Change or Die – Pengantar Komunikasi Perubahan

Dalam 150 tahun sejarahnya, Nokia telah berkali-kali diterjang badai. Berkali-kali itu pula ia selamat. Rahasianya? Transformasi.

Dimulai sebagai pabrik kertas di Finlandia pada tahun 1865 dan kemudian pindah ke industri lain dan negara lainnya. Nokia juga pernah nyaris bangkrut. Badai perubahan itu telah menciptakan ancaman sekaligus peluang bagi Nokia. Dan Nokia menganggap badai itu sebagai peluang. Dalam 150 tahun sejarahnya, Nokia telah berkali-kali melakukan perubahan. 

Selama itu, Nokia telah menjadi perusahaan yang kokoh. Namun,  sampai tahun 1980-an ketika teknologi mobile mulai lepas landas,  belum memantapkan dirinya sebagai perusahaan yang memproduksi peralatan jaringan dan telepon. Baru masuk dekade 1990an, Nokia secara pelahan namun mantap bergerak menjadi pemimpin di industri seluler.

Pada tahun 2007, perusahaan menjadi pemain dominan di bisnis ponsel, dengan pangsa pasar global 40%. Dominasi itu tercapai berkat teknologi unggul dan keuntungan skala yang sangat besar yang diraih Nokia. Namun bagaimanapun, hanya dalam waktu lima tahun kemudian, Nokia mengalami krisis yang parah: kapitalisasi pasarnya turun 96%. Perusahaan itu seakan membakar uang tunai, dan kerugian operasional lebih dari $ 2 miliar dalam enam bulan pertama tahun 2012.

Namun Nokia banyak belajar dari pengalamannya. Penurunan kijerja itu membangunkan semangatnya untuk melakukan perubahan dramatis. Agenda strategis besar pertamanya adalah

menemukan jawaban atas kerisauan tentang nasib bisnis telepon seluler, apakah tetap di bisnis itu atau melepaskannya alias mundur.

Dalam ekosistem persaingan  bisnis telepon seluler, iOS Apple dan Android Google dengan cepat menangkap pasar yang lebih besar dan makin membesar. Mereka memberikan sinyal-sinyal yang menunjukkan bahwa strategi pengembangan ponsel berbasis alternative seperti Windows tidak mungkin mampu menyelamatkan perusahaan. Itu berarti peluang Nokia untuk Berjaya lagi di pasar seluler sangatlah kecil.

Keputusanpun dibuat.  Nokia memutuskan untuk menjual bisnis telepon selulernya ke Microsoft. Divestasi tersebut merupakan bagian dari kesepakatan senilai $ 7,2 miliar pada bulan September 2013.

Setelah divestasi, pekerjaan rumah masih ada. Nokia memiliki tiga portofolio bisnis yang sangat berbeda: infrastruktur jaringan, layanan pemetaan, dan lisensi teknologi dan paten. Perubahan ini membawa perusahaan ke keputusan strategis besar berikutnya: Haruskah Nokia mengembangkan dirinya sebagai perusahaan yang memiliki banyak portofolio bisnis, atau haruskah Nokia memfokuskan kegiatannya?

Fenomena diatas menggambarkan perusahaan atau organisasi selalu menghadapi tantangan besar untuk bisa mengelola perubahan baik internal maupun eksternal secara efektif. Agar bisa bertahan di tengah arus perubahan lingkungan yang semakin dinamis, perusahaan atau organisasi harus terus-menerus melakukan perubahan strategi, struktur, proses, budaya dan melakukan adaptasi secara cepat. Bila perusahaan atau organisasi tidak mampu melakukan perubahan, mereka sulit bertahan atau berkembang.

Perubahan berarti berpindah atau bergeser dari satu kondisi atau situasi atau keduanya ke kondisi lainnya.  Perubahan yang terjadi dalam organisasi, sebagian besar, tidak terencana dan bertahap.  Perubahan tidak terencana berarti bisa kemana-mana, bisa ke arah yang lebih baik atau ke yang lebih jelek.

Perubahan memunculkan VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous), tak terkecuali apakah perushaan itu terencana atau tidak. Bedanya hanya kalau yang yang terencana, risiko sudah diantisipasi.

Pada titik tertentu, VUCA mengakibatkan sebuah organisasi atau perusahaan tumbang.

Ini mengisyaratkan bahwa perubahan itu harus berarah, yakni ke arah yang lebih baik, membutuhkan langkah besar, bisa mempengaruhi sistem, tidak biasa-biasa saja, dan bukan yang biasa terjadi sehari-hari.

Perubahan adalah bagian dari kehidupan organisasi, dan keberlanjutan dan pertumbuhan organisasi bergantung pada perubahan dan transformasi. Manajemen perubahan berarti proses membantu individu, kelompok, atau organisasi berubah.

Dalam bahasa manajamen, ada proses transformasi yang berarti capaian yang dikejarnya adalah melampaui dari keadaan statis. Terjemahan trans berarti melampaui atau naik di atas. Maksudnya, ketika suatu organisasi atau perusahaan melakukan transformasi, ia harus melalui proses yang kolaborasi yang meliatkan kelompok maupun individu.

Noel Tichy dan Mary Anne Devanna, dalam karya klasik mereka tahun 1986, menguraikan proses tiga langkah untuk mengubah organisasi: (1) merevitalisasi, (2) menciptakan visi baru, dan (3) melembagakan perubahan. Transformasi membawa perubahan dinamis dalam suatu organisasi.

Disitulah peran penting manajemen. Kata "manajemen" menyiratkan upaya terbaik untuk mengelola dan mengimplementasikan perubahan kea rah yang diinginkan. Untuk mengendalikan arah itu dibutuhkan leader sebagai sopir.

Akhir tahun 1990an, banyak orang terheran-heran, kenapa banyak perusahaan Jepang yang mencatatkan kinerja bagus walaupun kondisi makro ekonomi Jepang jelek. Sejumlah perusahaan Jepang mempertahankan atau memperluas kepemimpinan internasional mereka di sektor-sektor tertentu.

Di buku  Transformational CEOs: Leadership And Management Success in Japan,  Kimio Kase dan kawan-kawannya menulis, salah satunya karena kepemimpinan yang mampu memberikan dan mengendalikan arah.

Ketika Carlos Ghosn diajak masuk ke Nissan, perusahaan itu nyaris bangkrut. Nissa kekurangan uang, dan tidak mampu melakukan investasi lini produk yang diperlukan. Nissan dihimpit berbagai masalah mulai dari kapasitas yang berlebih, apresiasi yen, transfer produksi ke luar negeri, dll.

Ghosn meluncurkan Rencana Revival Nissan (NRP) tiga tahun dengan sejumlah tujuan konkret. Dia berjanji akan mengundurkan diri jika tujuan ini tidak tercapai dalam waktu yang ditentukan.

Pada awal 2000-an, dia melancarkan kampanye perampingan yang paling agresif di industri mobil. Dia banyak dimusuhi orang, terutama di internal Nissan.

Tetapi, Ghosn yakin harus melakukan itu. Hasil yang dicapai luar biasa. Dia menjungkirbalikkan kondisi dan posisi Nissan yang berada di ujung tanduk  menjadi ujung tombak penyelamatan  Nissan dari kebangkrutannya yang hampir terjadi pada tahun 1999. Dia lalu mendapat julukan "Mr. Fix It."