. Saat itulah, dia membuktikan bahwa visinya  sangat relevan, dan terbukti saat pandemic Covid-19. Pertengahan 2020, Bejo Jahe Merah, sirup untuk membantu meredakan efek masuk angin yang dijual dalam kemasan sachet “meledak”.  Awal pandemic Covic-19 tahun 2020 menjadi salah satu titik berpengaruh terhadap jahe merah dan produk turunannya di Indonesia. Ketika obat atau vaksin untuk virus Covid19 belum ditemukan, maka orang mencari berbagai hal untuk meningkatkan daya tahan tubuhnya, termasuk mengikuti langkah-langkah yang dilakukan orang yang menjadi panutan.  Ketika Presiden Joko Widodo minum empon-empon, maka seketika empon-empon menjadi laris manis untuk mencegah covid.

Hal ini juga berpengaruh kepada penjualan Bejo Jahe Merah. Saat empon-empon menjadi issue untuk mencegah covid, maka BT memutuskan untuk semakin memperkenalkan Jahe Merah sebagai ghost brand yang dipopulerkan. Jahe merah muncul berkali-kali di detik.com dan media online lainnya sebagai content marketing.

Jahe merah juga menjadi bahasan utama para para KOL (key opinion leader) sehingga jahe merah mendadak menjadi barang yang dicari-cari dan harganya ibarat emas. Harga jahe merah di pasaran yang biasanya Rp 25,000 perkilo, melonjak menjadi Rp 100,000 perkilo dan barangnya stock out. Kepopuleran jahe merah ini, bahkan menarik perhatian stasiun TV Jepang NHK dan mengulas jahe merah. Dalam ulasan itu, BT menjadi bagian dari business report pandemi covid di Indonesia.

Efeknya, selama Maret-April 2020, omset Bejo Jahe Merah meningkat tiga kali lipat.  Keberhasilan ini tidak bisa dilepaskan dari keberhasilan ghost branding jahe merah di berbagai media. Peningkatan omset Bejo Jahe Merah juga berdampak ke kapasitas produksi internal.  Produksi farmasi Bintang Toedjoe running full shift, saat perusahaan lain justru ditutup selama PSBB.

Bisa jadi ada faktor bejo. Namun, di balik keberuntungan itu ada kekuatan yang membuat Simon mampu menangkap peluang yang muncul di balik krisis-krisis yang terjadi. Kekuatan pertama adalah keyakinan Simon pada visi perusahaan yang juga selaras dengan visi dirinya.

Visi mencerminkan ide yang ingin dicapai. Tantangannya adalah sejauh mana visi tersebut mampu memotivasi anggota organisasi untuk memberikan kinerja yang unggul, dan sejauh mana visi menentukan tujuan serta bagaimana tujuan itu dapat menguntungkan anggota.

Disini Simon merefleksikan dirinya sebagai transformational leader, pemimpin yang memotivasi pengikutya untuk mencapai tujuan perusahaan.  Dia berperan lebih dari pemimpin yang transaksional dan menciptakan nilai lebih bagi organisasi.  Pemimpin seperti ini bertindak sebagai mentor dan penasihat, serta memperhatikan pengembangan pribadi, pembelajaran, dan penyediaan kebutuhan karyawan.  

Tahun-tahun pertama 12 tahun sesi kedua bergabung Bintang Toedjoe, Simon selalu wanti-wanti ke karyawan tentang pentingnya turn around. Selanjutnya, dia membangun pondasi sustainability dengan menjadikan herbal sebagai tulang punggung bisnis.  Infrastruktur rantai pasokan bahan baku diperkuat dengan meningkatkan kesejahteraan petani pemasok melalui inisiatif yang dalam bahasa Michael Porter dan Mark Krammer sebagai Creating Shared Value (CSV).

Itu sekaligus membuktikan komitmen Bintang Toedjoe dalam  pengembangan komunitas dan sebagainya. Komitmen penting lainnya adalah penguatan  Environmental, Social And Corporate Governance (ESG). Salah satunya adalah pembangunan pabrik dengan konsep green building dan taman herbal bejo sebagai destinasi wisata di Deltamas, Cikarang, Jawa Barat.

Simon memberikan tantangan, misi, perspektif yang lebih luas, rasa hormat, dan kepercayaan bagi karyawan, dan menjadi panutan bagi karyawan mereka. Dia menciptakan suasana kepercayaan dan memotivasi karyawan untuk bekerja bagi organisasi di luar kepentingan pribadi mereka.

Suasana batin seperti itulah yang berhasil menciptakan kekuatan kedua, yakni keyakinan bahwa pada setiap krisis selalu ada peluang.  Cara pandang ini berbeda dengan model linier yang melihat krisis sebagai ancaman. Simon percaya bahwa di dalam kehidupan selalu ada harmoni, ada keseimbangan, ada yang baik dan ada yang sebuah buruk. Demikian dengan krisis, di dalamnya terdapat dua kondisi yakni peluang dan ancaman. Ketika seseorang melihat krisis sebagai ancaman, yang sering terjadi adalah kepanikan, termasuk dalam pengambilan keputusan tentang bagaimana keluar dari krisis itu.

Dua hal tersebut telah menginspirasi dan menuntun Simon menemukan cara bagaimana mengendalikan biduk perusahaan yang besar itu selamat dari krisis. Karena situasinya yang tidak biasa, Simon berkeyakinan bahwa untuk selamat dari krisis diperlukan langkah-langkah yang tidak biasa. Acuannya adalah jika seorang pimpinan melakukan sesuatu yang biasa dilakukan sebagaimana saat tidak krisis, itu menandakan pimpinan itu tidak siap menghadapi krisis.

Kekuatan ketiga adalah, keyakinan Simon bahwa bejo atau keberuntungan merupakan fungsi dari peluang atau kesempatan dan kesiapan.  Contoh paling sederhana adalah ketika berada dalam situasi krisis. Dapat disaksikan bahwa dalam situasi krisis kebanyakan perusahaan atau merek menghentikan promosi misalnya iklan mereka. Ini merupakan fenomena yang umum.

Namun bagi orang yang mau bertindak tidak biasa, dia melihat itu sebagai peluang. Kenapa? Ketika dalam suatu kondisi orang tidak menampakkan diri, orang gampang melupakannya.  Itu sebabnya, dalam situasi seperti itu merek atau perusahaan yang beriklan misalnya, dia berpeluang untuk menggantikan posisi merek atau perusahaan yang tidak beriklan itu. Ini karena orang lebih ingat pada mereka ketimbang merek atau perusahaan yang sat itu tidak menampakkan diri.

Tak mudah menjadi pemimpin transformasional. Ini karena didalamnya terdapat beragam kepentingan. Hanya pemimpin yang tahan banting dan memiliki strategi serta visi kuat yang berhasil melalui ini.  Namun, semua itu tidak akan mulus tanpa dukungan stakeholder, terutama pemegang saham, karyawan, konsumen. Disini Simon berhasil membangun DNA Transformasional, sebuah tim transformasi yang bekerja dan mendemokrasikan munculnya ide dan inovasi.

Semuanya dimulai dan diakhiri pelanggan. Pada titik inilah Simon selalu mendengungkan #TanpaKalianPastiTidakTerjadi. Akan adakah babak ke 3 panggilan ke Simon untuk mengelola bisnis Bitang Toedjoe dan Extra Joss?