Ketika Brand Portfolio Harus Dirampingkan

            Penggelembungan merek tanpa diikuti strategi yang matang ternyata  menimbulkan dampak yang dramatis, terutama di industri consumer packaged goods (CPG). Bagaimana agar tetap selamat?

            Beberapa waktu lalu, perusahaan global seperti Sara Lee, Heinz dan Kraft harus menerima kenyataan bahwa kondisi perusahaannya berada diambang kebangkrutan kronis akibat keliru menerapkan strategi akuisisi dan diversifikasi brand. Mereka tidak menyadari bahwa langkah tersebut berbuntut pada pembengkakan biaya dan pemekaran jabatan (brand portfolio). Pada akhirnya situasi ini menciptakan kekakuan manajemen, lambat mengambil keputusan, informasi yang bias di level top manajemen dan tumbuhnya ketegangan stakeholder dengan manajemen.

            Kendati langkah penyelamatan sempat ditempuh lewat program perampingan jabatan dan pemangkasan merek, namun itu tidak mampu mengubah situasi. Kekeliruan strategi telah membuahkan dampak. Bahkan sumber penghasilan perusahaan tidak lagi  mampu untuk membayar karyawan. “Bukan hal mustahil kondisi ini melanda perusahaan global. Kalau sudah begini kasusnya, perusahaan tinggal menunggu bom waktu kejatuhannya,” ungkap Nikhil Bahadur, konsultan perusahaan global sekaligus principal Booz Allen Hamilton di USA.  

            Semestinya, menurut Bahadur – bersama Edward Landry dan Steven Treppo menulis artikel “How to Slim Down a Brand Portfolio” – kita bisa belajar dari Unilever, perusahaan global yang sukses menerapkan strategi akuisisi dan brand portfolio. Hal fundamental yang dilakukan Unilever adalah bahwa akuisisi tersebut harus  sejalan dengan strategi investasi pada merek-merek yang masih mempunyai potensi untuk tumbuh di pasar yang juga berkembang pesat.

            Salah satunya pada dekade 2000 lalu dimana Unilever  mengakuisisi perusahaan parfum Elizabeth Arden dan sirop Golden Griddle. Bahkan pihak manajemen meluncurkan pakem yang disebut “Path to Growth” yang menargetkan memasukkan hingga 1.200 brand portfolio dalam lima tahun mendatang.

            Akuisisi Unilever dalam beberapa tahun terakhir ini telah mendongkrak tingkat penjualan sampai 15%. Padahal, tahun 1999 lalu hanya sebesar 11,2%. Hingga tiga tahun terakhir, Unilever telah menginvestasi lebih dari 100 perusahaan – termasuk di dalamnya perusahaan Knorr, Dove, Hellman’s, Lipton dan Bird”s Eye - dengan total penjualan produknya di atas 27 miliar dollar AS.

            Sukses akuisisi yang diraih perusahaan raksasa global Unilever ini di samping bermotif  investasi terhadap brand yang prospek, juga dilandasi motif lain, yakni motivasi untuk mencoba pada sebuah kategori produk baru, mencari kompetensi yang dibutuhkan dengan cara yang lebih cepat (misalnya jaringan bisnis atau  customer base-nya), serta  mencari pijakan untuk menyerbu pasar pada kategori yang belum dikenalnya. Lebih jauh,  strategi akuisisi yang mampu memberi kontribusi yang gemuk terhadap total pendapatan perusahaan, tak ayal Unilever akan terus melanjutkan pengembangan bisnisnya melalui akuisisi dan berbagai inovasi guna memenuhi kebutuhan konsumennya.

            Belakangan, akuisisi seperti yang dilakukan Unilever ini diikuti oleh perusahaan-perusahaan lokal/multinasional dalam ekspansinya ke pasar global,  baik yang dilakukan lewat akuisisi bisnis maupun akuisisi merek.

            Lantas, apa yang harus dilakukan perusahaan saat memutuskan untuk menempuh akuisisi ataupun diversifikasi brand? Terhadap hal ini,  Nikhil Bahadur menyuguhkan formula yang setidaknya dapat menjadi pegangan dalam menerapkan strategi tersebut. “Langkah pertama yang harus diambil perusahaan adalah kemampuan mengeksploitasi kategori tertentu hingga mendatangkan keuntungan. Dari sini kemudian membangun brand portfolio yang tangguh,” katanya.

            Perusahaan Frito-Lay misalnya, berani investasi jutaan dolar AS untuk membenahi sistem distribusi yang langsung ke toko-toko dengan dukungan database teknologi. Kemudian Wringley, brand permen karet dan gula-gula tersohor yang mengekploitasi areal sekitar mesin kasir pertokoan sebagai areal merchandisingnya. Konsumen bisa langsung menambahkan tagihan pembayarannya saat diketahui Wringley dipajang dekat mesin kasir dan langsung membelinya. Cara ini merupakan sukses perusahaan dalam mengekploitasi kategori tertentu  hingga mendatangkan keuntungan yang optimal.

            Frito-Lay tidak perlu melakukan inovasi produk atau meninjau kembali harga jual ke konsumen, tapi cukup dengan membangun sistem distribusi yang jitu untuk menuai profit. Begitupun Wringley, penempatan merchandising di dekat mesin kasir merupakan solusi tepat  tanpa harus mengubah kemasan produk atau inovasi lainnya. Inilah yang oleh Nikhil Bahadur disebut kemampuan mengeksploitasi kategori tertentu hingga mendatangkan profit (exploit advantaged capabilities).

Terkadang perusahaan mempunyai berbagai macam merek sesuai dengan portfolio bisnisnya. Tiap-tiap merek akan melayani sebuah sasaran pasar yang ditugaskan oleh strategi di tingkat korporat, fungsional maupun unit bisnis.Misalnya Toyota punya Lexus, dan Honda punya Accura untuk melayani sasaran pasar yang berbeda. Pemahaman seperti inilah yang mestinya dikembangkan perusahaan, yakni menetapkan pada segmen, kategori atau aspek mana yang kemungkinan bisa memegang peran penting sehingga perusahaan akan menuai profit besar.

Menjadi tugas top manajemen untuk menetapkan kategori-kategori yang dapat menjadi mesin uang perusahaan, seperti kategori merek dagang kuat, job description yang jelas, penunjukkan jabatan sesuai kapabilitas atau menciptakan inovasi baru untuk menambah profit. Pada perusahaan rokok umpamanya, inovasi produk dengan meluncukan tembakau tanpa asap bisa jadi merupakan langkah strategi mengejar koherensi (pursue strategic coherence) demi meraup keuntungan.

Sayangnya, ungkap Nikhil, banyak perusahaan  menanamkan uangnya dalam kategori yang keliru dan tidak strategis. Jika perusahaan terus terlena dan tidak menyadari kekeliruan ini, dampaknya akan mengganggu eksistensi perusahaan. Cadbury-Schweppes misalnya, manajemennya mulai menyadari kekeliruan dan memutuskan tetap bermain di produk permen. Produk minuman yang sebelumnya juga digarap Cadbury mulai ditinggalkan karena pasarnya di Eropa kurang menguntungkan.

Langkah terakhir yang mesti dicermati perusahaan menyangkut aset perusahaan. Apakah nilai asetnya masih mampu menggerakkan roda perusahaan kendati sebagian besar bujetnya dialokasi untuk membiayai implementasi strategi yang diambil? Sebab, strategi pada dasarnya adalah investasi yang harus dibayar mahal, termasuk pada biaya upah bagi para karyawannya.

            Terlebih pada karyawan, yang boleh jadi untuk sementara tidak “terkait” dengan kondisi perusahaan. Baik saat profit maupun saat perusahaan rugi, harus ada anggaran untuk membayar gaji mereka. Memangkas struktur jabatan yang terlalu panjang atau membayar lebih tinggi pejabat dengan skill dan kapabilitas yang lebih unggul merupakan cara bijak manajemen untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan.

            “Diversifikasi brand maupun pengembangan bisnis perusahaan pada hakekatnya bukanlah menambah struktur jabatan secara membabi buta, namun membangun job description secara profesional dan proporsional dengan dilandasi strategi yang jitu,” tandas Nikhil Bahadur.